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文 | 浪潮新消費，分享 | 馮重光（中信證券首席行業分析師）
服裝作為“衣食住行”中的頭號基礎消費品，一直以來都是各大電商平台，以及線下消費的主要品類。其中，運動鞋服市場約3000億，是服裝行業中增長最快的細分賽代之一。
而且隨著全民運動健康意識的持續提升，長期來看，運動鞋服行業的增長空間仍然巨大。但和其他服裝品類一樣，雖然服裝品牌的創業門檻不高，但頭部壁壘卻很明顯，要想做大並不容易。
除此之外，從2012年開始，國外龍頭品牌的市場份額就一直在急劇提升，除了李寧、安踏近幾年又重新崛起，大部分國產品牌的表現仍然低迷。
如何理解國內運動鞋服市場的市場格局？從安踏、李寧的復甦，如何看國產品牌的變革路徑？站在當下的節點，新品牌的機會是什麽？
中信證券首席行業分析師馮重光
近日，在浪潮新消費的會員群內輪值分享中，中信證券首席行業分析師馮重光，深度複盤了國內運動鞋服市場的發展，同時結合耐吉、阿迪、安踏等頭部品牌的成長邏輯，深度分析了國產運動鞋服，以及新創品牌的突圍路徑。
以下是部分內容節選，經浪潮新消費編輯：
各位同學，大家晚上好，我是馮重光。非常高興來浪潮新消費和大家交流，一起探討運動服飾這個行業。
先講兩個比較重要的結論：
第一， 我認為運動服飾是整個服飾領域最好的賽道。
第二，中國運動服飾行業的發展，正在從原來粗放式的，以展店為主的發展邏輯，轉變到一個精細化的，以店效提升為主的成長邏輯。
為什麽說運動服飾行業是整個服飾領域的最佳賽道呢？我覺得有幾個重要特徵：
第一，這個行業本身的規模比較大。
第二，行業集中度也比較高。行業前10名的品牌，可以佔到百分之七八十的市場份額。但是在其它的服飾領域，比如男裝、女裝、童裝，前10名的市場份額、市場集中度其實是非常低的。
第三，發展到現在，運動服飾行業仍然有一個持續的、不錯的景氣度和成長性。
這種成長性，實質上來源於兩個方面：
一方面是體育人口比例的增加。中國現在的體育人口比例已經達到了40%多，但和發達國家相比，其實還有很大的差距，歐美基本上已經達到了60% -70%多的水準。
另外，在著裝習慣上，原來大家在工作場景中的穿著是比較正式的，但現在你會發現，休閑、運動風格的服裝也可以滿足絕大部分工作場景的需求。
所以運動服飾行業的增長，在某種程度上是對其它鞋服產品的替代，我覺得這種增長的趨勢可能還會持續比較長的時間。
一、國內運動鞋服市場的發展複盤
回顧中國運動鞋服的發展，大體是集中度不斷提升，從無到有、從有到多、從多到好的不斷升級演化的過程。
從1990年到2010年，在這20年從無到有的過程中，其實本土品牌的成長非常迅速。特別是2008年奧運會前後，這個行業開始“從有到多”，幾乎所有品牌都在大規模地展店。
但在2012、2013年之後，整個運動鞋服行業出現庫存積壓，行業增速大幅回落。很多原來我們熟知的品牌，包括鴻星爾克、361°、李寧等等，都遇到了很多困難，開始走下坡路。
反而是海外的龍頭品牌，在中國的渠道越來越下沉，並且有越來越多的國際品牌進入到中國市場。所以從2010年開始，一直到2018年，都是海外龍頭品牌的市場份額在急劇提升的過程。
但比較幸運的是，在過去幾年，李寧、安踏這兩個國內最優秀的頭部品牌，又重新開始復甦和崛起。
從市佔率來看，在最近幾年穩中有升的，除了耐吉、阿迪以外，國產品牌可能就只有安踏、李寧。
以上簡單介紹了國內運動鞋服市場的發展過程，包括競爭的格局、不同品牌市場份額的演變。
二、全球性運動鞋服品牌的成長邏輯
下面我從國外，尤其是龍頭公司的發展經驗來看，什麽樣的運動鞋服品牌比較有可能成長起來。
從這幾張圖表中可以發現，做得比較大的公司基本上就兩種類型：
一類是綜合的運動品牌。從全球來看的話，可能只有耐吉和阿迪。
第二類是小眾的、專業化的、細分市場的品牌。你可以通過多個品牌運營形成一個多品牌的集團，但每個品牌專注的還是專業化的小眾細分市場。
（1）專業化、小眾細分市場的機會
這兩種類型的企業，背後有著不同的成長邏輯：
首先，做一個綜合的運動品牌，難度是非常大的。因為這裡面的每一個品類，都對應著不同的運動項目，比如足球、籃球、冰上運動、網球等等，都有著不同的資源壁壘。
同時，在產品設計和品牌行銷上，也有著各自細分市場裡面專業的Know-how。
第二，一個品牌要被所有的體育愛好者認可，需要一個非常長的品牌沉澱周期，這種時間積澱下來的東西是不太容易被顛覆的。耐吉可能已經成為美國體育愛好者心目中的一個符號。
第三，全球化的業務布局需要非常強的品牌勢能，以及行銷和渠道管理能力。
最近十幾年，這種專業化、小眾細分市場中的運動品牌成長得是比較好的，代表著運動在越來越細分。
隨著區域經濟發展水準的提升，大眾的運動偏好其實是趨向多元的，比如瑜珈，締造了Lululemon；戶外、滑雪、冰球等等，也有相對應的知名運動裝備品牌發展起來。
綜合型的運動品牌，需要非常頭部的資源支撐，比如NBA或者英超。
但如果你要做一個細分領域的專業運動品牌，我覺得更便捷的路徑是下沉到這個細分領域，去和這個領域的體育愛好者做更多的互動，並且投入足夠多的研發資源，把產品打造成這個領域最專業的就可以了。
比如做瑜珈，你的側重點就不是大型賽事讚助、奧運會這樣的場景，也不是請什麽明星代言，而是要在瑜珈這個領域讓足夠多的專業人士、瑜伽愛好者喜愛你。所以需要和消費者開展大量線下、接地氣的活動，甚至根據他們的需求來不斷改進產品。
Lululemon是不會去讚助體育賽事的，但它可能會有一個團隊，跟觀眾坐在一起觀看體育比賽，去給運動員加油助威。這種良性的互動和交流非常貼近消費者，所以它們用更少的錢，但卻同樣形成了很好的品牌認知。
（2）耐吉、阿迪的發展思路
再者，對於綜合運動品牌而言，國內品牌和國際龍頭仍然在行銷、研發的投入上存在數量級的差距。
對於耐吉和阿迪，它們真的就是在經營品牌，為什麽這麽說？
因為它們對生產的關注很少，主要通過外包的方式完成。比如在中國，耐吉、阿迪把生產外包給申洲，締造了申洲這樣一個千億市值的龍頭；把渠道交給滔博、寶勝，也可以做到幾百億量級的上市公司。
所以它們對核心的品牌端的價值專注度非常高。和我們做一個專業化的品牌，或者說和國產的綜合性品牌所處的發展階段，可能完全不一樣。
當然，不是說生產和渠道不重要。優質的運動渠道商其實非常稀缺，目前在中國做得比較大，有全國性分銷能力的可能也就滔博、寶勝這兩三家公司。
如果沒有它們，耐吉和阿迪想在中國市場下沉得這麽深、這麽廣，也是有難度的。
每個環節都有它的價值，只不過耐吉、阿迪更專注、聚焦於它們最擅長的領域，也就是產品的研發和品牌的推廣。
三、國產品牌如何做好：安踏的經驗借鑒
另外一個非常值得研究和借鑒的案例，就是安踏收購的FILA。
中國服裝企業收購海外品牌的案例非常非常多，但是做得像FILA這麽成功的卻很少。
FILA剛剛收購回來的時候也有過很多戰略定位上的迷茫。
當年的Kappa可能是個值得參考的案例，曾經做的非常成功，但是Kappa現在很少看見了。為什麽呢？本質上運動產品的核心價值首先在於產品的舒適度，其次才是產品的時尚度。
所以它的時尚風險比較低，這也是為什麽說運動服裝是一個好賽道。但是當年的Kappa更偏時尚品，一旦這陣風過去了，大家對它的喜愛程度就可能會出現下滑。
後來FILA的定位找的還是比較準的，運動休閑的核心價值就是給大家提供一個舒適的產品。
總結一下FILA成功的因素，我覺得還有以下幾個方面：
首先，從產品定位上來講，大家會感覺到FILA產品面料的感覺很好，穿起來很舒服，同時品質很高。一個新創品牌想去模仿它，會有很高的難度。因為你用同樣的面料，同樣的做工，做出來相似品質的產品，定價很難比FILA低。
如果定價比FILA低很多，肯定是虧錢的。但如果定價和FILA差不多，那消費者為什麽不去買一個已經成熟的，受到圈子所認可的品牌呢。
第二，供應鏈資源和零售資源的整合。通過FILA的經營，安踏成功構建起直營零售的能力。
中國大部分的本土服裝品牌都是經銷的模式，當你的經銷商都是夫妻老婆店的時候，零售效率會非常低。
但中國優質的經銷商又非常稀缺，同時最核心的經銷商資源，又已經被耐吉、阿迪這種國際品牌所綁定，在這種情況下，國產品牌要想做好零售應該怎麽辦？其實最有效的方式還是打造自己直營的零售體系。
做直營的優勢在於店員可以被充分培訓，門市也可以高度信息化，庫存可以實時反饋，所以整體的零售效率要比經銷商高很多，避免了低效的經銷商去影響品牌的零售效率，進而影響到庫存管理的問題。
對於已經鋪設幾千、上萬個加盟零售門市的品牌來說，可能存在積重難返的問題。但FILA進入中國市場之初沒有歷史包袱，可以直接去做直營的探索，這種優勢積累起來也很難再去被顛覆。
安踏前段時間收購了亞瑪芬，包括之前收購的迪桑特、Kolon，這些品牌在找準中國市場的定位之後，安踏已有的零售資源和供應鏈資源都可以被用上。
在安踏的架構裡面，零售和供應鏈是由單獨的總部部門來進行統籌和資源整合的，這是安踏能在中國不斷地把新品牌做成功的重要因素。
四、新品牌如何突圍
站在現在這個時點，大家可能還關心一個話題：一個新品牌，應該從哪些方向去突破？
這個問題很難回答，因為龍頭公司的優勢非常明確，新品牌要想突破已有的產業格局並不容易。但總結一下前面說的，我覺得還有以下幾方面的機會：
第一，在定位上，做某一個細分運動品類的專業化品牌，可能會是突圍很好的一個切入點。
在專業的運動品類上面做深耕，更多的去和消費者對話。對於一個初創品牌，在沒有那麽多錢去投行銷的情況下，是比較好的能夠和消費者產生良性互動的一種方式。
第二，在渠道上，社交電商可能是品牌方需要去重點關注和探索的一條路徑。其實李寧和FILA這些品牌，都在已經在嘗試做社交電商了。
疫情來了之後，安踏第一時間讓所有的門市員工都上線了朋友圈的微商城，而且李寧、FILA也在做全網的直播購物。
第三，把握消費者的變化，尋找專業舒適和時尚潮流之間的平衡。前面提到，運動品牌的核心價值是專業舒適，但是現在年輕的消費者對時尚潮流提出了更高的要求。
QA精選
Q：今年服裝行業的庫存，對未來兩三年的市場會帶來哪些影響？
A：首先肯定會有一些庫存的積壓。最近耐吉、阿迪等公司財報的電話會中都有提到，2月份它們的銷售表現是去年同期的20%-30%水準，同比下滑了70%到80%左右。
我們估計3月份大部分品牌都有比較明顯的恢復，達到了去年同期的50%左右，4月份有機會做到去年同期的70%-80%，5月份可能會更好一些。
所以從清庫存的力度來說，我們看到有幾點：
第一，門市都在打折。雖然會對毛利會有一點影響，但還是要盡可能地在今年把庫存全部消化掉，因為拖到明年壓力會更大。
第二，各大品牌也在用社交電商，以及奧萊等方式去盡可能地清庫存。
第三，對經銷商的回購政策，安踏等品牌提供大概10%-15%的回購比例。如果經銷商實在賣不掉，那就自己收回來。
關於庫存的問題，很大程度上是站在品牌的角度來取捨：如果你願意犧牲短期盈利的話，庫存可以解決得更好一些；但如果不願意，那未來的年份可能就會進入到惡性的庫存周期。
Q：如何解讀lululemon？目前運動細分類市場，除了做一些更加黑科技的功能性面料，好像沒什麽其他機會。當下國情，穿搭類新品牌想要沉澱品牌價值，我持審慎悲觀的態度。
A：做面料創新本身是沒問題的，但如果只有材料科技上的創新，我覺得也不足以憑此做出一個品牌。
因為在做品牌的能力中，材料科技可能隻佔非常小的一部分，更多是要看品牌行銷、渠道、零售端的能力。所以，如果真的有很好的材料科技創新，不如去賦能各個運動服裝品牌。
對於Lululemon來說，我覺得它也在面臨著自身發展的戰略選擇問題。
瑜珈、慢跑的品類它已經做得很好了，之後一定涉及到擴品類和擴人群的問題。我們看到Lululemon也推出通勤系列產品，擴大產品著裝場景，提升男性消費者佔比，應該說是卓有成效的。
此外通過基金的方式和安踏一起收購Amer，旗下擁有戶外、登山、滑雪類的頭部品牌，包括始祖鳥和Solomon，這本身也是一種戰略布局。
雖然Lululemon不一定有機會成長為耐吉、阿迪這樣的綜合型運動品牌，但還是可以去收購、投資、運營更多的專業化品牌，把每一個品牌做到10億歐元，最終整體的體量也會很大。
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