秦季章：零售轉型中各級管理層該幹什麽？（十）

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　　文/秦季章

　　一級支行行長作為經營一線的主要管理人員，是貫徹總分行零售轉型戰略的戰地風雲指揮官，應重點做好8項工作：

　　統一思想認識是推進零售轉型的前提和保障。

　　首先應促進形成零售轉型共識，通過加大宣導和培訓力度，增強幹部員工對零售轉型重要性必要性緊迫性的認識，從思想深處認可讚同並積極主動參與，形成上下“一盤棋”、全員“一條心”共同推進零售轉型的工作格局。

　　其次應在全面系統、不打折扣地執行總分行戰略部署的基礎上，結合區域特點、同業競爭及自身經營實際，在“正確調研”“創意擇優”的基礎上，制定具有較高目標和可操作性的零售轉型規劃，以三年為一個周期，逐年細化分解任務目標、戰術策略和工作舉措，創造性地落實總分行零售轉型戰略。

　　最後應定期進行總結複盤，督促零售分管行長按月召開零售業務例會、按季召開經營分析會，盡量擠時間參加；每年年底或年初，親自主持召開戰略複盤會，檢視零售轉型規劃執行情況和成果，滾動修訂目標策略，及時解決存在的問題。

　　績效考核是推動零售轉型的指揮棒，應精心研究設計並抓好落實。

　　網點層面

　　在遵循總分行零售業務考核框架的基礎上，研究制定符合下轄網點業務發展重點的考核指標體系，涵蓋客群、盈利、規模、管理等維度，力求考核科學、合理、公平；

　　按月通報指標完成情況，按季進行綜合考核，對季度考核排名靠後的二級支行行長賦黃牌，與零售主管行長一同對其進行績效約談，鞭策後進；

　　年度考核中兩張黃牌賦一張紅牌，對被賦紅牌者實行降薪、降職或調崗；

　　對考核排名靠前的給予表彰獎勵，通過物質、願望、榮譽、歸屬等多元化方式激勵先進，實現優勝劣汰。

　　個人層面

　　以提升產能為核心，實行基於個人業績的多勞多得薪酬分配機制，細化各支行銷隊伍的考核表單及考評規則，及時動態優化調整；

　　督促零售分管行長及相關業務部門按日進行產能提升督導，按周召開行銷隊伍業務推動例會，按月召開會議分析產能提升情況，精心組織開展系列行銷戰役，推動產能常態化提升。

　　對產能排名靠後的客戶經理要及時調崗，不斷切低產能的尾巴，保持隊伍狼性。

　　在保障支行和網點零售轉型正常投入的基礎上，額外加大人、財、物等各類資源的投入力度。支行層面設立個金、零貸等單獨的業務管理部門，除配齊部門經理外，財富管理、信用卡、儲蓄存款、商戶收單、消保服務等重點崗位應配備專職管理人員。總分行通過校招、社招、定向招聘和外包等渠道為支行補充的人員優先向零售業務傾斜，深挖內部人員轉崗調劑潛能，重點滿足大堂經理、理財經理、市場外拓、客戶經理等主要行銷崗位的人員需求，保障行銷一線有充足的人員支撐。遵循零售業務投入產出規律，立足長遠發展，盡最大限度增加專項投入，推動總分行零售轉型費用滾動投入政策落地實施，拓寬費用投入來源。

　　獲客是推進零售轉型的第一要務，一級支行行長要真正作為“一把手工程”來抓。應堅定不移舉全行之力獲客，千方百計調動積極性、排除阻力，明確各網點獲客目標任務，制定與支行零售、公司等相關部門和網點管理者一定金額績效獎金直接掛鉤的獲客考核激勵方案並嚴格執行，推動客群跨越式增長。重點組織實施全員行銷抓中高端客戶、公私聯動抓工資代發，以此帶來新客戶、新資金，破解“客戶老、老客戶”的獲客瓶頸。

　　▌在全員行銷上 利用個人人脈資源帶頭拓展高端客戶的同時，帶領班子成員組織推動全員行銷工作，明確任務目標、實施策略和激勵政策，加強過程督導和結果管理，抓住先進與後進兩個關鍵，表彰表揚先進，萃取典型案例，大力宣傳、複製、推廣，為後進給方法、給工具，制定提升時間表、路線圖，形成全員行銷的濃厚氛圍。

　　▌在公私聯動上 以身作則，行銷維護對公客戶必談代發工資業務，同時加大代發業務考核激勵力度，明確行銷代發業務是支行公金條線的分內工作，制定目標任務和保障舉措，精心打磨代發客戶服務與經營體系，為公司條線拓客提供有力武器，進而提升批量獲客和客戶經營能力。

　　按照總分行網點轉型整體規劃和策略，統籌做好區域內網點布局優化及裝修改造工作，實行“一點一策”，及時撤並低效營業網點和自助機具，結合區域特點、服務客群等情況，打造特色網點。踐行以客戶為中心的服務理念，聚焦網點輕型化、私密化、科技化、美觀化轉型升級，推進廳堂一體化、服務提升、客戶經營、行銷能力提升、獲客引流等重點工作，優化勞動組合與業務流程，提升網點產能與客戶體驗，推動網點由交易核算型向行銷服務型轉型。常態化開展服務檢查，通過晨夕會、季度服務評審會議、打造標杆服務網點、行長站大堂等舉措，確保網點軟硬體條件符合標準要求，改進提升服務水準。將客戶投訴等指標納入網點綜合績效考核，加強消保與投訴管理，開展金融宣教活動，以良好的服務口碑和品牌提升客戶忠誠度。

　　發揮幹部關鍵少數作用，率先垂范，帶領員工加班加點，研究落實總分行零售轉型戰略的決策部署。注重培育多勞多得的奮鬥者文化，通過宣傳引導、獎懲激勵、制度約束、樹立正反面典型等方式，改變幹部員工與零售轉型不相適應的觀念、行為與習慣，逐步適應零售業務“苦累細慢”的特點。嚴格落實業績論英雄的考核導向，將個人業績與薪酬分配直接掛鉤，及時兌現，激勵員工主動到一線行銷隊伍中去。重視員工培訓，尤其注重員工崗位訓練與實戰，不斷提高員工技能與素質，選樹一批奮鬥者榜樣，發揮“鯰魚效應”，帶動越來越多的員工成為奮鬥者。

　　一級支行行長是支行風險防控的第一責任人，對風險防控要負總責，建立健全支行層級的全面風險管理體系，防控信用、道德、操作、合規等風險。

　　信用風險

　　在防控信用風險上，重點關注零貸、信用卡業務的資產質量，抓好風險客戶預警管理，加大不良貸款清收處置力度，實現控新降舊；

　　道德風險

　　在防控道德風險上，堅持零容忍和嚴的基調不動搖，對典型案例嚴肅查處問責，殺一儆百，形成警示和震懾；

　　操作風險

　　在防控操作風險上，規範產品銷售與服務行為，加強員工行為管理，防範各類操作風險以及引發的聲譽風險和案件；

　　合規風險

　　在防控合規風險上，發揮“一道防線”作用，強化規章制度執行，加強全員合規教育，增強合規經營意識，厚植合規文化。

　　此外，對各類風險和合規隱患，做到早發現、早報告、早預警、早處置，確保在最低的層級，以最短的時間，花最小的成本，解決最關鍵的問題，努力取得最好的效果。

　　服務好每一個客戶，贏得優質服務口碑以塑造良好品牌形象，同時主動組織員工擴大對外宣傳。作為一級支行行長要帶頭示範，認真履行品牌形象代言人的責任，利用各種資源、渠道，對客戶、合作夥伴、親朋好友等周邊人群，不遺余力地宣傳銀行品牌。定期收集整理銀行的正面信息，通過內外部的各種途徑，及時讓員工知曉，激發其愛行之情，使之隨時隨地、滿腔熱情宣介本行，自覺當好宣傳員。像愛惜自己的眼睛一樣愛惜銀行的品牌，對有損銀行品牌形象的言行、事件，及時製止和糾正。

　　(本文作者介紹：武漢大學博士，曾任招商銀行總行業務總監，現任吉林銀行行長)