席卷企業界的數字化轉型大潮，將怎樣重塑科技行業和傳統行業的力量格局
《財經》記者 謝麗容 周源 韓舒淋 馬霖 | 文
馬克 | 編輯
從2008年至今，技術創新經歷了一輪完整循環：基礎技術創新應用技術創新商業模式創新新一輪基礎技術創新……
起初，互聯網完成了人們單向獲取信息的需求，誕生了第一批巨頭，如新浪、搜狐、網易三大門戶網站和百度。
Web 2.0時代，網絡變得更寬更快，人們逐漸開始主動分享信息，社交需求促進了騰訊的崛起，QQ和微信帶來了社交革命。
此時，技術進步徹底改變了一些傳統行業，例如網絡音樂平台幾乎消滅了實體唱片業，印刷媒體也成了夕陽余輝。
再後來，移動互聯和移動支付逐步成熟，線上虛擬世界和線下真實生活日漸融合，網絡購物讓越來越多的商場超市關門，阿里、京東成為新的巨頭。
線上交易平台的進化尤其令人怎舌。
如今，技術日新月異，交易內容從商品所有權買賣延伸到服務交易與商品使用權交易，共享經濟平台整合線下閑散資源進行需求與供給的匹配，比如今天大家已經習以為常的“滴滴”和“餓了麽”。
以上幾個階段的互聯網發展都是由消費端發起和推動的，稱之為消費互聯網。
多位接受《財經》記者採訪的專業人士認為，以互聯網公司作為主體來結合實體經濟的“互聯網+”紅利，已經“吃”得差不多了，下一階段的紅利，將主要來自傳統企業自我主導的、運用數字科技改造升級自身的過程。
在這個過程中，科技巨頭仍將發揮重要作用，但不會是消費互聯網時代那樣的絕對主導作用。而傳統企業參與這一過程的方式與力度，將決定自己在下一輪商業周期中的命運。同時中國經濟的增長動力，也將越來越來自那些受數字科技驅動的行業，從原生代的數字科技行業，到完成了數字化轉型的傳統行業。
這部以實體經濟為主角的大片才剛剛開場，劇情全新，並將以十年為計時部門持續上映。
被倒逼的第一波
消費類製造業的數字化是“生產-銷售-消費”協同升級中的一環，它的下遊互聯網化程度最高，倒逼效應最明顯
線上世界改變人類生活模式達到一個臨界點之時，線下世界被卷入幾乎是必然的，首當其衝的是那些首先被互聯網改造的製造業，如和C（consumer）端消費者緊密相連的服裝、鞋帽、化妝品、日用品、自行車、摩托車、家具和醫藥等。
廣州棟方成立於電商剛剛起步的2003年。是一家專業從事化妝品的研發、生產和銷售一體化的綜合型公司。創始人唐新明1991年入行，是化妝品行業的老行尊。此後唐新明在化妝品圈子裡涉足越來越廣，1998年建工廠做品牌，2000年涉足設計，2007年涉足ODM，2014年涉足互聯網。
在化妝品行業裡，棟方最亮眼的身份是歐萊雅、聯合利華等多家國際大牌的供應商。
“大量中國外貿工廠在2007年到2013年這個過程中錯過了天貓的紅利。”唐新明對《財經》記者說，天貓的成長史，是中國線上零售的最大紅利，這個紅利外貿工廠沒有拿到，現在再想去天貓開店，幾乎死路一條。
先去天貓賣新品，再去京東鋪點貨，然後唯品會賣尾貨。唐新明對同行“觸網”的“套路”本能抗拒。
“流量太貴了。”他說，“想要在天貓、淘寶這麽多店裡突圍出來，你得買流量，買流量就是巨額投入，這時候根本玩不起。”
唐新明在行業裡人脈不錯，他接觸過不少新項目和新思路。2016年9月的一個晚上，唐新明截住正要從深圳回北京的成建勇，他打算做一個新的嘗試。
成建勇是必要商城分管供應鏈的合夥人。和天貓、京東、唯品會相比，必要是電商行業的新貴，走的是C2M模式。C指消費者，M指製造。必要提供渠道給製造商，不僅是銷售渠道，還是自主品牌渠道，必要同步C端數據給M端。
棟方在2016年底成為第一個入駐必要商城的化妝品企業，推出Fewruer品牌。《財經》得到的數據是，到2018年銷售額已接近1億元，佔棟方集團全部營收的十分之一左右。
“零售市場的所有環節都被互聯網平台做完了，只有這個（供應鏈）環節還沒被乾過。”唐新明認為，要提高供應鏈環節的附加值和存在感，必須和消費者直接發生化學反應。必要商城是不錯的選擇。
唐新明專門為Fewruer品牌改造了一條生產線，改造的重點是基於必要接到的訂單，把化妝品生產線從此前的線性生產變成模塊化生產。這就是業界所說的柔性製造：基於大數據，以用戶為中性的個性化生產。
在這個嘗試中，唐新明的角色其實變化了。他和他的公司從製造業後台走向了直接面對消費者的前台，這花費了他將近15年的時間。
台灣宏碁創始人施振榮在1992年提出了有名的“微笑曲線”，代工和組裝位於整個產業附加值的底部。
進入化妝品行當15年之後，唐新明終於從底部開始往附加值更高的品牌、市場環節走。或者說，在全新技術加持下，施振榮的微笑曲線已經開始過時。
“過去踏實做OEM、ODM是因為窮，錢賺夠了可以多一些思考，做一些有理想的事情。”唐新明說。
柔性生產是當紅炸子雞，一些大型品牌商甚至已經將柔性生產視為戰略轉型的核心部分。典型的代表有美的、海爾，以及服裝領域的波司登。
紡織服裝是零售端高度互聯網化的產業，全國每100件服裝就有30件是在互聯網上銷售出去的。服裝工廠裡面，柔性化生產加速，生產周期縮短，生產方式和裝備都有了變化。
位於錢塘江畔的漢帛公司是以服裝為主導產業的跨國集團，現有全球雇員近萬人，資產總值35億元。這家集團公司的年輕總裁高敏是典型的創二代，她是柔性製造的擁躉。
漢帛的70%以上收入來自大品牌代工訂單。客戶包括了Zara、H&M、Gap、Uniqlo等快品牌及BCBG、Armani、DKNY等高端時尚品牌。另一塊探索性業務是通過國內的線上平台，如C2M模式的必要商城出售自有品牌。
高敏對《財經》記者說，服裝行業的訂單多品種、小批次趨勢已經勢不可擋。以前，大品牌一個訂單高達十幾萬件，或者至少一兩萬件，現在，先給3000件，賣得不錯再翻單。
“我們叫小批量適單，高頻率翻單，”高敏稱，“它們（大牌）也在做電商，它們也在變柔，它們關注可持續發展。”
在這種形勢下，具備柔性生產能力的代工廠顯然更有競爭力。
高敏稱，越來越多國際大品牌在重整供應鏈，它們希望找到具備柔性生產能力的供應鏈。
“柔性製造能力不僅僅是技術改造，也是一個系統工程。”高敏說，“改造機器之前，我得先訓練團隊和工人。”
整個過程花了兩年時間。“團隊和工人沒有這個意識，裝再高大上的系統也沒有用。”她說，以前工人接受不了下一單做一件，覺得這個很傻，效率沒辦法提高，掙錢也掙不多，苦哈哈地天天等訂單，慢慢地他們發現這個很有趣。
柔性製造概念其實1965年就被英國公司提出了，大規模實踐卻是最近幾年的事情，這是因為直到最近幾年，大數據算法、人工智能和雲計算技術才開始成熟，而這些新科技是柔性製造的技術底座。
高敏和唐新明之所以青睞柔性製造，不在於技術有多高級多炫酷，而是它為他們找到了一個新的方向——基於大數據、以用戶為中心的個性化定製，會提高這個勞動密集型產業的附加值。在這一輪技術升級大潮中，這是一個新的紅利。
這也是中國所有製造業企業遲早要面臨的挑戰。國家統計局數據顯示，中國製造總規模於2010年趕上美國，2011年成為全球第一大製造國，2017年中國的製造規模已是美國的1.7倍。但就效率而言，中國目前的勞動生產效率是日本的31%，美國的18%。
製造正在從一個生產到消費的直線，轉變為消費—製造—消費的環形曲線。這個過程涉及多種數字化技術，令做人工智能、大數據、雲計算的公司都得到了機會。
以人工智能為例，人工智能可以在這個全新的商業閉環中起到三個作用：一是提高製造業智能化水準，減少工人，延長工廠開工時間；二是預測市場趨勢並安排生產計劃，使各個環節在滿足需求的前提下保持最低庫存，甚至是“零庫存”；三是提升質檢水準，提高產品良品率。
這三點正是製造業的痛點所在。一時之間，工業製造業領域的人工智能應用案例在中國遍地開花。
英特爾中國區物聯網事業部首席技術官兼首席工程師張宇對《財經》記者說，製造企業的特點是對可靠性的要求高，英特爾和製造企業的合作從某些具體的產線或環節入手，用人工智能技術提升生產效率，提高生產質量。
“效果是快速可見的。”張宇說，在這個基礎之上，英特爾才會去和他們做更深層次的交流。“如果一開始去說服人家做頂層改造，圖紙太大，挑戰太大。”
對於中國傳統製造業來說，在需要的時候可以方便得到新技術加持，這是好事。
多位科技領域資深人士對《財經》記者表示，中國科技的發展使得這種情形變成現實，相同的情況放在越南和其他東南亞國家，根本無法做到。
“產能確實有部分被轉移到東南亞和越南了，但轉移的部分都相對低端，比如T恤、POLO衫，標準，不難做。”高敏稱，複雜的時尚類產品很難從中國轉出去。
2018年2月，阿里巴巴總裁馬雲曾預測，柔性製造將大大壓縮中國企業的規模。20年以後，30人－200人的叫小企業，200人－500人叫中型企業，超過1000人為超大型企業。
過去三四十年，中國製造企業努力把一切非標準化的東西標準化，未來30年，中國公司又要將所有標準化產品柔性化生產和個性化定製。
《財經》記者採訪的多個行業的主流觀點認為，未來中國，以大批量生產、低成本取勝的勞動密集型產業外遷到東南亞，這已勢不可擋，中國唯一可以留下的就是小批量、定製化的柔性製造產能。換句話說，如果能大規模改造生產製造環節，使之具備柔性化生產能力，那就可以把更多製造業留在中國。
更廣闊的市場
消費領域的數字化潛力已經被大量挖掘出來，遠離一線消費者的B端傳統行業，將成為中國數字經濟轉型升級的重心
山東的一家傳統服裝企業，運用“互聯網、物聯網”等技術，打造出了西裝個性化定製平台系統，實現服裝全定製的工業化流水生產。圖/IC
無法和C端緊密相連的B（business）類傳統產業，尤其工業，此時還相對平靜。
“這個行業數字化轉型一定是慢的，目前還處於試探階段。”中國有色礦業集團CIO鄧中軍對《財經》記者說。
中國有色集團是國資委直管央企，主營業務為有色金屬礦產資源開發、建築工程、相關貿易以及技術服務，在國內擁有中色股份和東方鉭業兩家上市公司。
根據中國信息通信研究院2018年研究數據，有色金屬相關行業的數字化程度在工業領域相對較低，低於輸配電、金屬加工機械、船舶、電池、鐵路運輸和城市軌道交通設備等絕大部分工業細分領域。
有色金屬行業屬於重資產行業，大量資產集中在生產設備上。礦山偏遠，條件艱苦，一般網絡不發達。如果說數字化是B2B行業的一場時尚革命，有色金屬行業幾乎走在沙漠邊緣。
數字化轉型在傳統行業遇到的所有問題，在有色金屬行業幾乎都被放大了——設備老化但還能用；轉型成本和效益的關係短時間內可能是倒掛的；集團層面普遍尚未制定數字化轉型大目標，下面企業即便有探索也是分散零碎的，通常無法得到集團資源幫助。
加入中國有色集團之前，鄧中軍供職中國鋼鐵集團，也是國資委下屬企業。他對《財經》記者說，鋼鐵行業的信息化程度明顯高於有色金屬行業，鋼鐵行業流程性更強，生產系統的工序和工具信息化的規範程度更高。
有色行業現階段的突破口是新建礦山實施數字化建設。在南部非洲地區，中國有色集團建成了第一座數字化礦山——中色非礦東南礦體項目。背景是近兩年銅礦價格在持續下降，人工成本反而在不斷上升。中國有色集團核算之後發現，如果按照傳統模式，新建成本太高，可能無法維系。只能採用先進系統，提高生產率，降低成本，才能有發展空間。鄧中軍稱，這樣的新建礦山並不多，在中國有色集團，傳統礦山還佔絕大多數。
“行業剛剛開始，大家都想進來。有中國公司，也有國際公司，但沒有特別明顯的誰優誰劣，都是摸索。”鄧中軍認為，哪怕是自動化和數字化程度更高的鋼鐵行業，目前談智能製造都為時尚早。“先想清楚怎麽做，再有計劃地做。”
有色金屬行業可能是整個B端行業向數字化轉型的一個極端，這個行業對數字科技的需求仍處於減少成本、改善流程的階段。運營成本高企，人工廠租漲價，融資不易，很多實體企業彷徨、猶豫，是轉型緩慢的原因之一。
但鋼鐵行業的部分需求其實已經被倒逼出來了。以煉鋼廠為例，此前訂單生產以月為周期，以“爐”為部門批量生產。如今，鋼廠越來越和一些快消品製造廠面臨一樣的情況——多品種、小批次訂單越來越多，交期也從月到按周交貨，這樣的市場形勢倒逼鋼廠在生產模式上發生變化。在生產流程過程中，需要變連續生產為半連續生產，煉鋼爐不停變化鋼種，優化鋼種排產順序合並小澆次，精細排產計劃。
這實質上也是柔性生產。
這個市場實在太大了，所有人都嗅到了機會。
多位接受《財經》記者採訪的科技行業人士認為，消費領域的數字化潛力已經被大量挖掘出來，遠離一線消費者的B端傳統行業，將成為中國數字經濟轉型升級的重心。
市場研究公司Marketsand Markets最新報告顯示，2018年全球工業互聯網市場規模約為640億美元，2023年市場規模預計達到914億美元，五年複合年增長率將達到7.39%。
工業互聯網並非狹隘的“設備聯網”或“機器換人”，而是需要將製造業知識、軟體與硬體三者相互融合。這意味著，所有和這三者有關的科技公司，都有機會入局。
從2016年開始，各大科技巨頭陸續重兵布局工業和農業畜牧業等2B市場。但兩年之後，科技巨頭們發現，它們在一些消費領域摧枯拉朽的打法在這些領域失效了。
B端企業對智能設備的實用性、即時性、安全性等要求更高，相形之下，工業機器人、製造供應鏈中的智慧倉儲、物流等環節比較容易改造。
梁雅莉是英特爾公司市場行銷集團行業解決方案部中國區總經理，在職業生涯的20年，一直在信息化，以及後來的數字化領域摸爬滾打。她對《財經》記者說，盒馬鮮生去倒逼農業和畜牧業的整合，目前還是在消費互聯網的世界，一旦你深入到產業互聯網，就會發現資源整合和流程重組需要花費更多時間。
聯想目前有接近千人的團隊做企業數字化項目。聯想數據中心集團中國區首席架構師畢巍告訴《財經》記者，聯想的做法是直接找細分場景入手，幫助客戶解決具體問題。例如基於AR技術（Augmented Reality，擴增實境技術）幫助中國商飛工程師維修發動機；利用大數據、AI、物聯網等技術為醫院實現智慧停車，等等。
“講大而全的概念沒有用，客戶都聽夠了，我們需要的是落地一個個場景，當場景積累到一定的數量，就可能發生巨變。”畢巍說。
致力於在企業數字化市場大展拳腳的不只英特爾、聯想等老牌科技公司，此前沒有深度入局的騰訊和百度也相繼宣布將深入2B市場，並為之調整了企業內部架構。
百度副總裁、百度智能雲總經理尹世明對《財經》記者說，在過去的十幾年裡，2B企業為什麽沒有產生巨量的創新，核心就在於思維的局限性，他們沉迷於企業級的做法。互聯網為什麽成功？是因為它有一個社會級的概念在裡面。
尹世明認為，這個時代的企業，如果要創造更多的價值和增量，企業需要內外部優化相結合，如果只是優化內部，很難成功。
在B端市場，騰訊屬於後來者，直到2018年9月，騰訊進行第三次組織架構調整，單獨成立雲與智慧產業事業群，騰訊才大舉發力該領域。
騰訊擅長遊戲、社交、視頻等業務，騰訊雲也從這些領域入手，騰訊雲副總裁王龍向《財經》記者介紹稱，目前騰訊雲的前四大服務領域分別為：遊戲、視頻、電商、金融。“先在這些騰訊相對擅長的行業裡積累經驗和能力，再將這些能力應用到其他領域。”
目前，騰訊雲已經覆蓋包括農業、教育、工業、醫療、零售等多個領域。
此前，有業內人士認為，騰訊更擅長2C業務，缺乏2B基因。對此，騰訊雲總裁邱嶽鵬表示，擅長2C業務，這是騰訊做雲的一個獨特優勢，“我們發現，很多B端客戶現在都很急切地想打通C端用戶”。
他認為，不少企業的數字化基礎非常薄弱，這令雲公司很難做出標準化的產品和服務。騰訊的解決方法是，聯合政府引導資金和VC聯盟，提供資本支持；建立相關的培訓體系，包括SaaS伺服器、AI加速器、雲啟商學院等。事實上，這已經成為平台型選手的標準動作。
“就像海浪一波接一波，最後總能傳導到最難的行業。”梁雅莉說。
除了2B製造業，接下來，農業、城市將成為下一波被浪潮傳導的領域。
華為公司董事、企業BG總裁閻力大在今年3月接受《財經》記者採訪時表示，工業互聯網是一場馬拉松，華為不會用跑百米的態度去對待一場馬拉松的比賽。不會隻抱著一腔熱情盲目渲染工業互聯網。
浪潮雲近兩年開始進軍工業互聯網市場，該公司為山東滕州市數百家中小機床企業打造了一朵“機床雲”。浪潮雲副總裁顏亮告訴《財經》記者，工業互聯網項目基本都還在摸索培育階段，廠商基於長線考慮願意賠錢去做，因為做好了黏性大門檻高。另一方面，政府補貼也是工業互聯網項目的重要支撐。“沒有政府補貼，目前許多中小工業企業即使有想法也沒有能力做。”他說。
閻力大的判斷是，工業互聯網的發展會經歷一個厚積薄發的過程，當下仍在“厚積”過程中，還沒有到爆發的階段。“需求是千差萬別的，誰能找到一把金鑰匙，把千差萬別的行業需求最後歸一化，誰就成了。”
接下來的問題是，誰先找到鑰匙？
神州數位董事長兼總裁郭為對《財經》記者說，掌握知識圖譜是關鍵。
在數字化領域有一個高頻詞：Knowhow。在中文裡，Knowhow可以被翻譯為技術訣竅，最早指中世紀手工作坊師傅向徒弟傳授的技藝的總稱。現在多指從事某行業或者做某項工作，所需要的技術訣竅和專業知識。企業不會輕易對外開放Knowhow，外界也很難管窺其中奧妙。
在工業PaaS平台上，涉及Knowhow的核心包括了計劃排程模型、采集追溯模型、物流配套模型、協同設計模型、預防性或計劃維修模型和巡檢模型等。
“用數字科技去實現數字經濟，需要具備產業Knowhow，尊重產業規律才能實現。”今年5月，京東數字科技CEO陳生強在第二屆數字中國建設峰會上說。他認為，以此為基礎，這對數字科技公司的要求是，需要和實體產業去共建，而不是向產業方簡單輸出技術或互聯網流量。
“沒有人可以單打獨鬥。”京東數科首席數據科學家鄭宇說。
京東數科的前身是京東金融。依托京東在中國電商領域的積累，京東金融在金融領域的數字化拓展順風順水。2018年11月，京東金融改名為京東數字科技，背後的戰略考量是將其金融領域的技術和應用優勢進一步拓展到更加廣闊的行業，成為一家數字科技公司。
向更多領域的拓展則可以追溯到更早的2017年。前年，京東數科耗時10個月，和國家能源集團旗下的華電天仁公司合作研發了一套AI火力發電優化解決方案，解決了客戶的一個痛點問題——如何用更少的煤去發更多的電，並產生更少的汙染排放。
在這次合作中，京東數科提供時空大數據能力和AI技術，對方擁有火力發電行業的Knowhow，最終在控制鍋爐各種閥門的開關、送風、送水等環節，實現了傳統工藝方法無法實現的鍋爐燃效提升。
最新的進展是，該方案近期在南寧的一家火電廠通過驗收，實際運行結果顯示，鍋爐熱效率提高了0.5%。不要小看這0.5個百分點的提升，這是在目前火力發電技術已經高度成熟的基礎上實現的提升。有人測算，如果在全國推廣，每年可節約70億元燃煤消耗和汙染治理費用。
“這是一個浩瀚的海洋，每個人只能做其中很少的、擅長的一部分。”郭為總結。
平台合縱連橫
今天的合縱連橫，體現的是生態圈的演化與升級
歐洲70%的貨物需要通過卡車陸運，這令歐洲最繁忙的“鬱金香走廊”地區90%的時候處於交通阻塞狀態。
荷蘭一家名叫Simacan的公司開發了公路貨運智能調度系統（Simacan Control Tower）。這套系統為當地道路整體交通流量帶來17%的提升，還為貨運公司節省了14%的燃料成本，也大大增強了貨運行車的安全。
Simacan是荷蘭當地一家年輕公司，擅長和行業或政府打交道，比如物流行業，在當地，它算一個具體行業的平台型公司。鬱金香走廊物流系統，並非一己之力完成。
一開始，這套系統結合了英特爾的芯片，後來，雙方又探索將英特爾互聯物流平台（ICLP, Intel Connected Logistics Platform）的功能集成進來，比如防盜技術，和用於生鮮運輸的實時傳感器功能等。
在這個案例中，Simacan和英特爾是兩個獨立的平台，Simacan在一線，英特爾則身居其後，二者互為平台上的合作夥伴。中國也有一大批類似Simacan的公司，它們通常在一個或者少數幾個行業積累較深，切入深但規模不大。
常州微億製造科技有限公司（以下簡稱“微億”）就是一家長期服務工業客戶的大數據公司，CEO潘正頤對《財經》記者說，平台巨頭的優勢是擁有很強的技術前瞻性，但工業是一個涉及工藝、流程等複雜專門知識的行業，科技領域的平台巨頭很難在第一時間完全明白。
這是困擾數字化平台巨頭的最大問題，行業千千萬，平台巨頭就算實力雄厚人才濟濟，也很難每個行業逐個深入做到知己知彼。
中國科技領域的平台巨頭已經初成規模。它們之中的典型代表華為、阿里，騰訊、百度和京東也陸續在近兩年加入了戰局。它們以雲基礎服務為接入口，首先為各行各業提供雲基礎設施，漸漸向上延伸，向各行各業提供更多平台服務和落地應用。
在深入企業和行業這個層面上，華為已經走在前列。華為在2011年成立企業業務事業部，與運營商業務、消費者業務並行為三大主營業務，當時，互聯網巨頭尚埋頭在社交和電商領域。
華為企業業務事業部八年成長了10倍，年均40%增長，2018年在全球突破了百億美元銷售規模，中國區也達到500億元人民幣。可見市場之大。2018年，華為又成立了雲事業部，相當於在企業數字化領域再一次加碼。
閻力大認為，Airbnb也好、Uber也好，中國的滴滴也好，創建的是虛擬的市場空間，這個空間對供給方和需求側進行匹配，實現更大規模、更高效的交易，但過程中不創造任何東西，是典型的商業模式創新。
京東數科提出了“共建共生”的理念。以智能城市為例，京東數字科技副總裁、京東城市總裁鄭宇表示，如果每個參與者各建各的，就會形成碎片化的、彼此沒有共性的系統，給城市管理者在運營中帶來不便。京東數科採用“共建”理念，對自身的定位是做基於雲計算的“城市作業系統”，歡迎合作夥伴和城市管理者搭配服務模塊，形成一個共建共生的生態。
微億就是平台服務商們共建數字新生態。潘正頤更願意將自己比作平台巨頭和行業企業之間的“橋梁”——科技巨頭和工業企業分別有自己的一套語言體系，語言的背後是對技術的不同理解和思考模式，我們能聽懂科技巨頭的語言，又能和工業企業對話。
“簡單說，我們可以把它們這兩種物種嫁接起來，把科技的能力更高效地導入到工業企業中。”潘正頤說。
一位此前在矽谷創業，目前在大型科技平台巨頭供職的高層人士對《財經》記者說，中國和美國是全球數字化的兩極，但二者之間平台的演進趨勢有明顯差異。
“美國的軟體產業實力整體強於傳統行業，中國剛好相反，傳統行業裡的巨頭企業較多。”上述高層人士說，這造成兩種不同的發展路徑。
美國的一些軟體公司已經成長為行業級的生態平台，典型者如Salesforce。
這家公司專注於CRM（企業客戶管理系統）的雲服務，它已經19歲了，是SaaS（軟體即服務）界的老大哥。Salesforce的老對手是微軟和甲骨文，這兩家巨頭都在此前收購了許多擁有海量數據的公司。
Salesforce創建了一個平台，在上面建造應用型的雲服務，然後再讓它圍繞著客戶、合作夥伴還有第三方提供數字化轉型服務。多年之後，Salesforce已經成為橫跨數個行業的應用平台巨頭。
反之，中國軟體產業整體較弱，行業應用平台巨頭更可能從傳統行業的領軍公司中誕生。
一位軟體行業的資深從業者向《財經》記者評價，中國信息化基礎相對較弱，客戶的付費意願低。國內各信息化系統的連通性也差，且非常分散，生態環境較難形成。所以很難誕生類似Salesforce這樣的軟體平台巨頭。
有人說，阿里系的釘釘最有希望成為中國的Salesforce，也有人認為，金蝶、京東等具備某一特殊優勢的大型選手有可能成為中國的Salesforce，還有人認為，因為雲的成熟而不斷改善的軟體行業生態將孕育更多有可能成為改良版SellSorce的新生選手。
“它需要好的土壤，這個看來已經具備，還需要一個自然升級的過程，這需要時間，時間才是奢侈品。”上述資深人士說。
中國另一個特殊的現象是，特殊的市場環境給神州數位這樣的傳統IT分銷巨頭提供了轉型為新物種的絕好機會。國內雲公司主要分兩類：一類是SaaS公司，另一類是像阿里、微軟和亞馬遜這樣提供IaaS（基礎設施即服務）和PaaS（平台即服務）的公司。而神州數位和國內外雲廠商是合作關係，基於雲資源提供服務，面向客戶需求，解決實際業務問題。
雲是數字化的基礎設施。和美國公有雲盛行的情況不同，中國企業更加青睞私有雲+公有雲的混合雲部署。一個企業部署的雲，可能是多家雲廠商合力提供的不同平台。
也正因如此，IT分銷巨頭出身的神州數位在向雲服務提供商轉型之後，成為國內為數不多的能在多雲環境下實現託管服務的企業、和幫助客戶在多雲環境下實現數字化應用開發的企業。
據神州數位介紹，目前該公司已經建立起一個覆蓋全球80多家主流雲廠商、120家主流SaaS廠商、500余家生態合作夥伴資源的雲平台。
華為是神州數位的重要合作夥伴。“我們之間合作最大的默契是互為生態，不要包打天下。誰想包打天下，那就沒有人跟你一起玩了。”郭為說，沒人能做所有的事情，平台和平台之間，邊界很重要。
今年3月，國內最大的公有雲平台阿里雲宣布神州數位成為其全國總經銷商。“不能忽略它在渠道領域的強大能力，它的運營和服務能力也是阿里雲更‘貼近’用戶的一個方式。”阿里雲的一位核心人士對《財經》記者說。
中國和美國的另一個不同，是湧現出一批行業龍頭背景的平台企業，如家電領域的美的、海爾，機械領域的三一、徐工，金融領域的平安，食品領域的中糧等。
美的旗下的美雲智數從公司管理層到其產品都脫胎於美的自身的數字化轉型，和其他製造企業孵化的工業互聯網公司類似，美的自身的製造業轉型經驗是其對外賦能的核心優勢。由於美的自身的製造業態覆蓋注塑、鈑金、裝備、電子等各種典型加工過程，有廣泛的行業基礎，所以更容易與製造業客戶找到共同語言。
不僅是行業巨頭，一些製造業的中型公司也開始建立行業平台，希望找到新的定位。
漢帛在今年4月發布了時尚行業首個工業互聯網平台——哈勃智慧雲。這個雲平台有四朵雲——行業雲、智造雲、時尚雲和文化雲。因為漢帛自己不做雲、大數據和人工智能技術，它更像一個服裝領域的資源生態平台。
專業平台、橋梁型平台、平台的平台，大大小小平台縱橫交織，形成了今天數字化市場的繁榮局面。以工業領域為例，據工業互聯網產業聯盟發布的《工業互聯網平台白皮書（2019討論稿）》統計，中國各類型的平台已有數百家之多，具有區域、行業影響力的平台超過50家。
上述大型科技平台巨頭高層人士預測，未來，雲平台將成為整個數字化轉型的“底座”，也是所有數字化平台的“底座”。走過跑馬圈地階段後，市場將越來越向少數幾個巨型平台集中。
以工業平台為例，以通用電氣、西門子為代表的工業企業掌握運營技術，它們通常被稱為OT公司。
以微軟、華為、阿里為代表的互聯網IT公司掌握IT技術，IT與OT領域的平台巨頭在過去幾年的試探、競合中，邊界越來越清晰，各自優勢和重點也越來越明顯。
西門子集團CTO博樂仁認為，西門子的軟體能力側重在生產車間層面的製造執行系統（MES），以及產品、產線的模擬、設計、仿真軟體。他說，西門子不會去涉足傳統IT概念中的企業資源管理（ERP）軟體，這是SAP、甲骨文這類企業的邊界；也不會去做雲基礎設施（IaaS），這是亞馬遜、微軟、阿里的事情。
微軟大中華區副總裁康容的觀點是，OT公司是廚師，微軟向它們提供食材，但不做具體的菜式。
基礎雲平台就像電網，目前有數個相對強大的選手，行業應用平台就好像電器，電網不宜過度分散，電器越多，越有用。而電網和電器之間的關係，絕非控制和被控制的關係，互相促進和融合的狀態是最有利的。
快慢之間的抉擇
十年前IBM的科學家就提出，未來數字化技術和平台將和水電一樣普及易用。現在來看，未來十年，這仍將是一個努力的目標
智能機器人在定製化柔性生產線中起到越來越重要的作用。圖/視覺中國
無論速度快慢，數字科技都在向各行各業蔓延，前景讓人憧憬。
想象一下，未來人們通過APP下個性化的產品訂單，製造商通過CRM/ERP收到訂單信息，訂單信息被傳遞到PLM（產品生命周期管理軟體）系統中。緊接著，產品仿真模型被設計出來，產品與物料信息進入ERP（企業資源計劃系統）和MES（製造執行系統），拉動供應商開始生產物料，物料生產出來後通過物聯網送到工廠，進入自動化生產線，設備按照MES系統的指示進行加工，成品下線後又通過物聯網，最後，送到你的手中。
這是工業領域達到4.0的狀態。德國專家認為，這個階段全面到來，可能需要20年時間，具體到中國，可能需要30年。
漫長的過程可能會讓身在其中的人迷失方向。
2007年，沈陽機床集團開始在董事長關錫友的牽頭下進行數字化轉型，這場轉型曾被譽為“中國製造業力度最大的轉型”。
關錫友花費七年研製了一套智能機床，代號為i5。這是一套與機床行業商業模式變革緊密結合的數字化產品。
按照關錫友的規劃，i5作業系統就像蘋果的iOS系統；i5機床，相當於iPhone、iPad等；iSESOL雲平台，相當於蘋果的iCloud；WIS是車間管理系統，可以隨時下載到終端給客戶使用。
依靠這套生態系統，關錫友一邊繼續維持沈陽機床集團傳統的“賣機床”業務，一邊開辟了一塊新業務——以“零首付”租賃的方式提供機床給客戶，按小時或者按加工量收費，結算依據就是機床傳輸回來的數據。
從大方向來看，關錫友方向正確，行動徹底。製造業未來的發展方向，確實是轉向以服務為主，減少生產輸出，增加服務輸出。
然而，十幾年後，沈陽機床廠仍然沒有看到轉型的曙光。i5智能機床面世後連年銷量大增，但公司的利潤和收入在持續下降。從2013年開始，沈陽機床連年虧損，並且虧損幅度逐年增加。
公開財報數據顯示，負責i5機床銷售的沈陽機床股份有限公司（SZ,000410）2018年歸屬上市公司股東淨利潤為負7.88億元，比上一年遞減高達769.43%，i5機床銷售佔比僅為26.32%，營業收入增長也遠低於傳統機床。
有人不客氣地評價稱，沈機集團的問題在於，機床本身的質量不夠有市場競爭力，內部管理體系和銷售評價體系出現了冒進的苗頭。這好比把人體標本各個部件連在一起，頂多是木乃伊，不是埃及豔後。
但另一位機床行業資深人士評價稱，改革有風險，升級有變數，先行者的勇氣和視野值得尊重，做了必然會出現這樣那樣的問題，但如果不去做，未來會更加被動。“多少製造企業寧願坐著等死也不願改變，這同樣可怕。”
做還是不做，做的話推進節奏快還是慢？這需要一開始就想清楚。
在數字化轉型升級的隊伍中，這是“富貴病”，在資源和能力足夠的情況下，它們的難點在於需要做到平衡。
阿里雲機器智能首席科學家閔萬裡告訴《財經》記者，自己從事十幾年人工智能行業，看到過太多企業和技術公司在做數字化轉型時走進誤區——無效動作太多，炫技術的花架子多，效果低。原因其實是一致的，不是問題導向的思路，從一開始就沒有價值衡量意識。
對於大企業來說，信息化進程已近尾聲，應更快參與到數字化變革進程中去，才不會在下一個周期落後。
對於更大多數的中小企業來說，困境完全不同。這場熱鬧的升級戰中，它們是沉默的大多數。
中國製造業一直有“五六七八九”的說法，即中小企業貢獻了50％以上的稅收，60％以上的GDP，70％以上的技術創新，80％以上的城鎮勞動就業，90％以上的企業數量。
中小企業多數底子薄抗風險能力差，首要任務是先活下來。
但悖論是，在生存面前看起來是“花把式”的數字化轉型，又恰恰是它們改變命運的路徑。
中小企業尤其製造業活得好不好，沉默的大多數能不能被調動起來，將直接決定整個中國數字化轉型升級步伐快慢，也將決定中國經濟整體走向。
這是政府主管部門的挑戰，也是從IT互聯網公司到製造業龍頭公司等各類數字化“賦能者”的機會所在。
對於中小企業，政府目前的扶持手段是減稅降費政策。
多位接受《財經》記者採訪的行業人士認為，還需要更多的、具體針對數字化轉型升級的措施，尤其是一些接地氣、見效快的政策。
華為2018年10月推出了AI開發平台ModelArts，目的在於發展更多中小人工智能領域的開發者。當時，華為雲總裁鄭葉來曾明確表示，華為希望做“易獲取、用得起、方便用”的人工智能。
這可以視為科技領域的一個趨勢。如果技術昂貴，是奢侈品，那麽消費它的人注定不會多。
“科技普惠”注定是一個漫長的過程。十年前IBM的科學家就提出，未來數字化技術和平台將和水電一樣普及易用。現在來看，未來十年，這仍將是一個努力的目標。
作者為《財經》記者，本刊記者劉以秦對此文亦有貢獻，本文將刊於2019年5月27日《財經》雜誌
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