132歲的可口可樂，關鍵時點換了一位新帥

文/ 趙雋楊

可口可樂正迎來一個新時代。

2018年12月6日，公司宣布詹鯤傑（James Quincey）當選第14任董事長，2019年4月開始，他將以董事長兼CEO的身份全面接管132歲的飲料巨頭。

對詹鯤傑寄予厚望的，不只是內部員工，“股神”巴菲特也不吝褒獎，“我認識且喜歡他, 相信他當選董事長是公司的一項聰明投資。”伯克希爾·哈撒韋是可口可樂最大股東之一，11月披露的持倉市值超過180億美元。

接班歷程

詹鯤傑是英國人，1965年出生在倫敦，幼年時，父親赴達特茅斯學院擔任講師，他隨家人在美生活三年，後又舉家遷回英國伯明翰。他曾在利物浦大學主修選擇電子工程專業，因為商業感覺敏銳，畢業後進入貝恩公司，彼時的貝恩只是一家剛起步的谘詢公司。

“每名谘詢業的從業者都會遇到這樣一個時間點，當你30多歲已是合夥人時，要決定是繼續在谘詢業長期工作，還是跳槽去企業，自己做決定並為結果承擔責任。” 1990年代中期，詹鯤傑到了職業發展的十字路口，可口可樂剛好提供了一個機會，希望請他提供內部谘詢，並有機會負責業務。

1996年，詹鯤傑加入公司，22年間遊歷全球，不斷升遷：起初曾在亞特蘭大總部任職，後赴墨西哥協助管理工作，2000年前往阿根廷擔任總經理，2008年成為可口可樂西北歐業務負責人，2013年順利接管整個歐洲區域業務，繼而成為業績表現最好的區域之一，並戰略性地擴大品牌組合。

詹鯤傑個人尤其自豪在阿根廷的任職經歷，2000年正值當地經濟危機期間，公司既有體系無法支持業績增長，內部紛爭不斷。他上任後，首先明確目標和信心：“我們需要一個願景，贏得市場，解決內部問題，更好地行銷，建立投資導向型的商業戰略。”

為應對危機，詹鯤傑一改產品傳統規格，在當地推出小包裝，降低單價，提高利潤率。這種包裝策略的調整影響至今，由於全球消費者健康意識攀升，不願攝入含糖量高的飲料，可口可樂推出了大量小包裝產品，減少一次性攝入的熱量。

詹鯤傑的登頂，在2015年開始顯露跡象。

時任董事長兼CEO穆泰康請他擔任COO。他回憶，當穆泰康說出COO時，自己停頓了一下，內心想：哇，他真說的要我當COO？

緩過神來，他激動地說：“這聽起來太棒了！太好了！非常感謝！” 內心既榮幸又謙卑，當時的這項任命引人矚目，因為該職務已空缺整整8年，且詹鯤傑較穆泰康年輕13歲，很多人相信，他就是接班人。

果然，2017年5月，詹鯤傑正式升任CEO。

轉型挑戰

詹鯤傑這樣總結自己的管理經驗：作為高層管理者，最關鍵的職責就是長官。

“如果大眾有疑慮，不管出於成見還是事實，管理者都必須站出來，實際上，員工們會有同樣疑慮，可口可樂的員工不可能和他朋友或其他人完全不一樣。管理者需要第一個站出來，表明什麽是真的，什麽是假的。”

此刻接班，正是需要他站出來的時候。眼下的可口可樂公司，恰處於轉型階段。

據《紐約時報》報導，過去20年間，美國碳酸飲料下降25%，已經不複1960-1990年代碳酸飲料飛速增長的輝煌。千禧一代更注重養生，易導致肥胖和鈣流失的碳酸飲料，在飲料市場份額不斷下滑。

根據公司公開披露，目前產品可劃五大類分為：碳酸飲料，收入佔比50%以上；能量飲料，收入佔比約為15%；果汁、乳品和植物飲料，收入佔比小於10%；水類飲料，收入佔比約為15%；茶飲和咖啡，收入佔比約為15%。碳酸飲料依然是重頭，剩下四個品類基本平分秋色。

可口可樂正竭力拓展產品組合，但是，較對手百事可樂依然顯得被動，後者同時擁有食品業務，包括樂事和奇多薯片、桂格麥片等，具有相對大的緩衝余地。

其實，詹鯤傑比任何人都清楚，公司束縛在可樂類產品的困境，尤其是品牌認知。

2017年，他接受《金融時報》採訪時表示，“公司必須有能力比品牌更大”，其品牌即指同名的王牌產品可口可樂，“當同一名稱寫在公司和品牌上，其代表的東西很難不出現重合，除非你得改變公司名才行，不過，我要強調，我們沒有打算這麽做。”

同時，可口可樂公司也被指陷入固步自封的境地，缺乏創新，也不能快速響應消費者的需求，而是試圖將產品和銷售策略建立在既有框架上，指望消費者跟著走。“長官者沒有進行創新，而是依賴促銷和30年前的品牌增長策略。”《富比士》雜誌曾批評說。

過往兩年，可口可樂正快速轉型，一個重大調整是剝離瓶裝業務，更多採用“輕資產”模式，減少資本項目支出，專注於品牌建設、創新業務的投資；瓶裝業務夥伴聚焦在執行上，助推瓶裝系統更聚焦、有活力。比如，在2018財年，美國和中國的瓶裝業務全部授權給合作方。

由於商業模式的主動調整，瓶裝業務營收大幅下降，2012財年，可口可樂公司營收達到480億美元，觸及高峰後，2017財年，銷售額降為350億美元。

進行瓶裝業務剝離調整後，濃縮液和成品飲料生產和品牌運營作為核心業務，收入佔比大幅提升，2015年，瓶裝廠和核心業務產生的營收比例為52%和48%，至2018年5月，比例為9%和91%。以2015年數據作為參照，瓶裝業務的工作人員從10.3萬人縮減至1.9萬人，相應的，毛利率大幅增長，公司運營更為輕盈。

除舊之後如何布新？詹鯤傑必須給出他的答案。

行動優先

2017年，詹鯤傑一上任，即亮出五大優先戰略：加快以消費者為中心的品牌增長、提高營收、加強全球化體系、企業數字化、釋放人才能量。

“顯然，我們需要更快、更敏捷、更迫切的行動。我們不能等待完美，哪怕在“嘗試”階段都要求快速。我們既要思慮周全，又要行動迅速。”他說。

自2015年上任COO，詹鯤傑即在可口可樂實施成本控制，公司宣布要節省30億美元，至他上任CEO，已省下了約17億美元，大量資金轉而用於新品類的開發和市場推廣。如今，拓展非碳酸類的新品，致力於成為結構更合理的全品類飲料公司，這正是詹鯤傑時代的核心任務。

2018年財報，詹鯤傑列舉了自己做出的努力：共發布500款產品；將誠實茶（Honest Tea）和glaceau smartwater礦泉水推向國際市場；零度可樂在20多個國家上市，取得雙位數增長。今年3月，可口可樂在日本推出氣泡酒，史上第一次進入酒精飲料品類。

此外，可口可樂加大在果汁、茶飲、咖啡等品類的投資，拓展產品組合，跟隨消費者潮流：8月，宣布以51億美元收購英國咖啡連鎖品牌Costa，之前，公司只在全球為數不多的國家有即飲咖啡業務；9月，與加拿大藥用大麻生產商進行洽談，有分析表明，此舉代表公司對功能性保健飲料有興趣。

在詹鯤傑的長官下，可口可樂將增長置於更優先的位置。2018財年，公司引入了首席增長官職位，大多業務部門指派了新的管理人員，變更了薪酬制度，引進了激勵增長的因素。詹鯤傑非常自信其戰略的效果，2017年就任CEO時就預測，所有的調整將在2018年看見成效，2019年能明顯地看到財務成果。

逆風翻盤的故事，總比順勢而為更令人印象深刻，詹鯤傑時代的可口可樂，會更好嗎？