成就世界級公司，有多少繞不開的路？

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背景

1999年，《財富》全球論壇首次在中國舉行，會議的廣告語是“欲獨霸世界，先逐鹿中國”。

20年後，中國已成為世界第二大消費國和進口國。未來五年，中國的商品市場規模將躍居世界第一，中國也將進口超過10兆美元的商品和服務。

中國對跨國公司的重要性日益提升。寶馬集團2018年銷售的新車中，中國的貢獻超過四分之一。越來越多的跨國公司在中國設立亞洲或亞太地區的總部，甚至成為很多公司除去其本土市場之外的全球第二大市場，在消費品行業、零售行業、體育用品行業等以人口紅利作為基礎的行業尤其明顯。20年前，跨國公司就提出了“全球思考，本地實踐”（Think global，Act local）的口號。在中國，成功的跨國公司無不遵循了這樣的路徑。

當跨國公司逐鹿中國的時候，生於中國的本土公司，也開始逐鹿世界。其中的一個路徑是收購國際品牌，進軍中高端市場。最新的案例是安踏集團。

3月12日，安踏體育（2020.HK）發布公告，對亞瑪芬體育公司（Amer Sports，下稱Amer）的收購已獲各國主管機構批準，目前接受要約收購的股份佔Amer的94.98%（根據4月12日最新的公告顯示，這一比例已經達到98.10%），整個交易金額為56億歐元（最終所有的費用累計核算）。Amer旗下有加拿大戶外裝備品牌始祖鳥（Arc'teryx）、美國球類裝備品牌Wilson、奧地利滑雪裝備品牌Atomic等。收購完成後，不僅有助於提升Amer在中國的發展，也將使安踏集團的版圖擴展到歐洲、美國和亞太等世界主要市場。

安踏集團董事局主席兼CEO丁世忠說：“收購要約的成功讓我們能攜手改變全球體育用品行業的未來。”

Buy global，Create local

收購國際品牌和國際先進技術，Buy global，再與中國大市場相結合，這條路並不新鮮。

這些年常聽到一種觀點，中國公司有錢，有市場，缺技術和品牌，那就去國際上買唄，回來一嫁接不就成了！

但事實上，這些年中國公司“買買買”的國際品牌，真正成功的並不多。同在體育用品領域，李寧公司2008年收購的意大利樂途（LOTTO）後來還成了包袱。

像安踏體育這樣能使被收購品牌（如FILA）在中國飛速成長，由收購前瀕臨死亡的品牌成長為市場翹楚，在安踏母品牌變革創新發展的同時，成長為安踏集團第二大品牌貢獻者的，可以說少之又少。

Buy global是重要的，但更重要的是本土化的創造能力，是Create local！

Buy global，Create local，有兩層含義。

首先，對中國的消費品公司（2C）來說，收購國際品牌確實是成就世界級公司的必經之路。一是因為品牌的背後是市場、文化和消費者認知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有著獨特技術，像Amer旗下做戶外靴和滑雪裝備的所羅門（Salomon），做戶外運動裝備的始祖鳥，它們使用的新材料和新工藝在短期內無法追趕，是很多奧運冠軍和專業運動人士的不二之選。這兩點構成了中國公司進行國際收購的理由。而國際品牌願意賣出，道理也很簡單，它要追求資本回報的最大化。因此，收購必要，也可能。

其次，收購真要產生價值，需要資本之外的另一些因素。

過去人們總是說，收購主要是解決文化融合問題。只要與被收購方搞好關係，重視本土消費者需求，重視本土化人才團隊，收購就能成功。

這種觀點不能說是錯的。但從安踏已經取得的經驗看，被收購的國際品牌在中國成功的關鍵，是品牌的中國運營團隊具有本地化創造能力。作為收購主體的中國公司先要打造出極其強大的本土能力，尤其是銷售渠道管理、品牌管理、零售管理、供應鏈與物流管理、消費者洞察與研究開發等能力，才能讓買回來的國際品牌展現風采。

強大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某種意義上，國際品牌在中國的成功，不是移植到中國自然的成功，而要經由中國本土能力的再創造、再加工，之後才能成功。這點來看安踏在過去十年當中的發展，的確可圈可點。

對希望成就世界級公司的中國企業來說，安踏這條“本土能力建設+國際品牌驅動”的雙輪發展路徑，值得關注和借鑒。

簡言之，跨國公司在中國，贏的策略是Think global，Act local；中國企業打造全球性公司，贏的策略是Buy global，Create local，當然這不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

這篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎樣形成的。

創一代中的第二代

安踏能力的形成，經歷了幾個過程。

1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家鄉福建晉江陳埭鎮創業。這是改革開放後的一個非常傳奇的鎮，最早發展以“聯戶集資”為主要形式的民營經濟，1984年成為福建第一個工農業總產值“億元鎮”。90年代初，陳埭鎮政府提出要以製鞋業為支柱產業，集五金、塑料、服裝等相關配套行業協調發展，推動陳埭鞋業生產規模化、國際化。1995年，陳埭製鞋企業增至1500多家，產業鏈初步形成。

丁世忠就是在這樣的環境下成長的。1981年，他父親丁和木與人合夥做鞋，丁世忠在製鞋作坊裡耳濡目染，1987年17歲時就帶著向父親借的1萬塊錢和600雙晉江旅遊鞋闖北京。1991年他返鄉後告訴父親，從北京賣鞋的經驗看，只有做品牌、開專賣店、拓展自己的分銷渠道，才是長久的路。1994年，他與父親和哥哥，三人商議將廠名和產品品牌統一為“安踏”，取“安心創業，踏實做人”之意。從那時起，丁世忠開始負責公司的運營管理，擔任公司的總經理。

安踏第一次創新，是建立品牌批發模式，給予分銷商在指定區域內獨家銷售安踏品牌產品的許可，分銷商也承諾不銷售其他品牌的產品。安踏通過提前舉辦季節性訂貨會等方式為分銷商提供應季的產品。在1997年亞洲金融危機時，晉江很多貼牌造鞋的企業都倒閉了，而安踏因為有自己的品牌銷售網絡，活了下來。隨著安踏由生產單一運動鞋過渡到生產多類體育用品，後來安踏也嘗試終端模式，即自己建體育用品專賣店。

我在研究中國民企的歷史時，發現了一種可稱為“創一代中的第二代”的現象。即主要是父輩創業，但兒子也參與了創業，之後接班進行二次創業。安踏的丁和木和丁世忠，勁霸的洪肇明和洪忠信，都是這樣的例子。其好處是，第二代不僅自然繼承了第一代的吃苦耐勞精神，而且因為年輕、觀念新、有國際化眼光，可以超越第一代，將家業發揚光大，做成中國乃至世界水準的企業。

丁世忠可以說是“創一代中的第二代”的佼佼者。

增長、危機與變革

1999年，安踏公司一年的利潤有幾百萬元。這一年，丁世忠提出要抓住歷史性的機會——推廣“奧運行銷”來塑造公司的品牌。他決定投入公司的全部利潤，在2000年雪梨奧運會期間在CCTV5投放了廣告，廣告語是“我選擇，我喜歡”。借著奧運會的國際影響力，讓安踏紅遍大江南北，當年銷售額突破了3億。

安踏也從此進入了第一個持續的高增長期，其首創的“體育明星+央視廣告”的品牌行銷模式被廣泛模仿，CCTV5的廣告時段湧入了眾多晉江體育品牌，成為“晉江現象”。

從雪梨奧運會到北京奧運會，是體育用品全行業增長的黃金時代。外資品牌和中國品牌都在增長。安踏因為讚助了大量體育賽事和國家級運動隊，被稱為“中國體育聯賽的發動機”，增速表現更加優異。2007年，安踏體育在香港上市。

但這個時候，安踏的核心能力其實並不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛進時，而是在北京奧運會後，整個體育用品行業因為前期虛增過快，產能嚴重過剩，庫存積壓，危機顯露。2011年前後，安踏有兩年多的時間業績下滑。

但滄海橫流，方顯英雄本色。安踏在遭遇危機之後，進行了深刻的變革，推動由批髮型的業務模型向品牌零售轉型，又同時采取了多品牌的發展戰略。而支撐這些變革的“底盤”則是安踏的創新精神和強大執行力。

在卓有成效的變革之後，安踏的核心能力形成了。

零售轉型

先說零售轉型。

安踏遭遇行業危機後，在一次總結會上，獨立董事呂鴻德說，全世界的公司遭遇業績連續兩年下滑超過20%時，能扭轉回來的只有10%。

丁世忠非常觸動，馬上采取了應對措施。一是不惜代價解決庫存問題，二是為了避免未來庫存積壓再次發生，從“品牌批發商”向“品牌零售商”轉型。

在“品牌+批發”模式下，品牌商很難真正了解消費者需求，經銷商開的店鋪達到一定規模後，一旦出現宏觀經濟不景氣，終端賣不掉，就會產生大量庫存，經銷商也不再向品牌商進貨。為此，安踏提出“只有一個乙方”的概念，即品牌商和分銷商都必須面對最終的乙方——消費者。“品牌批發”，貨出倉庫就算完成銷售；“品牌零售”，貨到消費者才算完成銷售。

安踏采取多項有力措施幫助批發商下面的零售商轉型，像親兄弟一樣支持他們，幫他們進行精細化零售，如定對貨、建立操作標準、改善陳列空間等等。安踏通過自建的零售商學院，培訓所有終端，從導購到副店長、店長、大店長、零售運營總監，每一層都有詳細培訓規劃，幫零售商建立財務體系、零售能力系統、招聘和激勵系統、績效考核系統，目標只有一個，就是提高零售商的效能。

在零售轉型過程中，丁世忠和大家一起研發了一套關於銷售運營是否健康的“校準經營”系統，從運營、商品、財務、渠道、人力5個維度25個指標，評價安踏30多個分銷商及其所管理的門市的健康狀況。一個有意思的標準是終端一位銷售人員提出的“牆效”，即按照店鋪四面牆的面積折算價值，並確定位置最好的牆面應該如何陳列商品，“績效”最低的牆面應該如何提升與改進。安踏根據這一建議調整了相關零售考核標準，收效顯著。

為了讓零售標準下沉到單店管理中，安踏整個銷售體系做了大刀闊斧的變革。例如對當時的8000多家門市進行分類（街鋪、百貨商場店、奧特萊斯等等）和分級（旗艦店、一般店等等）管理，將集團的運營、商品、財務、渠道、人力五大部門的責任跟分銷商及門市聯繫在一起。總部人員的績效考核發生了改變，原先主要考核安踏自身的批發業績，變革後考核所管理的分銷商的零售指標。為了達成同店增長率、新品售罄率、店效等核心零售指標的增長，總部人員必下沉到零售一線的管理中，要為門市的內容行銷出謀劃策，要親自對終端銷售人員進行培訓。如果某門市店員素質不行，總部的培訓部門要擔責，如果空間形象不行，總部的零售部門要擔責。

零售轉型在2014年基本完成，安踏銷售體系的總部管理人員精簡了近一半。在重“質”不重“量”的方針指導下，分銷網絡中的門市數量從2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而銷售收入開始回升。

零售轉型後，安踏圍繞電商又進行了一次變革。2015年“雙十一”，安踏的電商業務在運動品類中僅排名第八，丁世忠提出“線上線下江湖地位匹配”的目標，做了線上業務的五年戰略規劃，第一步就是將之前由第三方代運營的線上業務和旗艦店改為自營，培養自己的線上零售運用能力，打造自己的團隊。沒有用太多時間，安踏就建立起了大數據分析系統，通過對消費需求的精準了解，倒逼自己提升管理精細化水準和補單、補款的快速反應能力，打造“快、準、柔”的供應鏈。2015年，安踏已經成為全球行業第三、中國品牌第一。

在此之後幾年當中，安踏開始了品牌、商品與渠道的全面升級。吸納了來自國內外的優秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美國、韓國和日本的設計團隊與來自中國的本土團隊深度嫁接，打造了高性價比、高質量和國際范的商品，開創了中國品牌在美國被排隊賣到160美金一雙的經典案例。零售渠道的變革也全面改變了終端形象，安踏品牌隨著中國體育運動市場黃金時代的來臨，也逐漸轉入年輕消費群體聚集的購物中心，高標大店不斷刷新消費者對於民族品牌的認知，800-1000平米的旗艦店在主流市場樹立了全新的品牌形象，年銷售額在幾百萬乃至千萬元店不斷湧現，加速了發展進程。

FILA的案例

接下來，我們來看安踏的多品牌發展，重點講一下FILA的案例。

2009年，零售業巨頭百麗集團將運動品牌FILA的在中國的商標使用權、經營權以及相關的行銷網絡出售給安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收購了百麗遺留下來的所有FILA代理商。

百麗在北京奧運會前剛剛收購FILA在中國的相關資產，因經營不善陷入虧損，所以很快就對外出售。百麗有很強的零售實力，卻無法使FILA綻放活力，安踏行嗎？

2012年10月，丁世忠參加FILA戰略討論會，提出“500乘500”，即十年內開500家店、每家店一年單產500萬元、總流水額達到25億元的戰略目標。當時大家認為是不可能的，但2018年，FILA中國的銷售已突破100億元。

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安踏是怎麽做到的？簡單說，就是在商業模式上大膽創新，採用直營零售模式拓展門市。當時同行中沒有人相信，一個品牌商能通過直營零售終端的方式覆蓋整個大中華區。

但FILA團隊認為，原來的分銷模式有過多的中間環節，品牌商難以及時洞察消費者的真實意圖，通過產品調整來滿足消費者需求的變化。而且中間各環節的利益分配如果出現問題，整個鏈條有斷裂的危機。他們用了近三年時間，將經銷商模式徹底轉化為零售商模式，成為中國運動用品市場中唯一直接做全零售的品牌。

與此同時，FILA將自身定位為中國市場的高端時尚運動品牌。安踏提供了自身在商品企劃、供應鏈方面的經驗，組建了具有多元文化背景的國際化的FILA核心團隊，發揮FILA品牌在百年基因基礎上形成的高端時尚運動的定位，全方位地研究FILA的廣告代言人選擇、店鋪整體形象設計、購物袋和鞋盒設計，創出了“身悅動 心優雅”（Live Your Elegance）的獨特品牌調性。

2016年，FILA開始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40歲人群之外，面向3-15歲的人群推出FILA KIDS童裝品牌，第一年就實現了盈利。2017年底，針對16-24歲人群的FILA Fusion潮牌產品在北京西單君太百貨商場亮相。通過品牌群的構建，FILA能滿足不同年齡段、不同生活場景中人們對高端時尚運動用品的需求。在開設新店時，FILA採用“一場多店”以及建立綜合旗艦店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店協同進駐商場或綜合旗艦店，實現疊加式的增長。

很顯然，FILA這個國際品牌在中國市場的巨大成功，離不開安踏超強的運營能力和創新能力。如果不是安踏在運營，而是別的某個體育用品公司在運營，FILA重蹈百麗運營時虧損的覆轍，都是有可能的。

FILA的成功對安踏有著革命性意義，堅定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收購了Sprandi（斯潘迪），2016年與日本的DESCENTE（迪桑特）達成合資協議，2017年又收購了韓國的KOLON SPORT（科隆）。

多品牌的好處在哪裡？舉個例子，北京西單君悅百貨7層匯集了15個體育品牌，安踏集團有4個。男士運動短褲從頂級專業定位到大眾市場定位，安踏集團都有品牌，迪桑特售價在350元至790元，FILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市場寬度，從18元的安踏品牌運動襪到5500元的迪桑特功能運動外套，都進行了覆蓋。

丁世忠說：“現在真正唯一有辦法覆蓋多種品牌、多種渠道，在服裝行業只有安踏。我們可以從高端的新光天地一直到縣級以上的城市，這就是競爭力。”

執行力和創新精神

通過零售轉型和多品牌發展，安踏在中國的體育用品市場上，風生水起，生生不息。能夠形成如此強大的本土化創造力，背後是安踏的執行力和創新精神。

安踏文化的DNA是“鐵軍文化”。安踏信奉，再好的戰略沒有執行都是白搭。以推進零售變革為例，當時集團高管和銷售管理人員自發每周加班一天，高管經常搭乘早晨7點的班機從廈門飛到廣州，指導門市轉型。他們到店時，分銷商的門市經理還在外邊喝早茶。被感動後，分銷商和門市經理也全力以赴。分銷商按安踏的要求設立“總經理店長日”，分銷商總經理每月一天到門市上班、當店長，與安踏的管理人員一起分析終端運營中存在的問題，提出解決的辦法。

在創新方面，安踏一直有強烈的危機感。過去十年，安踏的競爭力是對渠道的把控。但丁世忠認為，未來十年，賴以生存的競爭力應該是智勝終端，也就是比競爭對手更懂消費者的需求，以消費者為核心。

這兩年破洞牛仔褲非常火爆，但消費者不會在路上喊“哪家有破洞的牛仔褲賣”，甚至意識不到自己要的就是破洞牛仔褲。安踏新推出了“智慧門市”，增加了雲貨架、壓杆互動屏、安踏優mall和儀器測鞋等“智慧功能”，從逛、看、試、結四個維度，更精準地為消費者服務。如壓杆互動屏，當消費者從鞋牆上拿起一款產品時，該產品的信息就會投射到顯示屏上，一方面消費者能清晰了解產品功能，另一方面安踏能在後台采集到這款鞋的“拿及率”，結合實際售出的數據進行分析。如果“拿及率”非常高，但成交量低於平均水準，有可能是鞋子的設計吸引人，但上腳的舒適度不達標。相關人員就要迅速調整。

安踏集團執行董事、集團總裁鄭捷告訴我，研發投入佔集團銷售成本的5%以上，除了廈門總部，美國加州、日本東京、韓國首爾、意大利米蘭、中國香港和中國內地也有設計研發中心，共有超過200位外籍設計師，不斷在設計方面推陳出新。去年平昌冬奧會武大靖奪金所穿的比賽服，是目前全球最輕、阻力最小的短道賽服。國產運動鞋過去不敢想可以賣到1000多元，去年安踏的籃球鞋在美國賣到了160美元。這就是創新與設計的價值。

4月11日，安踏集團與亞瑪芬體育召開會議，宣布亞瑪芬體育集團新一屆董事會成立，丁世忠就任亞瑪芬體育董事會主席。這標誌著這樁歷時半年，涉及46億歐元的中國企業海外收購案進入尾聲，安踏集團國際化進程更進一步！

優勝者之道

踏遍青山人未老，風景這邊獨好。

安踏的案例研究，使我看到了世界級中國公司的一種實現可能——與其說是中國市場、中國資本和國際品牌相結合，不如說是中國能力對國際品牌進行再創造。中國公司可以靠能力吃“國際飯”了，這是我感到特別有價值的地方。

真正重要的不是錢，是功夫，是local creation的創造力，是堅信“我必能成”的強大的執行力。

丁世忠說，在體育用品領域，“單聚焦、多品牌、全渠道”之路，特別是多品牌之路沒有人走過，我們要淌出一條路，這就是安踏之路。

在我看來，要成就世界級的中國公司，缺資金，資本市場可以提供；缺收購標的，投資銀行和谘詢公司可以幫助。但如果缺乏內心深處的願景，缺乏真正強大的能力，那再多錢，再好的品牌，到了你的手裡也可能被砸掉。

安踏的案例告訴我們，能力之路才是怎麽都繞不開的路。機會可以向外求，功夫只能向內求。中國是一個高度變化的新興市場，是全球品牌都在這裡充分競爭的國際化市場。如果能在中國建立起強大的管理能力和創新能力，中國公司就有可能站在全球視野，管理全球領先的品牌，為消費者提供最好的產品和服務。

中國經濟的新時代，是創新驅動、能力牽引的新時代。這個時代的優勝者，一定是強大的，把強放在大的前面，將是他們的基本特徵。

參考資料：

北京大學光華管理學院安踏集團案例

《上市十年，安踏進化論》，劉南琦

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