文 | 管藝雯 萬珮
編輯 | 宋瑋
在阿里巴巴董事局主席兼 CEO 張勇繁忙的工作日程中，每周至少會把一天的時間分給阿里本地生活服務公司。
張勇對內說，本地生活的這場仗需要大家一起打。
需要張勇和螞蟻集團 CEO 胡曉明一起來打的仗，肯定很難打，也一定很重要。
兩年前，2018 年 4 月，阿里完成最大一筆收購 ——95 億美元全資收購餓了麽；10 月，阿里將餓了麽和口碑整合，正式成立本地生活服務公司。當時阿里本地生活 CEO 王磊在餓了麽全國代理商大會上提出一年內和美團外賣至少平起平坐，“餓了麽至少要佔到 50% 的份額”。
兩年過去，這個目標並未實現，反而差距越拉越大。
根據美團外賣 8 月 8 日公布的數據，其平台訂單量超 4000 萬單。美團外賣從 2000 萬到 3000 萬日單共用了 14 個月，從 3000 萬到 4000 萬日單，美團外賣的速度更快了，耗時 12 個月。
餓了麽並未披露其目前單量。《晚點 LatePost》多方渠道了解，餓了麽日單 2000 萬單上下。“份額破三，在歷史低點”。一位接近阿里本地生活的投資人說。
根據中國數據服務商 QuestMobile 在 2020 年 6 月發布的數據顯示，去重後的 APP 和小程序相加，餓了麽月活躍用戶數（MAU）為 7661 萬，美團外賣為 1.4478 億，是餓了麽的近兩倍。不過對餓了麽的 MAU 數據統計中不包括淘寶、高德等對其的引流。
今年的五六月，阿里本地生活內部進行了一次系統反思 —— 過去兩年耗費了大量的錢和資源，交了一遍學費之後，不再把市場份額放在第一位，今年更多要關注自己，“修煉內功”。
《晚點 LatePost》獲悉，在這場反思後，阿里本地生活服務公司對餓了麽做了新一輪調整。業務戰略上，從 “5050 戰略” 到高質量增長，注重與阿里集團的協同；組織上，全國 24 個區縮編成 7 個大區，層級更扁平，從地方收權到 “中央”。
此次調整意味著，阿里不僅做好了，也接受了打一場持久戰的準備。
修正與推翻
餓了麽此次調整，事實上是推翻了兩年前阿里收購餓了麽之後的最大組織調整思路。
《晚點 LatePost》獨家獲悉，餓了麽於 8 月 1 日開始調整城市經理體系，全國的區域數量從原來的 24 個縮減整合為 7 個大區。同時在各大區設立 KA（重點商戶）、NKA（全國性大連鎖商戶）、LKA（地方性小連鎖商戶）、高校、新零售、物流等按業務線劃分的事業部，業務策略由這些事業部商議，城市負責承接。
此前餓了麽 24 個區域有三位總負責人，分別是徐贇贇（分管北京、華北、東北、華西、江蘇等）、郭朋（分管浙江、閩贛、華南、廣州等）、陳章慶（分管上海、華中、寧魯、川渝等）。
如今徐贇贇調任分管到家事業群中台，郭朋分管高校、新零售等業務，陳章慶分管 LKA（地方性小連鎖商戶）等業務。
層級上更扁平，權力向 “中央” 收攏。原來 24 個區域負責人向三個總負責人匯報，三個總負責人再向阿里本地生活服務公司副總裁、到家事業群負責人雷雁群匯報；調整後，七個大區負責人和業務線負責人直接向雷雁群匯報。雷雁群今年 4 月加入阿里，在此之前，他曾是中國最大二手車交易平台車好多的 COO。
此次調整結束後，事實上回歸到了阿里收購餓了麽前的體系。
收購前，餓了麽的管理是圍繞職能線展開的。
一個大區裡交易線向交易線的老闆匯報，物流線向物流線的老闆匯報。競爭對手美團外賣也是如此設置，交易和物流體系分別平行交歸總部管理。但美團外賣的區域劃分更少 —— 全國只有 4 個外賣大區、4 個配送大區。
2018 年 4 月，阿里收購餓了麽後不久，王磊即在組織上啟動了一場全國範圍的融合 —— 推行城市總經理制度，平台和物流合並，由每個地區的大區經理統管。
彼時的調整和當時王磊提出爭奪 50% 市場份額的中短期目標直接相關。
爭奪市場份額需要快速響應和落地，組織上需要把權力下放到城市，給予每個區域的城市經理最大限度的決策權，決策才能更快，城市才有機會翻盤。在當時，一個區域就被調整為一個獨立作戰單元。
但過去兩年，餓了麽沒能按計劃壓製住美團外賣的增長。
一位餓了麽人士告訴《晚點 LatePost》，當時資源、技術、入淘都花了很多時間整合和適應，加上集團給到餓了麽的資源沒有溢出 —— 夏季戰役的 30 億元投入其實是外賣領域正常的投入力度 ——“對城市經理的作戰能力要求、調動團隊士氣各方面的要求確實太高。”
還有很重要一點就是，“根本找不到那麽多合格的城市經理。”
一位餓了麽人士總結，外賣這場仗比拚的核心是 —— 對這個生意的認知、團隊組織能力、運營效率。但餓了麽這幾個問題要麽策略不對，要麽落地不徹底，導致難打勝仗。
今年以來，美團在外賣領域的地位已經穩固，此時若餓了麽再以城市為維度去競爭，上述餓了麽人士認為，“短期很難決出勝負，認清楚這種現實之後就要打持久戰，餓了麽需要重新排兵布陣。”
要打持久戰，原來的城市總經理制度就不是最適合長期戰爭的組織形式了。對餓了麽來說，修煉內功、全方位與阿里協同更重要。
一位美團外賣的人士告訴《晚點 LatePost》，美團現在對餓了麽的策略就是，“少折騰，無招勝有招。”
反思與協同
2020 財年結束之後（2020 年 3 月 31 日）的五六月份，阿里本地生活內部反思說，過去兩年耗費了大量的錢和資源，今年更多要關注自己，不再把市場份額放在第一位，強調要修煉內功。
這種反思在過去一直都有。2019 年 6 月王磊接受《晚點 LatePost》採訪時就表示，份額已經越來越不是他關注的核心。
今年，集團上下達成了共識。
這或許源於阿里一號位張勇傾注了精力在本地生活業務上。據了解，在今年的一段時間內，張勇每周至少一天會投入在本地生活上，有時候會直接去餓了麽上海總部開會，在餓了麽，專門有一間張勇的辦公室。有時候會把高管們叫到杭州去開會。
“他問業務問得很細，經常會線上甩一個細節問題給高管，跨兩三個層級的人都會需要向他匯報。” 一位阿里本地生活人士說。
張勇親自帶隊。好處是，戰略和方向清晰，對團隊幫助很大，大家計程車氣也變高了。但不好的地方是，“有一回老逍（張勇）一周來了兩天，我們都很緊張，怕這成為常態。因為來兩天意味著，剩下三天我們別乾其他事了，光準備 PPT 做匯報了。”
據了解，現在的情況是，張勇每兩周和本地生活管理層開一次例會，中間會有一些專題會。
自螞蟻集團 CEO 胡曉明今年初兼任阿里本地生活服務公司董事長以來，本地生活服務公司總裁王磊一直是向張勇和胡曉明雙線匯報。
一位接近阿里本地生活的人士說，幾個月過去，胡曉明對自己的定位越來越明確 —— 給餓了麽提供資源，和螞蟻做協同，而不是具體介入執行。
在大公司實現協同並非易事。
一位餓了麽人士回憶，兩年前王磊剛上任時和餓了麽員工講述了很多他想從阿里拿到的資源，但實際溝通耗費了很大的精力。
比如與淘寶進行協同，王磊希望在淘寶的搜索結果中可以直接搜到餓了麽的商品，看似一件簡單的事情，實則牽扯到多方利益，直到今年才開始逐漸落地。
收購之後，餓了麽大概有大半年時間一直在做整合。
2019 年王磊和很多阿里來到餓了麽的高管一起，主要工作是把本地生活的後台、整套體系跟集團打通，這其中包括用戶和商戶體系，還有底層技術和運營邏輯都要重構和阿里打通。比如圍繞一個用戶，不再只有餓了麽的用戶數據，而是可以調取整個阿里體系的用戶消費行為數據。
王磊 2020 年接受科技媒體 36 氪採訪時表示，“今年的協同就不一樣了，要把打好的底子變成商業方案，這需要跟支付寶、淘寶、高德、盒馬等各方討論合作。” 這也是王磊今年的主要工作。
“看看能不能積小勝為大勝”
一位餓了麽運營人士說，去年起，他們就發現這場仗越往下打，越吃力。
“單純靠補貼已經不行了，這個行業已經拚的是服務了。而美團的運營和組織能力都要高一個段位。” 他說。
樂觀者認為，餓了麽還有一群很有戰鬥力、激情的人，再加上阿里賦能的組織能力，會慢慢趕上來，現在還只是一個磨合期。
一位加入餓了麽時間較長的人士說，如果阿里沒收購餓了麽，今天餓了麽和美團的差距肯定會更大。
他舉例，阿里在技術上對餓了麽做了補足。此前餓了麽經歷過幾次大範圍的崩潰。一個區域一個商圈本來一天 1000 單，突然有一天一單都沒有了。“就是這個系統出問題了，這種情況還不止一次。” 阿里接管後，一些基礎的技術、組織問題都得到了修補。
“我們牆上貼的標語也和阿里一樣了。” 他說，現在貼的是客戶第一，員工第二，股東第三。而最早餓了麽牆上寫的是極致激情創新。
和樂觀者相反，有一些人看到的是美團對阿里基本盤的進攻。
《晚點 LatePost》曾在今年 4 月報導，在阿里諸多競爭對手中，美團對於阿里的重要性在上升。
今年以來，阿里升級天貓超市為同城零售事業群，介入近場電商，挖掘城市用戶更多消費需求，這是美團的主陣地；美團上線 “團好貨”，開始進軍遠場實物電商，該業務歸屬在美團閃購旗下，體量不大，但增速很快，而實物電商是阿里的基本盤。
7 月 10 日，餓了麽宣布全面升級，將從餐飲外賣平台升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務平台。
王磊在當日說，“我們有好幾支團隊，有好幾個部隊。我們今天希望從不同的視角、不同的領域進去，盡量多地去滿足消費者在城市生活中方方面面的需求。”
“張勇給大家確定了方向，但後面還是需要幾場小的戰役勝利，看看能不能積小勝為大勝。” 一位與阿里深度合作的本地生活創業者說道，阿里在本地生活上需要證明自己有翻盤的切入點。
阿里和美團的戰爭早已不僅是外賣領域的競爭。在和美團的戰場上，餓了麽、口碑、同城零售、盒馬等都是阿里的作戰部隊，未來幾支團隊如何配合與作戰，阿里還在摸索。
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