任正非：只會“做人”的幹部，不是好幹部

作者：哢 嚓

來源：管理的常識、藍血研究（lanxueyanjiu)

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“最好的幹部是什麽樣的人呢？就是眼睛老盯著客戶，盯著做事，屁股是對著我的，腳也是對著我的，他是千里馬，跑快了，踢了我一腳，我認為這才是好幹部，一天盯著做事的幹部才是好幹部，才是我們要挖掘出來的優秀幹部，而不是那種會‘做人’的幹部。”

——任正非

華為基於“幹部是自己打出來”的選拔理念，逐步形成了在成功實踐中選拔幹部、在關鍵事件中考察幹部、在戰鬥中磨礪幹部的幹部管理機制，打造出一支具有高度使命感和責任感、敢於擔當、勇於犧牲、能引領組織前行的“火車頭”隊伍。

華為明確幹部是業務發展與組織建設的火車頭，擔負著傳承價值觀、發展業務、構建組織、帶領與激勵團隊的使命與責任。

形象一點，就是任正非說的“布陣、點兵、陪客戶吃飯”。

布陣是價值觀傳承、戰略部署和組織建設；

點兵是識人、用人和激勵人；

陪客戶吃飯，是傾聽和滿足客戶需求，創造企業價值。

01

傳承價值觀，知恩畏罪

華為之所以能持續成功，是因為華為守住了“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，自我批判”這一核心價值觀。

華為對幹部選拔的基本原則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

“一個企業怎樣才能長治久安，這是古往今來最大的一個問題。

我們要研究推動華為前進的主要動力是什麽，怎麽使這些動力能長期穩定運行，而又不斷自我優化。

大家越來越明白，促使核動力、油動力、煤動力、電動力、沼氣動力……一同努力的源，是企業的核心價值觀。

這些核心價值觀要被接班人所確認，同時接班人要有自我批判能力。

接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業長治久安。

接班人是廣義的，不是高層領導下台就產生個接班人，而是每時每刻都在發生的過程，每件事、每個崗位、每個流程都有這種交替行為，是不斷改進、改良、優化的行為。

我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認這個核心價值觀。”

任正非要求管理幹部不僅要認可和融入華為的核心價值觀，還要有所傳承，有所發揚，甚至有所創造。

“所有的幹部要抓價值觀的傳承，傳承的基礎是幹部首先自己要理解。

我希望我們整理的人力資源管理綱要、業務管理綱要、財經管理綱要，通過討論碰撞和頭腦風暴，用三五年時間在全公司發酵，發酵的時間越長，我們就越能做出一壺好酒。

公司內部要有反對意見，有了反對意見，我們還能步調一致，勇猛向前，這樣的公司就會勝利，這樣公司除了勝利，已經無路可走。

強迫大家表面上跟我們步調一致，是有很大風險的。”

以領導為中心，而不是以客戶為中心，這樣的情況在很多企業普遍存在。

華為特別要求幹部要“知恩畏罪，踏實做事，嚴禁拍馬屁之風”，知恩就是知道規則，畏罪就是不要違反規則。

華為通過一系列的規則來創造客戶價值，不投機，不取巧，用核心價值觀形成靜水潛流的、基於客戶導向的高績效企業文化。

在華為，作為一個管理幹部，傳承核心價值觀不僅是一種使命，也是一種能力要求。

各級幹部負有在各自組織中傳承公司的價值觀、塑造積極奮進文化的使命；負責所屬組織與能力的建設，以及作戰隊伍的有效激勵與持續發展。

02

黑暗中發出微光

帶領隊伍走向勝利

管理幹部擔負著本組織業務發展的責任，通過聚焦客戶需求，實施戰鬥、戰役或戰爭的指揮與決策，抓好業務的有效增長。

“以客戶為中心”的價值觀，首先體現在幹部的行動上，就是要天天跟客戶在一起。

通過與客戶的接觸，傾聽客戶的心聲，了解客戶的想法，產生思想上的火花，然後通過流程和制度建設來保障客戶價值與組織目標的實現。

管理幹部對組織目標的責任心和使命感，要大於個人的成就感。

任正非認為：“一個職業管理者的社會責任（狹義）與歷史使命，就是為了完成組織目標而奮鬥。

以組織目標的完成為責任，縮短實現組織目標的時間，節約實現組織目標的資源，就是一個管理者的職業素養與成就。

權力不是要別人服從您，而是要您告訴他如何乾。”

“高級將領的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進；

就像高爾基的小說中的英雄丹柯一樣把心拿出來燃燒，照亮後人前進的道路一樣。

越是在困難的時候，我們的高級幹部就越是要在黑暗中發出生命的微光，發揮主觀能動性，鼓舞起隊伍必勝的信心，引導隊伍走向勝利。”

“戰爭打到一塌糊塗的時候，真正的將軍的作用是什麽？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進！”

這是克勞塞維茨在《戰爭論》中很著名的一句話，也是任正非在幹部管理中極為推崇的一種精神。

03

不斷改進端到端的業務流程

企業的內部管理是為及時、準確實現客戶需求服務的，因此，要立足於客戶角度，用最簡單、最有效的方式，來構建端到端的業務流程，以此擺脫對人的依賴。

“所謂端到端，就是從客戶的需求端來，到準確、及時地滿足客戶需求端去。”

IBM剛開始在給華為做業務流程谘詢時，曾進行過全面診斷，發現的問題是：

缺乏準確、前瞻的客戶需求關注，反覆做無用功，浪費資源，造成高成本；

沒有跨部門的結構化流程，各部門都有自己的流程，但部門流程之間是靠人工銜接，運作過程割裂；

組織上存在本位主義、部門牆，各自為政，造成內耗；

專業技能不足，作業不規範，依賴英雄，這些英雄的成功難以複製；

項目計劃無效，項目實施混亂，無變更控制，版本泛濫。

在IBM的幫助下，華為用八年的時間構築流程框架。

對人負責製和對事負責製，是管理的兩個原則，華為確立的是對事負責的流程責任製，在持續的流程改進和管理過程中，任正非要求管理幹部要擔負起流程的責任，建立起行政管理與業務流程管理適當分離的運作機制。

“我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。

高層實行委員會製，把例外管理的權力下放給委員會，並不斷把例外管理轉變為例行管理。

流程中設立若乾監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無為而治。”

華為提出流程管理的三個有效標準：

一是正確、及時交付；

二是賺到錢；三是沒有腐敗。

同時，華為要求管理幹部要站在全局的高度來看待公司的整體管理構架，強調繼承與發揚，不要輕易做管理變革，防止撕裂與周邊的關係，要避免因此帶來新的流程壁壘。

04

團結一切可以團結的力量

2000年春節後上班第一天，任正非給華為全體高級副總裁出了一道命題作文——《無為而治》，其目的是希望達成三個共識：

一是高層管理者不要去充當英雄，事事衝鋒陷陣，而是牽引實現組織目標，進行系統思考，奮力調動、節約資源，制定、優化制度和流程，舉重若輕，一手硬一手軟地去落實監控；

二是在一次創業向二次創業的轉軌期間，必須扳道岔轉軌的關鍵點在職業化管理，而不是一兩個英雄所為即可；

三是讓高層管理者給下屬提供充分施展的平台，千里馬只有在賽跑中才能被識別，努力培養後繼幹部和接班人，讓下屬有機會脫穎而出，自己則“化作春泥更護花”。

華為在歷史上曾出現過鄭寶用、李一男、毛生江等非常多的英雄式人物，但任正非認為靠英雄創造歷史是危險的：

“任何一個希望自己在流程中貢獻最大、青史留名的人，他一定就會形成黃河的壺口瀑布、長江的三峽，成為流程的阻力”

只有淡化英雄色彩，特別是淡化領導人、創業者的色彩，才是實現

職業化的必然之路。

只有職業化、流程化才能提高一個大公司的運作效率，降低管理內耗，也只有這樣才能團結大多數人共同奮鬥。

管理幹部要善於“發展他人達到目標”。

華為前董事長孫亞芳把管理幹部定義為兩種：

一種是使用下屬達到目標，輸出的主要是目標，這是任務型的幹部；

另一種是發展下屬達到目標，輸出的是目標和團隊，這時團隊的業績已不依賴於團隊領導，這是管理型的幹部。

孫亞芳說：“我們大多數管理人員缺乏管理技能與經驗，要學會借力調動團隊中每個人的長處來彌補自己的不足，發展下屬是給下屬創造成長的機會，到年終總結時，下屬的業績就是你的業績，下屬的進步也是你的業績，公司更看重的是你所帶領團隊的成長。”

華為要求管理者要調整自己的成就動機。

華為的管理人員大多數成就動機很高，很樂意扮演英雄角色，原因之一在於甘給下屬當鋪路石是一件痛苦的事。

管理幹部要加強自己的修養，學會管理自己的個人成就動機，通過團隊成就的實現找到成就感。

1.從領導做起

高級幹部要有領袖心態，要有全局觀點；

對下屬要無私公正，不親不疏，堅持以責任結果導向來評價幹部，不要將個人友誼或好惡卷進評價裡面來。

2.堅持以奮鬥者為本

公司要團結的是有意願、有能力、能乾成事的員工，而不是為了團結而團結。

對於不想乾事、不能乾事的員工，繼續實施不勝任就調整及淘汰的機制。

3.海納百川，有容乃大，加強文化與制度的包容性

要開放心胸，拓展視野，換位思考，借鑒業界好的做法，針對不同的人群，通過崗位安排適當兼顧個人意願，注重日常工作模式及用工方式的多樣化設計，以及組合運用各類物質激勵、非物質激勵工具，以團結優秀員工群體共同長期奮鬥。

4.營造尊重與信任的氛圍與作風

能創造價值的員工往往具有較強的獨立思考能力、較強的自信與自尊，主管要尊重他們的思考，信任他們的能力，要平等溝通與探討工作上的不同意見，不要打壓員工的思想甚至人格，尊重和信任可以有效地吸引員工持續在公司發揮價值。

各級主管要通過學習，提升管理能力，改變自身行為，善用運用溝通、傾聽等管理方法，對員工取得的工作業績要給予及時肯定；

要在主航道上，放開員工的主觀能動性與創造性。

5.要用人所長

不求全責備尊重個體差異，使員工優勢互補、生龍活虎、團結有序，才能綜合滿足公司在各種經營形勢下、業務場景中對人才的需要。

各級主管面對員工時應實事求是地看待員工的個體差異性，不要簡單地把年資長的員工與惰怠、沒衝勁畫等號，要避免管理的簡單化、貼標簽、一刀切。

6.各級主管要擔負起管理責任，敢於管理，善於管理

隨著企業的發展，年輕幹部領導比自己年長或資歷老的管理者、專家和員工的情形越來越多。

但有部分年輕幹部對比自己年長或資歷老的幹部、專家和員工不願管、不敢管，甚至把他們“晾”在一邊。

他們其中很多人有經驗、有想法、有抱負、想做事，但由於被安排在不能充分發揮作用的崗位上，且崗位被長期固化，造成其價值無法發揮。

各級主管要敢於管理，內心認可他們的價值和作用，才能激發他們，才能使用好他們。

05

恰當把握開放、妥協、灰度

任正非將“開放、妥協、灰度”定義為管理幹部的思想方法，這是一種領導風范的要求。

“一個不開放的文化不會努力地吸取別人的優點，逐漸就會被邊緣化，是沒有出路的。一個不開放的組織，遲早也會成為一潭僵水的。

我們無論在產品開發上，還是銷售服務、供應管理、財務管理……都要開放地吸引別人的好東西，不要故步自封，不要過於強調自我。……我們在前進的路上，隨著時間、空間的變化，必要的妥協是重要的。沒有寬容就沒有妥協；沒有妥協，就沒有灰度；

不能依據不同的時間、空間，掌握一定的灰度，就難有合理審時度勢的正確決策。開放、妥協的關鍵是如何掌握好灰度。”

管理幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就能逐步達到灰度的境界，這是華為走向未來的思想精髓。