筆記俠
57萬-1~6歲CEO都在看的
第一手新商業認知筆記
前段時間乘地鐵外出，無意間聽到旁邊坐的一位小姑娘滿通電話的抱怨聲：
“最近天天加班，產品上線一周，各種需求、bug簡直要把人逼瘋！”
“運營會給我們產品反饋意見？她們不來天天撕逼，我就燒高香了......”
“哎呀，我說了呀，UI和設計覺得沒必要，我能怎麽辦？”
沒錯，這又是一做產品的妹子，就是大家公認的“錢少事多門檻低”的那種。
現實狀況真是這樣的嗎？
我自己也算是互聯網的半根老油條了，身邊做產品做運營的朋友大有人在，剛開始大家都處於打雜邊緣，但2-3年後，差距就非常大了。
有人已經上升到管理層，早已年薪20W+；有人可能還拿著6K左右的月薪，從一個新手變為一個熟練的打雜工。
那麽，差距到底來自哪裡？
出於好奇，我就近找了身邊幾位產品經理聊了聊，梳理了最重要的三點差異。
一、用戶思維
我們常常遇到這樣的情況，公司大的項目目標確定後，產品崗就開始high 了，設計產品、定項目節點、給開發設計提需求，每天忙得四腳朝天。
你要問他產品目標用戶是哪些人？當然是18-30歲的年輕人啊。但18歲的年輕人和30歲的年輕人，他們需求真是一樣的嗎？
你要問他目標用戶聚焦的管道呢？前期肯定走線上呀。那請問線上主要管道是微博、微信還是知乎、頭條呢？前期有做過管道A/B測試嗎？
你要問他產品差異性在哪裡？真正解決了用戶哪些需求？巴拉巴拉保準給你一大堆，結果就是毫無亮點，你有的人家都有。
所以你的產品為了誰？解決了什麽問題？你有提前去了解嗎？直接一上來就開始埋頭苦乾，你不死，誰死？
那麽真正優秀的產品是怎麽做的呢？
他們會提前做同行產品的競品分析，找到自己產品的優勢和差異性；而在產品初期，他們也會花大量的精力做用戶調查，找到目標用戶的真正需求點。
當然你可能會有疑問：前期競品分析和用戶調查已經是教科書般的操作了，為什麽依舊得不到真正有效的反饋呢？
那麽，請問你的以上動作有考慮到產品所屬的階段嗎？還是說你所謂的用戶調查，只是在產品上線前做了，而並沒有貫穿整個產品的發展階段。
這就是差距產生的真正原因了----用戶思維貫穿產品始終，不同階段側重點也會不同
產品初期，做競品分析，做用戶調查，主要是針對某一類垂直用戶找到垂直的產品需求和差異性，把產品做精，切勿貪大求全。
產品中期，隨著用戶量的增長，開始要做大量的用戶反饋，小步快跑不斷做好產品優化和迭代，在保證用戶持續增長的同時，產品的性能和體驗要隨時在線。
產品後期，各項功能已經非常完善了，這個時候你的用戶反饋需要往橫行方面拓展，看看用戶潛在的需求，把用戶不敢想或是還未想到的提前做出來，產品開始做全做大。
優秀的產品經理，不是一開始就要馬上去做產品，而是學會去了解你的用戶。
二、數據思維
懂數據並尊重數據，這是很多產品崗天天掛在嘴邊的話，但現實中有多少人真正理解這句話背後的含義？大部分人還是為了數據而做數據。
不懂分辨真假數據以及不會根據數據分析用戶行為，是現在大多數產品崗所面對的兩大關鍵問題。
1、不懂分辨真假數據，簡直是萬惡之源
K是某公司的產品經理，開發新品為一款跑步記錄APP 。產品上線前，項目組定下的目標是一周內達到3W注冊量，這個KPI，讓K徹夜難眠。
某天周末，看到小區菜市場的大爺大媽們都在瘋狂搶購一款按摩儀，這給了K無限靈感，他立馬起草推廣方案，“掃碼下載APP，送食用油”，還別說，效果立竿見影，憑借大媽們的社區號召力，KPI早已突破天際。
但公司在後續分析用戶在線行為時，發現DAU等指標基本為0。K他們帶來的第一批用戶並沒有給公司帶來多大價值，為什麽呢？
雖然K確實是達到了APP注冊量，但掃碼送贈品，而且推廣對象為社區大媽們，無疑就是急功近利的“作弊行為”。
這些“偽數據”毫無參考價值，因為根本不是真正的目標用戶產生的自發行為，和淘寶刷單一樣，又怎麽會對產品反饋有意義呢？
2、再來說說數據背後的用戶行為
五個月後K帶著團隊重新梳理產品框架，重視數據有效性，終於擺脫了“偽數據”的泥潭。
結果產品注冊量是上去了，但分享率卻依舊很低，這使得產品沒法在用戶之間形成二次傳播，產品無法突破現有的用戶圈層，這一點讓他們很是困惑。
是產品用戶體驗不好，還是產品用戶引導不明顯呢？這一次他們沒有自己想當然，而是拉出全部可能關聯的產品數據並逐一分析。
結果在一堆數據中，他們發現產品分享界面的用戶跳轉率高達87%左右，用戶停留時長僅僅在1-2秒之間，低於平均一般水準。
那麽到底是用戶對分享界面不感冒還是對分享獎勵機制不滿意呢？或許這個只有用戶最清楚。
接下來，他們又用了一周時間，做了2000多位的用戶問卷調查+1v1調查，發現有80%左右的用戶並不知道有分享有獎的功能，很明顯，就是分享頁面不明顯。
針對這一數據反饋，他們立即在用戶跑步結束後，增加了語音提示+彈屏提示，“炫出你的成績，讓更多好友看到”，利用用戶攀比成績的心理，增加用戶分享樂趣。
我們都知道用戶行為在產品數據上呈現出‘漏鬥狀’，一步一步流失，也一步一步更加精分。
但是有多少能像K他們一樣，找到數據背後用戶真正的需求呢？或許隻做一步小小的改變，結果就會有大大不同。
三、全棧思維
所謂的全棧思維指的是對上下遊業務環節的多面了解，產品除了本職崗位的了解，對技術、設計、運營、市場等相關業務範疇也需要有一定認知，其中最重要的就是對運營的了解。
“為什麽別人能做我們不能做，那你的產品有什麽優勢？”
“需求不是隨便提提就能實現的，和你解釋也不懂……”
以上這些場景，是不是似曾相識？產品和運營的相互撕逼，我相信這是令很多產品頭大的地方。
為什麽兩者之間的矛盾會如此大呢？我們先來看看兩者工作的差異性：
產品工作指標：以用戶體驗為最終目標，工作比較難量化
運營工作目標：背負運營數據KPI，工作可以量化
產品溝通對象：主要為開發和設計，對內溝通較多
運營溝通對象：用戶和合作方，基本為對外溝通
產品對用戶的感知：是抽象的角色，一般來說有抽象的用戶畫像。
運營對用戶的感知：鮮活的，具體的人。因為運營每天接觸形形色色的用戶，而且能明確到每一個人。
看到以上兩者的差異就不難發現問題所在了：對用戶負責的產品，每天卻在做大量的對內溝通，基本上沒多少‘直面’用戶的機會。
但一個優秀的產品不是把自己框在產品這個狹小的業務模塊裡，必須得了解業務上下遊的工作流程和需求，懂框架，明流程，會溝通，只有具備的全棧的工作思維，才能讓自己的工作更加順利。
我認為一位優秀的產品經理在處理這件事上，有以幾點可以借鑒和參考：
1、忠於目標
大家都說產品生孩子，運營是養孩子，最終大家的目標都在孩子。如果發生了分歧，我們是不是該回到產品本身，看看產品的定位，產品所處的階段呢？
產品有義務對運營進行產品相關培訓，也必須了解運營的工作流程，具備一定運營思維；運營除了要主動對產品有所認知，也需要理解產品的工作模式和難點。
2、明確決策權
很多產品覺得自己每天圍著運營需求團團轉，因為運營是直接對接用戶端的，所以經常會給其他部門提出不同需求，容易養成整個世界都圍繞運營轉的錯覺。
但其實最終決策權是在產品手中的，因為產品最終是對用戶體驗負責的，這一點在上下遊工作中必須明確。
3、加強溝通
雙方確保資訊對稱。產品做了哪些優化，迭代了哪些功能，及時對運營進行培訓；
同時運營接到用戶反饋，數據分析得出的產品變化等這些資訊及時同步給產品經理，好讓產品經理在下一個版本優化遇到的問題。
產品和運營是密不可分的。產品為運營搭建基本的框架，運營為產品提供用戶反饋和市場需求。一個不懂運營的產品不是好產品，一個不了解產品的運營不是好的運營。
當然，如果你還有其他方面的困惑，我強烈推薦你 一堂來自網易產品運營的實戰經驗課。
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