編者按
黨的十九大報告指出，當前我國社會發展的主要矛盾是人民日益增長的美好生活需要與不平衡不充分的發展之間的矛盾；我國經濟已由高速增長階段轉向高品質發展階段。
圍繞滿足“美好生活需要”這一社會發展命題，各行業均開始了新的探索、嘗試，而企業發展方式的轉變，也將在未來很長一段時間裡，決定企業能夠走多遠。
作為人民基本生活需求“衣食住行”中“住”最重要的提供者之一，房地產開發企業一時間紛紛以“美好生活服務商”、“美好生活綜合運營商”等作為企業新的發展定位，在多個發展方向上進行著調整和變革。
的確，曾經支撐起中國經濟高速發展的支柱性產業——房地產行業也經歷著轉型發展的陣痛，跨界合作、業務轉型、合縱連橫……這些動作在最近兩三年成為高頻事件。在社會發展趨勢、巨集觀政策和市場環境的變化中，房地產開發企業的行業地位、投資運行模式、資本和資源集中程度、利潤來源等，都正在進行著一輪前所未有的洗牌。這樣的洗牌，如果按照自然選擇的理論來看，正如一場“進化”。
物競天擇，適者生存。就房地產行業而言，找到行業裡當前正在發生積極基因突變、代表未來行業發展方向的樣本，可以為生態鏈條中的所有參與者提供借鑒和參考，也將為行業的發展提供重要的啟發和思考價值。
近兩年，隨著社會發展趨勢、行業市場環境的變化，房地產企業走到了自省和重塑的十字路口。
中國房地產TOP10研究組的統計數據顯示，2004年首批百強房企中僅19家企業繼續躋身2017年開發百強，81%的公司已被擠出百強名單，淘汰率達81%！行業集中度加速提升，強者恆強態勢延續，企業的戰略方向顯得愈發重要。
觀察常年堅挺在百強行列的藍光、綠地、新城、旭輝等，無不是通過前瞻性思變與積極高效的自我調節能力，找到突圍機會。
其中，藍光近年來的戰略表現較為突出。這家從前的地方型企業，不僅成功布局全國，連續12年榮獲“中國房地產百強企業”，更於2018年獲得“百強房企成長性TOP3”稱號。很大程度上，這些成效得益於藍光近幾年根據行業變化、政策風向，適時做出的影響企業整體走向的戰略調整。
這些戰略決策究竟如何得出？其背後邏輯依據是什麽？我們將時間刻度回撥，來對藍光 的戰略體系進行樣本觀察，期望能傳遞一些行業共通的戰略邏輯。
【一個頂層設計】
“人居+生命“的雙擎驅動何以誕生？
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近年來，房地產調控周期、行業發展階段，帶來的業績增長不確定性日益凸顯，房企紛紛尋找房地產開發主營業務之外、具備持續創新能力的新支柱，用以保障企業運營擁有更穩固的資金來源和融資管道，找到可以為地產輸血、以及自我造血的途徑。例如綠地確立的“大基建、大金融、大消費”戰略，萬科的熱帶雨林戰略，無不是從企業運營風險控制的層級出發布下的防範之舉。
而藍光，也早在適當的時機，推出了“人居藍光+生命藍光“的戰略頂層設計。
2014年6月5日，出於公司發展需要，藍光地產借殼迪康藥業的重組方案，獲得上市公司股東大會98.07% 的高票通過。2014年9月，四川藍光英諾生物科技股份有限公司即宣告成立，以自主研發的核心引領技術推動3D生物列印全球應用。次年2015年4月16日，藍光發展正式在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼600466。
當時在行業看來，藍光上市不過是正式進入資本市場並進行資本化運作的一個事件，畢竟，上市是許多房企在擴張進程後的理想選擇。然而上市後不久，同年11月10日，藍光首次以官方口徑拋出了“雙擎驅動”戰略，即“人居藍光+生命藍光”的頂層設計。這套戰略設計引發整個行業以及資本市場的高度關注——原來，並不僅僅是一個上市的殼，而是作為藍光頂層設計的一部分被重視。
其中的邏輯從何而來？坦白來說，這個戰略決策有一半偶然，一半必然。
偶然性在於，出於公司發展、擴大規模的需要，藍光借殼完成上市，與醫藥行業的深度牽手，有著因緣巧合的成分。而必然性在於，行業周期和市場趨勢，同樣給藍光提出了新的要求，需要藍光做出新的戰略選擇。生物醫藥、生命健康領域醞釀著重大機遇，當然不容錯失。
數據顯示，生物醫藥產業在全球發展近三十年內，銷售額平均每年以25%—30%的速度增長，其中以美國為代表的生物醫藥大國，總產值佔到了GDP的17%左右，是最具成長性產業之一。
於是，通過“人居+生命”完成人類需求的閉環構架，成為藍光的核心戰略。前者是以傳統房地產行業為核心原點做人居領域的探索，具備現實意義的強勁商業價值；後者以健康醫學前沿創新行業為原點做生命領域的拓展，滿足人類長久性的根本需要，未來潛力價值不可估量，二者形成互補之勢。
可以說，憑借“雙擎驅動”戰略，藍光把握了人類兩大核心需求價值原點，從其分散出去的價值可能性與預期，非當下可以輕易測算。這在藍光官網上，實際已有明確描述：專注於人類生活的核心需求，提供從生活到生命的創新解決方案，為大眾創造幸福生活。
今天，再回過頭來看“雙擎驅動”的戰略頂層設計，充滿了收放自如的智慧，既明確了方向，又不被方向所局限，而是各自擁有足夠大的發展太空。
目前，人居藍光以“地產金融+文化旅遊+現代服務業”為核心基礎產業，完成住宅、文旅、商業、現代服務業、智能等多領域布局，正蓬勃發展。藍光生命科技集團則以“3D生物列印+生物醫藥”為創新支柱產業，構建起生命藍光的戰略分支。其中，藍光英諾的3D生物列印血管動物在體實驗成功，取得重大進展，標誌著藍光率先步入精準醫療、再生醫學新時代。
【一項轉捩點決策】
谷底之際何以敢提轉型改善？
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2014年，中國房地產行業的一個轉捩點。
國家統計局數據顯示，2014年我國建案銷售面積、房地產投資額、新開工面積等系列數據，一改往年高歌猛進態勢，掉頭轉下，同比2014年分別下降7.6%、9.3%、10.7%。從2006年6月1日便開始執行的“7090政策”，令小戶型在此後幾年受到市場的普遍接受與認可，但這一熱潮同樣在2014年跌至谷底。儘管政府推出一系列自下而上的“救市”措施刺激行情，市場仍未見顯著好轉。
行業轉捩點的諸多“低落”表現，令房地產企業充滿危機感，為何市場缺乏動力？企業的下一步發展方向應指向何處？市場陰雲之下，曾推出熱賣coco系、大大受益於剛需市場的藍光，也在思考。
在之前的布局中，藍光按“中國家庭收入結構圖”將市場分為兩大部分，預計剛需佔比80%，改善佔20%，並憑借剛需產品的打造，藍光收獲較高知名度與市場份額。但隨著行業低點的到來，藍光看到了剛需市場的疲態，整個行業的需求似乎在不覺間發生了變化，但新的需求是什麽？2014年9月4日，藍光給出了答案。
彼時，是藍光照例一年一度的戰略研討會，會上核心決策層提出一個影響公司未來發展的重要提議：向改善轉型。
該戰略轉型的核心依據在於一個數據趨勢：2014年中國城鎮化率為54.7%。據統計研究，城鎮化率超過50%這個節點後，客戶結構即開始轉向為改善屬性，表現在住房自有率高、以小換大的換房需求強等方面。這一研究結果結合當時的市場表現、系列鬆綁政策，藍光覺察到，向改善市場轉型的時機到了。該決定當時並不為部分經營層所理解，小戶型的市場接受度都不夠，大面積能有太空嗎？但就在戰略研討會結束後不久，“全面放開二胎”的政策信號出現，這被認為是藍光把握政策趨勢、轉型戰略選擇正確的重要佐證。
2015年3月，“2015藍光地產i5生活平台發布會”上，藍光正式對外宣布產品戰略從“剛需為主”轉型為“剛改、改善和高端需求”。在同一年，藍光提出了”一城一標杆“，作為2016年產品出來之後的戰略落地舉措。
此戰略指導下，藍光產品、投資兩條業務的落地工作迅速展開。藍光隨之研發並推出雍錦系、公園系和黑鑽系等改善產品線，從區位選址、項目定位、景觀打造、戶型尺度、附加服務等方面都做優化提升，按改善需求進行研發設計。2016年，“藍光雍錦系”榮膺“中國房地產高端項目品牌價值TOP10”稱號。
至於投資層面，則對全國城市進行市場分析與考量。儘管全國市場都較萎靡，但一些處於城鎮化過程中的強二線城市，憑借其城市更新的發展紅利呈現出較強的價值效應。依據城市能級、人口數量、城市更新進程、行業數據等等測算維度，藍光將這類城市區域總結為三個市場特點：高價值、高增值、低存量。
此後的故事不必多言。藍光搶先在合肥、蘇州、武漢、南昌等強二線城市囊獲地塊，並將自己的改善產品系大量推出，“口碑與票房齊飛”。藍光年報顯示，2016年，藍光簽約金額301億元，同比增長65%；2017年市場勢頭繼續凸顯，簽約銷售額達581.5億元，同比增長93%。目前，藍光已在全國實現15大區域、30余個城市的布局。
回過頭看，轉型改善是藍光相當關鍵的一次戰略抉擇，不僅方向正確且在時間節點上領先一步，享受到改善市場的行情利好。要知道，此後兩年間諸多房企也陸續走上改善之路，但行業競爭明顯加大。
【一種轉型武器】
橫空出世的為何是文旅新物種？
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行業轉捩點、城鎮化發展在房地產市場催生的效應不僅僅是改善市場。
一方面，改善市場的競爭進入白熱化，房地產企業間正面臨博弈成本提高，急需尋找新的利益增長點；另一方面，“改善+”的效應逐步凸顯，不僅體現在住房的改善需求上，還包括對文化娛樂、場景體驗等精神層面的改善需求。
當前我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分發展之間的矛盾，這一政策導向將各產業推上風口浪尖。一時間，不同領域的“美好生活”成為各個企業關注的焦點。
其中，五大幸福產業之首的文旅，是目前較為為可觀的市場領域。國家旅遊數據中心顯示，2017年我國國內旅遊人數50.01億人次，同比增長12.8%；全年旅遊總收入5.40兆元，增長15.1%。其中，家庭親子遊的需求正在急劇上升，有望呈現50%-80%的高速增長期，龐大的需求，成為企業進軍文旅市場的原始動力之一。
然而文旅項目的把控要求並不低，尤以主力產品形態主題樂園為主，如果沒有切準市場痛點，很容易倒在擴張的途中。據統計，目前國內有一定品牌知名度、良好經營業績的主題公園隻佔約10%，約70%的主題公園虧損，約20%持平。
低層級同質化、開發周期長、選址困難等都是國內主題樂園生存困難的原因，但這一壁壘在2017年被打破。
2017年4月28日，藍光首個“水果俠”項目在都江堰開業，當年便產生300萬人次客流量，形成一股可觀的“快樂經濟”。作為藍光進入文旅的嘗試之作，都江堰“水果俠”的“爆紅”令藍光都有些始料未及。
與其他樂園品牌相比，藍光“水果俠”瞄準二三城市1-2天短期家庭親子旅遊的市場缺口與前景，是著眼於青少年素質教育培育的新型城市精品主題樂園。它具備項目開發周期短、選址靈活複製性強、投入少回報快、自主性強、不依賴國外樂園品牌等產品特徵，突破了過去文旅樂園開發運營的種種限制。
2017年9月，藍光在都江堰舉行戰略研討會，決定從全公司層面推行文旅戰略。三個月後，2017年12月4日，藍光“水果俠”產品發布會在北京舉行，成為藍光文旅的正式公開亮相。藍光文旅的產品模式、戰略規劃、城市布局均在此披露，一個文旅新物種就此誕生。據悉，2018年，藍光文旅的更新作品——昆明“水果俠星球“即將推出，規模更大、產品更豐富、預期收益更可觀。
文旅戰略的成功落地，成為藍光轉型發展的一個重要武器。
【一幅生態鏈路線圖】
“單騎走千里”為何行不通了？
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無論是改善市場還是文旅領域，都是藍光在思考未來發展方向中找到的出路之一。這種出發點與軌跡，也是整個行業近兩年的一個縮影——作為曾經支撐起中國經濟高速發展的支柱性產業，房地產行業在經歷著轉型發展的陣痛。
如何找到新的增長點？有沒有一套力求可持續發展的商業邏輯？這是每家企業必須思考的未來命題。
畢竟，房地產後時代已到來。雖然行業未來5-10年依然有22兆的龐大體量，但行業本身的吸引力已經發生變化。單純居住需求終有走向平穩的那一天，依靠房地產住宅開發的產品競爭時代正在過去。
2018年初，一波房企更名潮便透露出端倪：“朗詩綠色地產有限公司”更改為 “朗詩綠色集團有限公司”、“龍湖地產有限公司”更改為“龍湖集團控股有限公司”……更名的背後，是向其他領域拓展的傾向凸顯。正如某行業大佬所言：更名旨在保證各個板塊在核心競爭力、品牌、能力上的協同，從而產生一些新的機會，利於吸引資源和技術人才。”
但是新的機會在哪裡？藍光已畫出一幅完整的企業發展路線圖。
2018年2月7日的藍光年會上，藍光控股集團董事局主席楊鏗首次提及“同心多元產業生態鏈”的戰略概念，“圍繞地產這個核心產業，已經形成了一條生態鏈，如果我們不做顛覆式的商業模式再造，那麽就只是一個純粹的地產商，今後很難生存”。
於是，一個關係到藍光長足發展命運的戰略理念浮出水面。在這個戰略理念中，未來將是圍繞”人居藍光+生命藍光”的多元領域系統競爭，包括文旅、服務、智能、商業、健康等等。這些市場將一直活躍，具有長足的可持續性。這就要求企業必須在諸多產業領域都有所布局，形成一條產業生態鏈，方能在未來發展中有較強競爭力。
目前，藍光已布局文旅、生命科技、現代服務業、互聯網、智能、教育等多個領域，“同心多元化產業生態鏈”已初具雛形。其中的戰略邏輯較為清晰，將產生的戰略性價值也逐漸明朗，大致有三方面。
其一，從企業自身來看，通過產業生態鏈的建立與發展，推動傳統地產的轉型，從而提供更豐富、高品質的系統人居服務，找到新的商業模式；其二，從市場端看，產業生態鏈的建立又能反哺地產產品，提升其市場價值預期；其三，從行業端來看，率先將公司戰略認知從產品競爭升維到產業生態鏈的競爭，無疑搶佔了行業先發優勢。
事實上，“同心多元產業生態鏈”並非是一個全新的戰略方向，它更像是企業自身發展至一定階段的“進化”結果，從過去長期發展的中短期戰略目標，最終總結提煉出可持續發展的企業長期戰略方針。
戰略，看似系統性、專業性極強的詞匯，其本質就是做選擇的智慧。不單單考慮企業自身想要做什麽，同時考量行業與社會需要什麽，再依據自身的資源與能力做出合乎時宜的發展選擇，最終實現企業、行業、社會的多方共贏。
回顧藍光近年來的戰略軌跡，多次切中行業與時代的命脈，先於行業至少半步看到發展趨勢，並屢屢能高效落地。這即是成熟、進化的企業戰略，之於一家公司的意義與價值所在。
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