時代車輪上的劉二海

愉悅資本創始及執行合夥人劉二海。攝影：鄧攀

在劉二海看來，投資機構給那些代表先進生產力的創業者提供資本，一起合作，去改造傳統行業，應該是必勝的。只有一種情況會輸，就是選人選得不對。

文| 《中國企業家》記者 趙東山 馬吉英

編輯| 馬吉英

IBM傳奇總裁小托馬斯·沃森的傳記中引述了父親的一句話，“我知道自己不是最聰明的，但是我知道我在有些方面是有長處的，我就待在那個地方。”巴菲特加了一句注釋：“這是一切商業的本質。”

作為愉悅資本創始及執行合夥人，劉二海對這句話印象深刻，而且將之視為愉悅資本的策略之一。

9月12日，蔚來在紐交所上市，成為造車新勢力第一股，市值超過60億美元。愉悅資本是蔚來A輪投資方。這是愉悅資本成立三年來的第一個IPO項目，也是劉二海第二次跟蔚來創始人、董事長兼CEO李斌在紐交所敲鍾。

2010年，李斌曾率領易車在紐交所上市，當時供職於君聯資本的劉二海同樣是李斌背後的投資人。

如果說蔚來IPO給劉二海帶來的是喜悅，那4月初的美團並購摩拜案，讓他感受到了些許傷感和可惜——儘管這個項目給愉悅資本帶來了令人矚目的回報和品牌影響力。2015年成立之初，愉悅資本就投資了摩拜單車，是摩拜單車A輪唯一投資人。

出行領域是愉悅資本重點關注的賽道之一。愉悅資本成立三年，投資超過50家公司，覆蓋從汽車出行、房產服務到技術創新等領域。

在九合創投創始人王嘯看來，愉悅資本的風格是“投大賽道，大行業，猛投”。劉二海把這種產業聚焦的打法稱之為“面向根據地”的策略。“根據地往往需要具備三個特徵：第一，市場太空足夠廣闊，產業鏈足夠縱深；第二，在產業中已經投出頭部的項目；第三，有重要的人脈和深刻的行業理解力。”劉二海說。

第一炮

在聯想投資（君聯資本前身）做了近12年投資後，2015年，劉二海、戴汨和李瀟一起創辦了愉悅資本。

跟大多數人對VC的認知不同，劉二海認為“VC是個小行業，苦行業”。

首先，新基金募資並不容易。2015年，劉二海和戴汨去美國募資，前一天晚上LP臨時通知他們改到第二天早上八點在另一座城市見面。他們驅車兩小時趕到後，最終對方卻告訴他們不符合標準，沒有商量余地就結束了。

不過也有給出支持票的LP。

劉二海和戴汨跟諾亞相關負責人見面，兩人從溝通情況推測，對方肯定不願意投。沒想到諾亞看了愉悅的三個deal後，立馬就投了。

BAI（貝塔斯曼亞洲投資基金）也是愉悅資本早期的LP之一。BAI創始和管理合夥人龍宇在2009年就認識了劉二海，兩人當時都是易車投資方。在劉二海出來創立愉悅資本時，龍宇就問他需要什麽幫助。在她看來，劉二海是愛學習、有結構性思考、有積累的投資人代表，“愉悅的團隊也是成熟的團隊”。

一個重要的背景是，在愉悅資本成立同時，銀行理財、政府引導基金等資金都在湧入一級市場，資本市場可供創業者選擇的新基金也越來越多，投資機構之間的競爭變得激烈，市場從投資方主導逐漸向創業者主導方向過渡。

途虎養車是愉悅資本成立後投資的第一個項目，途虎養車創始人、CEO陳敏回憶，愉悅成立的第一年，李瀟忙到得了肺炎。他親眼看著李瀟從一個皮膚黝黑、氣質幹練的人，變成了一個因為肺炎打激素治療導致全身浮腫的人，“像氣球一樣”。經過一兩年後，李瀟才逐漸調整過來。

“市場當時非常熱鬧，有各種各樣的公司、熱點，也有各種各樣需要你接盤的機會，很多的陷阱。”李瀟回憶。

招聘和租辦公室的過程也波折不少。一個應聘前台的小姑娘明明說好第二天來上班，結果卻不來了，原因是媽媽提醒她“愉悅資本不會是騙子公司吧”。商業辦公大樓出租方被騙怕了，有好幾家租戶都跑路了，也把資產管理公司都看成騙子，最後還是神州租車出具了證明，愉悅資本才有了租辦公室的機會。

但在李瀟看來，更大的困難是怎麽去構建投資組合，投什麽樣的項目，“這是新基金應該做的第一件事”。這就需要新基金有足夠的戰略眼光、戰略定力和能力，去做出一個非常差異化的投資組合。“作為一個新品牌，怎麽打響第一炮很重要，一著不慎滿盤皆輸。”李瀟說。

在租辦公室過程中，愉悅資本發現相關領域存在痛點，好租和夢想加也隨後成為房產服務根據地的重要布局。而房產交易類項目，愉悅資本一個也沒投。“坦率講，交易類的都沒敢碰，因為感覺政策上還是有很大的波動性，流動性也非常差。”劉二海說。

“不能因為投了某一個根據地，那根據地相關的項目都要投。這是為什麽有一些太聚焦於垂直行業的基金不太好做，因為有的領域沒有那麽多項目。如果為了符合特定的主題來去做投資，這裡面就有很多的坑。”李瀟補充說。

跟先進生產力在一起

劉二海最願意問創業者的一個問題是，你為什麽做了這麽個事？

“最重要的是，我想尋找一下他內心的驅動力、能力、機遇到底是什麽。”劉二海說。他記得巴菲特有一次參觀一個古堡，裡面擺了琳琅滿目的珍品，主人跟他講解這些珍品是來自什麽地方。巴菲特說，“慢點兒，慢點兒，你能給我講講你的錢是怎麽賺來的嗎？”

“其實事物的本源非常之重要，這是創新的根本。”劉二海說。一見鍾情式的投資，在愉悅和劉二海的投資生涯中極其少見，即使是摩拜這樣給愉悅帶來豐厚回報和巨大聲望的項目，也不是一開始就贏得了讚成票。

劉二海在接受採訪時，多次提到過“一試騎腳蹬子就掉了”的故事，他也在猶豫車被偷了怎麽辦。讓他下定決心的是兩個原因，一個是智能電子鎖的出現，“像城市的電燈一樣，城市有了電燈，犯罪率就下降了”。第二，李斌做的事情應該給予支持。“李斌代表新方向，他本身就是這一個行業裡頭的先進生產力。”戴汨說。

摩拜比較早期時，龍宇和劉二海幾乎同時接到李斌的電話。當時BAI在市場接受度、車輛破損度、鋪車密度等方面存疑，劉二海也不是有100%的信心，但劉二海最後還是投了。龍宇認為，劉二海“給創新創業更高的寬容度”，對企業家有足夠的信仰，有更多的信任，有“革命樂觀主義精神”。

一旦對創業者產生認同，劉二海就不會在價格上糾結。

陳敏把朋友、蛋殼公寓創始人高靖介紹給劉二海時，剛開始劉二海挺猶豫，“競爭對手已經有十多萬間房了，蛋殼才8000間”。但後來他看到蛋殼在競爭對手的大本營北京都能站穩腳跟，才算放心，“這人還有點勁頭”。等到真正投資蛋殼時，愉悅沒怎麽談價格就投了1000萬美元。

摩拜單車也是類似的過程。在摩拜單車A輪投資的過程中，當時戴汨決定先投入200萬美金看看效果，但是時任摩拜單車CEO的王曉峰表示200萬美金可能不夠，在同等股份比例的情況下希望愉悅能投300萬美金。

“300萬和200萬其實差距不大，如果隻投200萬極有可能事情還沒做出來就掛了。”劉二海說。

在英諾天使基金創始合夥人李竹看來，不同於廣撒網式的打法，劉二海的風格是在同一個領域和項目重金投入，且連續追加投資。

僅在小豬短租這個項目上，愉悅就做了三輪主導投資人，而在途虎養車的項目中，劉二海在君聯資本（前身為聯想投資）和愉悅資本時期共主導和參與投資了六輪。

徑衛視覺是另一個例子。相較於其他智能輔助駕駛廠商的科學家背景團隊，徑衛視覺的團隊背景相對遜色，戴汨起初的建議是隻投資一輪。但是劉二海認為，對於硬科技公司，這種投資手法並不合適。在投資完一輪後，愉悅又追加投資一個億。劉二海的觀點是，如果讓創始人在有政策紅利、快速佔領市場的緊要時間，把大把精力花在融資上，就可能錯過了發展的最佳時機。

劉二海稱，選擇對這些項目的持續加注支持，是因為像李斌、陸正耀、陳敏等創業者都是行業的先進生產力，也是重要的觸角，所以願意長期合作。

2010年，劉二海在美國出差，恰巧陸正耀正在加拿大，兩人約著在美加邊境的尼亞加拉瀑布見一面，陸正耀拿著一杯咖啡對劉二海說：“咖啡是個不錯的生意，我將來一定要做這個。”2018年7月，瑞幸咖啡宣布完成2億美元A輪融資，愉悅資本是投資方之一。

反過來看，為什麽這些創業者願意選擇愉悅？

“首先，在早期項目投資中還是有風險、有很多不確定性的。我們跟朋友們一起做了有不確定性的事情，所以大家才互有價值。如果只是到別人那兒賺便宜、要份額去，誰會理咱們？第二，伴隨企業家的成長，你自己也得有能力，在行業中也得有影響力，也得受人尊重。創業者從A輪到D輪，估值從幾百萬到了幾個億，投資人也得成長吧？否則只是讓別人幫忙，別人會善待你嗎？這樣的朋友有法交嗎？不可能。”劉二海說。

在龍宇看來，劉二海情商特別高，收放自如，真誠。“情商高是因為跟周圍的創業者都是同一個高度的，而不是不符合自己生長階段的裝模作樣，那樣很難得到真正有價值的回饋。”

地圖不等於現實

除了出行和居住服務這兩個根據地，愉悅資本也在嘗試其他根據地的機會。比如食品方面的探索。

戴汨透露，一兩年前，愉悅資本嘗試把食品作為根據地，投出了瑞幸咖啡、天使之橙等明星項目，總結出一些規律。“這個東西偏線下，又帶有品牌特徵，也比較重，所以爆發性沒有互聯網產品那麽強。”戴汨說。

這也是劉二海為什麽常講，“地圖每隔幾個月就要重新更新一次，不要拿著一個地圖就進沙漠。因為沙漠的地形可能已經變了。”

今年劉二海在LP年會上分享過自己投資15年以來的三個教訓。在15年的投資生涯裡，他曾參與投資了3家淘品牌公司，其中“麥包包”的GMV一度從100萬做到6000萬，但是最終還是沒成長起來。

1995年，劉二海第一次到矽谷。按照矽谷的判斷標準，一個方案能實現三倍的效率提高不算什麽，效率提高十倍，基本上才能成為方案。

這也是他從以往失敗項目中得到的教訓，“需要更創新”。

劉二海把創業創新分為三個時代，從1978年到1998年是中國創業的啟蒙時代，出現了華為基本法，聯想的管理三要素等，但當時的創業資本金非常少。第二個時代是1998年到2018年，是創業的網絡時代，網絡和資本扮演了重要角色，出現了三大門戶、千團大戰、出行補貼大戰等。第三個就是正在進入的創業的硬創新時代。

而VC是創新機制和社會進步的助推動力。作為早期投資機構，愉悅更多注重人和方向判斷，而不糾結於細節和數據。

在小豬短租的項目早期，聯合創始人兼CEO陳馳見了很多投資人，但是不少投資人看到小豬短租當時的運營數據就放棄了。有的已經簽了Term sheet（投資條款協定），但最終還是沒投。

劉二海是個例外。除了願意相信房屋共享模式之外，劉二海還告訴陳馳除了做平台之外，還需要把線下的服務做重。後來小豬短租將房東勞動簡單化，幫助統一配置智能門鎖、智能電表、煙霧報警器等基礎設施，讓房間之間形成更大的協同網絡。

跟以往在其他平台做投資不同，成立愉悅資本後的劉二海有不少精力也要放在機構管理上。在這方面，巴菲特是他的學習對象之一。

在劉二海看來，巴菲特可供學習的地方除了價值投資，就是組織創新，“巴菲特是在組織創新方面非常厲害的人”。伯克希爾·哈撒韋公司旗下有各種各樣的公司，總部只有25人。每個公司都有CEO能自己負責，“他善於調動人善良的一面”。

同時，參照Benchmark Capital的做法，劉二海在愉悅資本推行小團隊、強互動的工作機制，強調合夥人之間的平等關係和共同分享。比如在薪資設計上，劉二海保證自己的薪資漲幅不會超過其他合夥人，年終獎也取其他人的加權平均值。

注重學習是外界對劉二海的普遍評價。

戴汨印象裡比較有代表性的一個細節是，原來愉悅資本每周例會一開始就是正兒八經地開始討論工作，後來加了一個20分鐘的八卦模塊。每一個人先說20分鐘的八卦。這些八卦即新人新事。第二，愉悅資本現在招人注重年輕化，核心也是為了新人新事。

劉二海曾經是長跑運動員，也希望用長跑而非短跑的心態來做投資。因此，他更注重做減法而不是做加法，讓自己聚焦，“心裡平靜，時間集中之後，總能做成點事兒”。

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值班編輯：武昭含審校：楊倩