雲啟資本馮瑤：從B2B流通平台到產業互聯網供應鏈平台

本文為雲啟資本馮瑤在大會現場以《從B2B流通平台到產業互聯網的供應鏈平台》為主題的演講實錄。

以下為整理後的現場演講。

文 / B2B行業資訊

題圖：雲啟資本副總裁 馮瑤

大家下午好，我今天想分享的話題是：從B2B流通平台到產業互聯網的供應鏈平台。為什麽會想到這個話題，主要是源自我們這幾年對行業的跟蹤觀察。

雲啟資本從2014年成立開始，就密切跟進各類To B公司，深扎產業互聯網，我發現一個現象，14-17年的時候，很多公司出來會說我是一家B2B公司，資本在看這個賽道的時候也會講B2B賽道。

但是今年，特別是下半年的時候，大家開始不會講B2B公司，而是去講我是一個產業互聯網公司，這個是其一。其二是我們也發現很多公司本身也是在做一個更新的過程，我們這幾年投資了像找鋼、找油、百布、工品匯、聯醫這樣的公司，我們發現這些公司現在已經不僅僅是做一個流通領域的交易平台，而是向整個產業鏈做一個延伸，這時候不僅僅是B到B的流通交易，而是基於整個產業鏈用更多互聯網的方式和技術的方式去賦能和提效，構建一個綜合的供應鏈平台。

今天想跟大家主要分享三個點：第一是我們從2014年到至今，看到這個行業發生了什麽變化，有什麽現象。第二點就是這些變化背後的本質或者模式的演變是怎麽樣的。第三個點，作為創業公司應該如何應對，如何從終局和路徑上去思考。

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行業變化與現象

首先我們來看整個行業的演變歷史是怎麽樣的。從九幾年開始慧聰網、阿里巴巴成立，應該算是產業互聯網最初階段，這是一個黃頁資訊階段，更多是基於一個資訊流給大家一個平台，解決了在初期的資訊不對稱的一些痛點。

之後便是出現了一些大宗交易所，類似金銀島這樣的公司。然後一個特別標誌性的事件，就是2012年找鋼網成立，開啟了B2B1.0時代，同時帶動了一波資本熱潮和創業熱潮。2014開始很多創業公司出現，這個時間階段我定義為B2B 1.0，那時候很多公司的模式都是撮合，包括當時的找油網、百布，因為當年很多公司是在模仿找鋼網，找鋼網在最初也是從撮合切入市場的。

很多創業公司其實並沒有基於自己行業的特性去想應該怎麽切入，而是一味模仿找鋼網。而從1.0到2.0的發展，我自己觀察，主要是在15-17年這3年，這個過程是大部分創業公司從1.0的撮合，到2.0的自營發生變化的階段，這個過程發生的變化包括，交易做得更重，倉配服務開始提供，增值服務更多，不僅做資訊流，更多向商流、物流、資金流做延伸。

再之後的B2B3.0，也就是最近一年多的時間開始發生的變化，我這邊定義3.0是綜合供應鏈服務平台。無論1.0的撮合，還是2.0的自營，主要都是從流通環節去考慮的，上遊生產之後的產品，怎麽樣一步一步流通到下遊。3.0不僅僅局限在流通環節，而是提供更多環節的整體解決方案，包括設計、原材料採購、生產、流通、銷售等。從我們的角度來看，無論鋼鐵、農業、快消、工業品、紡織還是什麽行業，大部分行業裡面都有很多機會，雖然不同的行業有自己不同的特點，發展速度和模式會有一些差異，但其商業本質都是有相通性，很多發展規律是可以借鑒的。

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變化的本質

那第二點便是，看到了剛剛提到的1.0、2.0、3.0的演變過程，這裡面的商業模式本質上有什麽不一樣。

1.0、2.0可以看到，生產廠商生產的產品出來以後，產品通過層層分銷體系進入到了下遊客戶手中。1.0、2.0的階段大家在考慮的都是怎麽樣打通以前的各分銷環節，減少搬運次數和溝通成本，降低流通差價進行整體行業增效，1.0和2.0的差別無非是1.0更多是資訊流，2.0加入了商流、物流和資金流。

3.0的時候，我們不僅在流通鏈條了，而是整個產業的鏈條。舉一個簡單的例子，百布這個公司，2.0階段做的事情就是把面料從一批商賣到服裝廠，這個就是面料的流通環節，而在3.0他做了什麽呢，這個行業你會發現，面料出來之前以及銷售之後其實還有很多的環節。上遊是棉花等原材料，這些東西到紗線廠變成紗線，然後到織布廠變成坯布，然後到染整廠變成成品布，這中間其實還有面料的設計環節，然後成品布其實只是流通產品，這個產品從一批、二批、三批的流通到了服裝廠，服裝公司和服裝廠經過設計環節，將流通產品生產成衣裝這個消費產品，這個產品再通過層層批發環節賣到線上的淘寶或者線下實體零售店，消費者再通過這些管道去購買。這樣講下來可以發現，以前百布2.0去切的其實是很小的一部分，3.0我們可以向上下遊延伸，去賦能更多的環節。而這裡面，要去思考的就是行業本身有什麽樣的延伸空間，公司可以有什麽樣的卡位，同時賦能和切入的方式其實可以有很多，不僅僅是交易平台，包括2B2C，SAAS，小店賦能，供應鏈金融等，多種方式，都是有可能的。

其實去看美國，也可以發現類似固安捷這樣的有接近100年歷史的公司，去回顧它的發展歷史，也可以看到多個不同的階段。這家公司現在百億美金的銷售額，150億美金的市值，是國內類似工品匯這樣的公司的對標，成立於1927年，剛成立的時候也是偏撮合流量型的模式，做電機目錄的廣告業務，這是1.0。到2.0階段，開門店做自營。開始做電商是20年以前，通過電商切入中小客戶。後面3.0階段，做了很多延伸的事情，包括倉配網絡的打造，系統的深入，包括做了自有品牌，向上遊滲透。其實講了這麽多總結來看，就是不管是什麽行業，什麽方式切入的公司，你在產業鏈上卡了什麽位，提供了哪些價值，決定了平台自己的價值。

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關於終局的思考

然後第三個點想跟大家分享的，就是作為創業公司，應該怎麽樣更好的去卡位自己的價值。這裡核心是首先要關注行業的終局，有終局思維，去思考行業的終局生態是什麽樣的，第二步再是去考慮這個終局的生態如何實現。

關於如何去思考和認識終局，第一個點是去把握行業的特點和痛點在什麽，我相信這個點很多身處行業的創業者都能感受到行業的痛點是什麽，這裡想跟大家分享的兩個點是，一是這麽多痛點和需求哪些是最緊急且重要的。二是把眼光放的更長一點，不僅僅去看自己現在切入的這個環節，而是去思考整個產業。

第二個點則是去思考這裡面適合自己去卡位的環節有哪些，不是所有環節都適合去做，比如一些資源型環節或者以及有大品牌的環節，可能切入難度就會很大。

第三、第四點核心就是說最終公司是應該在行業裡面建立一個生態，這個生態是需要共贏的，需要平台去服務好其中的核心合作夥伴，為生態中的每個合作夥伴增效。之所以這裡你的核心客戶其實更好的定義應該是核心合作夥伴，因為當你把產業鏈條拉長，會發現某一個環節的客戶其實是另外一個環節的供應商，核心還是，相互之間能有怎樣的化學反應，互相成就，一起賺錢。

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關於終局的路徑

接下來，我們就需要研究在這樣的終局之下，實現的路徑是怎樣的。

剛剛提到的比如現在相對體量大一些的公司，類似找鋼、美菜這樣的，其實現在看他們做的事情，跟2、3年前是有不一樣的，每個創業公司，從0到1，1到10,10到100，不可能每個環節所有事情都做，需要思考現在該怎麽取捨，什麽是現在做，什麽是以後做。

第一個點是說放開思路，核心就是說不要局限於流通，不要局限於交易，多種模式切入都是可以去思考和探索的。

第二點就是，每一種路徑終局可能是殊途同歸，但是路徑需要的時間和資金量可能是不一樣的，一點建議可以給大家分享的就是，需要在路徑中去思考模式的增長曲線是怎麽樣，大概需要的資金體量是怎麽樣，你的股權怎麽稀釋。

第三點就是路徑過程中，不能盲目去看銷售額的增長，而是核心去關注這個階段積累了什麽樣的能力和資源，這個能力是否建立了自己的護城河，為未來的終局積累了足夠的基礎。

最後一點很重要，在各個行業裡能看到很多的可能性，但不是所有事情都是適合團隊的基因和能力，每個團隊都有自己擅長和不擅長做的事情，一個是需要不斷補足能力，同時也是需要去想自己的比較優勢。

以上是我今天想和大家分享的內容，其實今年大家可以看到整個市場對產業互聯網提出來的次數越來越多，我們覺得這也是剛剛開始，我們可以看到其實很多公司在終局路徑中隻走到第一步或第二步，未來的路還很長，我希望在後面可以和大家多多交流，一起也把這個產業互聯網生態建立的更完善，謝謝。