秦朔：讓確定性多些，再多些

　　意見領袖 | 秦朔

　　上周討論的是內卷（《內卷與出路》），這周討論確定性。

　　在充滿不確定的變化中，要有效提升未來預期的確定性，需要主客觀的雙重努力。

　　從主觀上，企業要認清變化，反躬自省，梳理戰略，提升能力。

　　從客觀上，政府要實事求是，在落實新發展理念的過程中，更加注重和依賴市場化、法治化、國際化的方式與路徑，從而改善人們的預期，增強信心。

　　從“水大魚大”到“風大雨大”

　　從6月初開始，在此起彼伏的疫情間歇，我到各地出差調研，了解情況。

　　這些調研和寫作，一如往常地還是秉持三個基本立場：

• 不回避問題；

• 不把對問題的理解分析簡單化；

• 尋找建設性、創造性的解決之道。

　　整個走下來的感覺是，我們正從“水大魚大”的時代進入“風大雨大”的時代，風風雨雨將會是常態，但在心態上，可能並沒有做好風雨兼程、風雨無阻、櫛風沐雨、風雨同舟的準備。

　　為什麽說“風大雨大”？

　　因為百年未遇之變局，內外部環境都在深刻變化。

　　外部是“樹欲靜而風不止”“從大融合到大分化”，內部是“從讓一部分人先富起來，到在高質量發展中促進共同富裕”。未來向何，明天誰屬，變數何來，底線何在，不確定性的紛擾，如大霧迷江。

　　就眼下而言，影響經濟和心理的最直接因素無疑是疫情。

　　2020年那輪疫情後我到寧波、蘇州工業園區、湖州等地調研，當時的感覺是，危中更多是機，憂中更多是喜，因為各方克難攻堅、齊心協力的精氣神很旺。這一次，大家仍在堅韌抵抗，但危和憂明顯增加了，無力感、無助感更多了，從個人到企業到政府，都更辛苦了。

　　有朋友說，原來覺得疫情是一陣子，現在真有點擔心是一輩子，病毒沒完沒了。7月我國的青年（16-24歲）失業率達到19.9%，是成年失業率的4.6倍（美國為3倍），和2008年金融危機後美國的最高青年失業率（19.7%）以及歐債危機時西班牙的最高青年失業率（20%）已在同一水準。這在很大程度上與疫情相關，因為年輕人做服務業的比例很高，佔比超過60%，而疫情對服務業的殺傷力巨大。

　　當然，如果經濟正常化，服務業重啟，年輕人的就業也會快速修複。但如果疫情繼續拖長，他們繼續失業，對信心的打擊就會越來越大，對社會的認同感、內聚力也會削弱。

　　還有朋友說，現在股權網絡拍賣激增，在法院提起的處置上市公司股票的案子，無論案件數還是金額也在大增，反推出企業暴雷日益嚴重，無計可施，只能任由債權人處置。

　　在政府工作的朋友，最頭疼的是土地出讓遠遠達不到預期，“如果還是無法改觀，明年開門都有問題”。現在不少地方都忙著梳理投資項目上報，等政策性金融機構支持，“主要還是鐵公基”。新興產業是亮點，但同質化也在加劇，有些在技術和應用方面並未真正過關的方向，地方官員不是沒有疑慮，但為了拉動投資促增長，也在一窩蜂地擠。此外，由於財政困難，有執法權的部門紛紛加大了整肅、查處、罰款的力度，很多案子事實清楚，應該查處，但罰款力度數倍乃至數十倍於過去的同類執法，則不能不讓當事人感到“過度、過分、過於嚴苛”。

　　從高歌猛進到精耕細作

　　這樣一種風風雨雨、風大雨大，疫情變數撲朔迷離、不知何時為終的環境，對所有身處其中者都是壓力和考驗。而“挺住就是一切”的堅持，“危中有機、危可轉機”的信念，“超越自我，創新謀變”的探索，也成為很多市場主體的選擇。

　　這三個月每到一處，我都會問被訪者：面對壓力困難，你們有什麽破局之道？根據你們的實踐，出路在哪裡？

　　這是我最主動、最迫切地尋找正能量的三個月，我也從很多回答裡獲得了啟示和力量，無論是來自韶關那位90後的餐飲創業者，說自己一年365天都在工作、每天工作24小時的阿立（《誰在支撐韌性中國的底座？》），還是認定“未來中國的頭部企業，一定是全球的企業！企業家必須是無條件的樂觀主義者！”的安踏集團董事長丁世忠。

　　這裡以最近去求教的兩位企業家為例，分享他們的回答。

　　第一位是尚美生活集團創始人馬英堯，旗下擁有5000家開業的酒店，覆蓋1800多個縣區，是下沉市場和服務消費的代表。

　　馬英堯說：“2008年我想創辦經濟型酒店的時候，如家、漢庭已經在一二線城市佔領了根據地。當時我說了一句話：‘如果我們認為中國經濟型連鎖酒店的上限是1萬家，那麽這場遊戲如家、漢庭已經贏了，但如果上限是5萬家，甚至更大，那麽遊戲才剛剛開始。’我看到的機會是三四線城市還沒有經濟型酒店，但三四線城市也需要經濟型酒店。2009年，我們一年就在全國開了100家尚客優酒店。”

　　“今天酒店業是受疫情衝擊最大的行業之一，疫情前中國有30多萬家酒店，現在剩25萬多家，兩極分化，向品牌連鎖集團集中，比如錦江有1萬家酒店，華住有8000多家，如家有6000多家，格林豪泰和我們各有5000家，東呈有2000多家。再往後就是五六百家的亞朵了。如果酒店的數量不像之前幾輪爆發期時那麽增長，是不是行業就到頭了呢？我又想到了一句話，‘如果中國的酒店只有5家集團，50個品牌，那麽這場遊戲已經結束了。但如果中國的酒店有500個品牌，一切是不是才剛剛開始？’”

　　馬英堯在今天看到的機會是，中國有大量只有三五家酒店的小連鎖，因為適合所在地方的文化和特性，做得也用心，所以活得小而美，和周邊的大連鎖酒店比，他們有高顏值、高服務、高價格的三高特徵，但他們不滿足於小，也想發展，比如發展成30家左右的規模，可是在擴張時他們的能力又不夠了。馬英堯這一兩年一直和這個群體交流，希望用參股聯營而不只是加盟的模式，把他們納入尚美生活旗下。一方面讓他們繼續管理，因為他們更懂當地，另一方面給他們注入品牌、供應鏈、中央會員體系、IT系統等等，幫他們做大。例如，當這些區域小品牌成為尚美生活旗下品牌後，在OTA上獲客的轉化率就會提高。

　　高歌猛進的時代有高歌猛進的做法，現在更需要發現細微的機會，再慢慢把它放大。馬英堯在趟的路，是尊重區域的差異化和細分，尋找一種合作共贏的新模式。

　　從機會導向到能力導向

　　我求教的第二位企業家是海康威視CEO胡揚忠。海康威視成立於2001年，最初28個創始員工有26個是工程師出身，是一家專注技術創新的科技公司，以全面的感知技術，幫助人、物更好地鏈接，構築智能世界的基礎。

　　我去過不少製造業企業，但得知海康威視用1000多條生產線（組件加成品線），每天生產50萬台產品，有四五千個批次，交付1萬多份訂單時，還是非常震驚。2005年，海康每周的生產批次是80個，發展到現在，從柔性化到供應鏈打磨，中國製造已經走過萬水千山，躍遷為敏捷精益、以客戶為中心、數據驅動的新智造。

　　胡揚忠說：“我對中國的產業發展比較樂觀。在2000年之前，我們國家總體上確實比較缺乏技術，基本是模仿、組裝。很多優秀人才也出國了。大致從2000年到2010年，我們國家在一些終端產品上有了自己的設計，比如手機，雖然一開始也是模仿和追隨，但到2007、2008年，華東地區做手機設計的大概就有150-200家，很多做設計的人都是從傳統的科研院所出來的。所謂‘有自己的設計’，就是我可以根據客戶的需求定義產品，自己把它設計出來，而不是從市場上買個現成的或什麽好賣就跟著做什麽。這需要市場化、產業化、商業化的意識，同時還要考慮硬體、軟體、供應鏈、協作方，保證設計的東西能夠產品化、工程化，有特點，有市場競爭力。”

　　“從2010年到2020年左右，中國集成電路的設計能力快速提升，現在號稱有1萬家芯片設計公司，螞蟻雄兵也好，群狼戰術也好，反正大家都在衝，總會有人殺出來，我估計到2030年，芯片設計公司年收入10億美元的至少超過50家，大的肯定是一兩百億美元。從2020年到2030年，中國產業界繼續往上遊做，比如材料、工藝（台積電就是一家工藝公司）、裝備、工具、核心零組件。還有不少短板，但成千上萬家公司都在那裡琢磨，哪家開一朵花就能找得到路。”

　　從模仿組裝到終端產品設計，到集成電路設計，到進一步向上遊突破，這一脈絡的梳理，讓我眼前清晰了許多。

　　胡揚忠進一步分析說：“我樂觀，是基於中國終端產品的設計能力與競爭地位，基於中國本土市場大的優勢，基於工程師紅利。產業界的上下遊互相推拉，產業界每一層都在向上一層提出要求，層層往上拉，不斷互動，不斷進步。雖然很多中國企業依然是機會導向和投機思維，但也有很多企業，就是要通過技術創新和提升運營效率去突破，為客戶創造價值。”

　　海康威視是一家賺技術創新的錢的公司，技術創新是其發展的核心驅動力。“公司成立之初，是行業內第一家把H.264產品化的公司，這讓我們的板卡非常有競爭力；做硬碟錄影機時，應用了預分配技術，大幅提升了產品的穩定性；2003年開始投入ISP圖像信號處理技術，2006年開始做VCA視頻內容分析，做模式識別，2007年推出了國內第一款數字聚焦的機芯；2013年，開始布局深度學習，2015年率先推出了基於深度學習的結構化伺服器，2016年把這些技術全面推廣進產品線……。從監控到安防，到智能物聯網，到智能家居、AGV、工業相機、汽車電子、醫療內窺鏡等，不斷拓展。”

　　中國的多元應用場景，是造就海康這樣的公司的前提，在國內市場練就本領，再到全球市場顯示身手。在廣泛解決用戶需求的過程中，海康又帶動了整個行業生態的數字化、智能化發展。

　　海康也有挑戰。但在胡揚忠看來，“逆全球化一方面帶來了壓力，另一方面實際上也為中國企業打開了一些以前不太可能有的商業機會。長期來看，我們對未來的發展還是非常樂觀的，因為通過技術創新，我們對產業有更廣、更深的布局。”

　　形勢確實在變，越來越不容易，但有志者事竟成、苦心人天不負的基本規律，並未失效。海康的信心的建立，不是靠說，是靠多年來一步步去做。

　　“過去，中國市場好比是一塊荒地，經過幾十年的發展，這片荒地上長出了茂盛的植被，一批優秀的企業像樹木一樣長起來了。現在新的樹木要快速成長就沒有那麽容易了，得有更強的能力，才能得到市場的雨露陽光，才能拓展出發展空間。中國企業要從機會導向到能力導向，戰略導向，創新驅動。”胡揚忠說。

　　從價值理念到實施路徑

　　這篇文章的最後一部分，我結合調研中市場主體的反饋，對政府如何幫助大家增強確定性，提出一些思考和建議。

　　新發展理念是中國社會經濟發展到今天的戰略選擇，意義重大。我在調研中發現，沒有誰有異議。但如何落實這些理念，有些市場主體還有些疑慮。

　　本來應該實事求是，循序漸進，如果理解不準，操之過急，拐急彎，可能反而不符合新發展理念（如協調），也不利於有效貫徹。

　　有企業提出，今天確實到了以更大力度推進共同富裕的時候，房產稅、遺產稅在全世界很普遍，慈善信託也很完善，如果做好調研，做好設計，可以公布一個相對具體的時間表。這樣預期就明確了。很多企業家並不怕房產稅、遺產稅，怕的是不知道明天會頒布什麽。加上網上很多“喊打喊殺”的聲音暢通無阻，他們就會非常緊張。

　　有經常和海外投資者交流的機構提出，“雙減”符合民意，很多家長也不願意讓孩子那麽卷，但如果能從修訂《教育法》開始，給出明確信號和一定的消化時間，就有輾轉騰挪空間，有利於緩衝衝擊。“有關部門可能低估了這場衝擊對海外投資者的影響。”

　　不少經濟學者提出，現在不少收縮性、整頓性的政策及其實施，都來自行業管理部門。這些部門的舉措對於宏觀經濟要求（如六穩六保）是何影響？如何事先做好預判，事後做好評估？部門與部門之間如何協調？否則很可能出現宏觀管理部門的希望和具體行業部門的舉措不對稱的情況。還有的臨時性的行政乾預（如拉閘限電），可能出於無奈，但不能養成習慣，讓乾預常態化、行政化、部門化、隨機化。

　　也有企業指出，14億人口的大國，消費是基本盤，傳統產業（很多其實是永續型的基礎產業）會長期存在，而現在不少地方把新發展理念簡單當作發展高科技、新興產業，不管有沒有條件都要衝，卻把消費和傳統產業置之腦後。傳統產業也是服務於人民美好生活追求的，而且同一類產品，也有高中低的不同市場。傳統能源和新能源的關係，也有類似的問題，要注意平衡，不能過於厚此薄彼。有些“新”到底新不新，其實也有很多問號。

　　不少民企反映，近年來國企國資快速膨脹，有的國資集團資產規模增速驚人，拚盤化嚴重，到底能不能產生協同效應，有沒有效率？是不是也有無序？如果國企做大的模式是高信用疊加低效率，到底是利是弊？民企出現了問題，固然要自我檢討，但也不能忽視民企種種的先天不足，忽視要素配置和競爭環境的失衡，更不能因為一些民企的錯誤，就戴上有色眼鏡，看什麽民企都不順眼。

　　有科創企業結合前不久“大基金”多名高管連續被查的事件提出，中央強調健全社會主義市場經濟條件下關鍵核心技術突破新型舉國體制，一方面是要發揮我們集中力量辦大事的優勢，另一面也提出“充分發揮市場機制作用”“優化配置創新資源”。用市場機制優化資源配置，提高效率，這比用計劃指令來配置資源有效得多，也會減少道德風險。

　　有學者提出，中央提出統一大市場，主要是要消除行政壁壘，消除對市場的不當乾預，形成一個商品自由流動，要素自由配置的大市場，這也能使內循環真正有效地循環起來，但不少地方政府對某些本地企業進行保護，設置障礙，一些行業“有的企業進得去，有的進不去，取決於政府願不願意批”。

　　持續打造市場化、法治化、國際化營商環境，這是國家反覆強調的。如果將新發展理念的落實，與市場化、法治化、國際化的方式相吻合，可能是一種最佳配置。也就是說，在落實新發展理念時，不是哪個部門或地方想怎麽落實就怎麽落實，而是要考慮——

• 這樣做符不符合市場化、為客戶創造價值的方向？符不符合三公競爭的原則？符不符合兩個毫不動搖的精神？是不是優化了資源配置，能有更多更好更高效的產出？

• 這樣做符不符合法治化的精神、程序、流程，有沒有留出公開透明、吸納意見的空間？

• 這樣做符不符合國際化的一般慣例、合規要求和高水準對外開放、要素與制度逐步開放的方向？

　　一段時間以來，很多確定性變成了不確定。讓更多不確定變成確定，才是應該共同努力的方向。任何政策頒布一定要考慮，絕大多數市場主體因為這樣的政策，是程序更繁複了還是更簡明了？是否更有利於發展？

　　我想到了一個關於中國經濟命運的方程式：

　　中國經濟未來 = 新發展理念 × 三化路徑

　　新發展理念，創新、協調、綠色、開放、共享。三化，市場化、法治化、國際化。

　　舊的理念沒有未來。但不考慮好新理念的落實路徑，貿然行事，也會出現一些意想不到的問題。

　　只有新理念和三化相結合，才能讓新理念接地氣，有生氣，也才能讓市場主體預期明確，信心增加，真正釋放出積極性、主動性、創造性。

　　果若此，中國經濟也必能從當下的多重壓力下掙脫，再續光榮與夢想。

　　(本文作者介紹：商業文明聯盟創始人、秦朔朋友圈發起人、原《第一財經日報》總編輯。)