當一個組織程序已經變得不受其來源和內容約束的時候，你所面臨的首要任務就是要全盤抹掉這個程序本身。
—— 路易斯·郭士納
文 / 吳曉波
1993年，IBM的第六任董事長兼CEO約翰·埃克斯退休了，公司組成了一個搜獵委員會尋找接班人。在搜獵名單上，有GE的傑克·韋爾奇、摩托羅拉的喬治·費希爾，甚至包括微軟的比爾·蓋茨。
在這場被視為美國人才市場“一號工程”的搜獵行動中，最後中選的是名聲要小得多的路易斯·郭士納，他當時是納貝斯克食品公司的CEO。
這並不意味著郭士納是一個多麽幸運的人，而是IBM無比尷尬的選擇。這家曾經的“藍色巨人”，此時正處在創業70年歷史上最糟糕的時期。董事會看中郭士納的，並非他的計算機專業能力和能夠實施高效率的攻擊戰略，而是他特別會賣資產。
IBM的創始人是托馬斯·沃森和他的兒子。老沃森沒上過幾天學，17歲就開始做推銷員，1924年，他把一家生產製表組合機的公司更名為國際商用機器公司，簡稱IBM。
1930年代初，IBM打入打字機行業，並迅速成為行業第一。
1937年，沃森撥款50萬美元，支持哈佛大學的艾肯博士研發“更快的運算器”，歷時6年之久，世界上第一台自動順序控制計算機誕生了。
世界上第一台自動順序控制計算機問世
1946年，IBM推出第一台電子計算機，兩年後又推出數字計算機。人類自此進入一個新的計算機紀元。
IBM在小沃森手上進入巔峰期，成為世界上最大的計算機公司和全球第五大工業企業。“機器應該工作，人類應該思考。”IBM的這句廣告詞，顯示了美國式商業文明的雄心。
但是，進入1980年代中期之後，IBM突然陷入增長乏力的泥潭。在計算機產業由大型主機向兼容型電腦轉型的過程中，“藍色巨人”成為了進步的絆腳石，康柏、蘋果等公司迅速崛起，取代了IBM的領跑者角色。
IBM的狀況變得慘不忍睹，從1990年到1993年，公司連續虧損額達到168億美元， 創下美國企業史上第二高的紀錄。很多人都在掐指計算IBM倒閉的日子，商學院的教授們開始著手撰寫IBM的失敗教案。
在這個時刻，郭士納的經歷引起了IBM董事會的注意，他在納貝斯克任職的四年裡，成功賣掉了價值110億美元的資產。如果IBM要瘦身轉型，他也許是最好的CEO人選。
在上任的第一年，從來沒有在計算機行業待過一天的郭士納的確開始大肆賣家當。
他先是出售了IBM大廈，然後下令停止了幾乎所有的大型主機生產線，緊接著宣布裁員4.5萬人，創下美國商業史的紀錄。因為主營業務停擺和支付巨額解約金，1993年IBM狂虧80億美元。
故事如果到此終結，當然非常乏味。郭士納的天才是，作為一個“計算機白癡”，他竟從業務報表中挖出了一塊被掩埋住的鑽石。
郭士納在研讀1993年第一季度的業績報告時發現，儘管大型計算機業務虧損，個人電腦業務也乏善可陳，但服務業的收入竟然增長48％，達到19億美元。
在當時的公司管理層，關於戰略路線的爭論有兩派意見：一、維持大型主機路線；二、轉戰PC市場。大學畢業後曾在麥肯錫工作過的郭士納卻敏銳地發現，也許還有第三條道路：定位於互聯網絡，硬軟結合，突擊軟體服務戰場。
1995年，郭士納首次提出“以網絡為中心的計算”。他認為，網絡時代是IBM重新崛起的最好契機。
我們下了一個賭注，獨立計算將讓位於網絡化計算。
這一年的6月5日，郭士納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗：IBM斥巨資35億美元強行收購了蓮花（Lotus）軟體公司。
他看中的是蓮花公司的網絡軟體Notes，它控制了34％以上的企業網絡市場。IBM通過收購，以最短的時間，從最快的捷徑突進網絡，從而擁有新的技術核心能力，完成了一次華麗的戰略轉型。
更重要的是，郭士納下注網絡化計算的時刻，正是互聯網時代到來的前夜，他讓IBM搶到了第一張通往新世界的船票。
郭士納在IBM任職的九年間，使面臨絕境的“藍色巨人”重新崛起，公司股價上漲了1200%，他被稱為“扭虧為盈的魔術師”。
大象其實是不會跳舞的。在全球企業史上，巨型公司的轉型幾乎都以失敗而告終，如果僥幸成功，則必成傳奇。
跟拯救英特爾的格魯夫不同，做餅乾出身的郭士納因“無知”而大膽，敢於打破既有的壇壇罐罐。他直言：
我對技術並不精通，我需要學習，但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。
他還清晰地定義了企業決策者的角色：
我將致力於戰略的制定，剩下的執行戰略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的信息。不要隱瞞壞消息，我痛恨意外之事。要從在生產線以外解決問題，不要把問題帶到生產線上。
IBM被稱為“藍色巨人”，在很長時間裡，藍色是一種宗教般的存在，從公司的標識、產品的外觀、工廠的牆體到工作服，均以藍色為基調。
在郭士納看來，這是僵化和老態龍鍾的表現，他不顧內部的激烈反對，下令取消員工必須身著藍色西裝的限制。當色彩自由之後，思想和組織的自由才可能機甲狂潮出來。
在管理學上，郭士納是矩陣管理模式的發明人。
大象型企業之所以笨重，是因為傳統的等級制度設置了垂直的條條框框，讓公司內的不同業務單元都如同“孤島”，不但無法形成協作效率，更容易造成內耗和掣肘。IBM擁有32萬員工，業務遍及160多個國家和地區，體大身笨，大公司病嚴重。
郭士納發動了一場組織革命。他解散了IBM的最高權力部門——管理委員會，同時，以顧客為中心，重組原本各司其事的事業群，整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊，讓他們既彼此競爭又彼此合作。
公司的管理層級從9層縮短到4層，同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管。
“矩陣製組織形式在直線職能製垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統，由此構成雙命令通道系統。”
郭士納所創立的矩陣管理系統打破了傳統職能型組織的部門分割，使得橫向協作變為現實，組織運行趨於柔性化，能對外界環境作出快速反應。
IBM試圖通過一種獨特的組織架構系統運作帶給用戶的感受——“One Voice（同一個聲音）”。或者說，一個隻由一個人或者一個部門牽頭負責，所有相關部門及人員便能迅速而持久地帶動起來進行支持的結構體系。
郭士納的矩陣管理模式，被認為是90年代之後最重要的組織變革和管理創新之一，它引領了企業界從產品中心向客戶中心的思維轉移。
《誰說大象不能跳舞》出版於2002年，是郭士納退休後的作品。他以樸素的文筆和眾多細節，講述了重振IBM的故事。
這很像一部好萊塢電影的情節：當一座城市即將被毀滅的時候，一位正在食品店裡賣甜圈圈的中年男人挺身而出，拯救了整座城市。
是的，我確實一直是一個局外人，但是，這就是我的工作。
在書的最後，郭士納如此寫道，如同電影結束時，男主角的一句旁白。
本篇作者 | 吳曉波 | 當值編輯 | 麻醬
責任編輯 | 何夢飛 | 主編 | 鄭媛眉
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