企業“創始人綁定”困境

（本文首發於2019年5月16日《南方周末》）

由於做了深度綁定，一旦創始人的言行出現瑕疵，企業極易深度卷入，品牌受損，經營受牽連，甚至陷入危機

企業的人格塑造歷來是難題，決策者們通常在想清訴求後，設計標語廣而告之，或請明星代言，對外宣示人格。但標語抽象空洞，明星又是皮笑肉不笑的“雇傭兵”，今天為你月台、明天就可能轉投競敵門下，這樣的虛構人格漂浮不定，可信度不高。

在這波移動互聯網浪潮中，“一切人對一切人的傳播”成為新業態，每一個個體都擁有了傳播自主權，於是，企業尤其是明星企業的創始人被集體推到台前，他們的人格=企業的人格，他們的個人魅力=企業的魅力，法人≈個人，“我為自己代言”。這派景象在作坊時代是常態，腦補一下這些老品牌：吳裕泰茶莊、張小泉剪刀、胡慶余堂、賴茅王茅、老乾媽……

這種人格綁定具有天然合法性，創始人是企業的締造者，比任何人都更有資格代表企業回答“我是誰”“我要去哪裡”。在治理結構層面，創始人擁有決策權；即便不是大股東，也“同股不同權”，握有多數投票權，說話管用。

這種人格綁定的好處是：經濟實惠，深入人心。憑著馬雲的出色口才，阿里巴巴沒花多少錢，就給全國人民洗了腦，普及了電商理念，和公司的使命。格力的董明珠更進一步，她自掏腰包，注冊新媒體公司，運營“董明珠自媒體”，親力親為。她借各種公開場合製造話題，並“夾帶私貨”，把自家產品捧為中國製造的標杆。她跟雷軍的“10億賭局”至今未兌付，現在看更像是一場雙贏的行銷策劃。

就連嚴肅拘謹的老一輩企業創始人也無法置身事外。萬達的王健林讓“小目標”成了網絡流行語，身為首富卻在年會上動情高唱《一無所有》。他和兒子王思聰在人格場上分工明確：父親的閱聽人是中老年，賣樓賣商鋪，兢兢業業工作狂；兒子的閱聽人是年輕人，做直播、玩電競，懟天懟地“童”言無忌。上陣父子兵，覆蓋老中青。

華為的任正非歷來不喜歡出風頭，對媒體避而遠之。但這些年，他逐漸成了自媒體世界的“英雄帖”題材，任正非的各種“內部講話”總是適時流出，成為“外部100萬+”。這種傳播現象，與華為的業務轉型密不可分，以前的客戶是運營商，低調也無妨；現在要把產品賣給每一名個人消費者，得讓盡可能多的大眾認識你、認可你。

任正非的人格已經與華為這家科技企業做了深度綁定，任正非對大眾的說服力是任何廣告代言人都替代不了的。自強不息、自主創新、民族驕傲……圍繞任正非及其團隊的“人設”打造，是華為手機後來居上的重要推動力。

當然，創始人與企業的人格綁定並非有利無弊，甚至可以說，它能給企業帶來多大好處，就也能給企業帶來多大傷害。由於做了深度綁定，一旦創始人的言行出現瑕疵，企業極易深度卷入，品牌受損，經營受牽連，甚至陷入危機。

術業有專攻，創始人多半未受過系統的媒介公關訓練，眾星捧月之下容易過度自信，放鬆戒備，說話隨意，言多必失的可能性極大。前些年順風順水時，一口一個“兄弟”，塑造梁山泊宋江式的人格；日後遇到困難要裁員了，如何對“兄弟”下手？自己挖的坑，含淚也要填平。

更大的問題，是“綁定容易解綁難”，眼下中國明星企業集體進入交接班周期，這個問題顯得尤為突出。即使是被認為在這個問題上早有準備的馬雲，已經做好今年秋天退休的布局，但世人對“馬雲=阿里巴巴”的認識根深蒂固，不少人至今不識接班人張勇。

事實上，每位企業創始人的個人人格都有其局限性，在企業初創階段，用單一人格綁定企業人格，問題不大；但在企業進入多元化階段，或產品服務已經根據市場形勢升級換代後，恆定的單一人格就會顯現出越來越多的弊端。

董明珠把自己的玉照設為格力手機的開機畫面，讓害怕嚴厲母親的青少年聞之色變。雷軍承諾小米硬體利潤率永遠不超5%，這位永遠穿著襯衫和牛仔褲的經濟適用男，至今未能打開高端機市場。那個因為一句“我為自己代言”而享盡人格綁定紅利的陳歐，最近幾年一直在谷底徘徊。

（作者系媒體人）

魏川