你以為，高管就一定清楚公司戰略了？

商評編者按

一線和管理層之間對戰略的理解不一致，這早已人所共知。

而調查顯示，最高層和直接下屬間對戰略的認知偏差是最大的。也就是從高管這裡就出現了戰略認知斷層。這究竟該如何解決？

一家大型技術公司（暫且稱之為Generex公司）最近完成了一年一度的員工參與度調查，調查顯示戰略共識是公司的重要優勢，公司CEO對此感到很開心。

調研中有97%的高管表示，他們非常清楚公司的戰略重點是什麽，而且也知道自己的工作對實現整個公司目標有什麽意義。

看到調查得分這麽高，公司CEO認為戰略執行負責人對公司的五項戰略重點必定了然於胸，畢竟這五項重點兩年未做調整，她本人的宣講也沒停過。

我們請接受調研的經理人把公司的戰略重點一項項列出來，然後通過機器學習算法和人工編程，對他們的答案進行評估分類，看看它們和公司正式確定的戰略重點是否吻合。

評估結果讓CEO大吃一驚。公司的五項戰略重點，調查中能答對三項的只有四分之一。更糟糕的是，負責戰略實施的團隊長官人中竟然有三分之一的人一項都答不上來。

這類看上去很荒唐的事情並非高科技行業的特有現象，在我們調研過的許多公司中都存在。在是否取得戰略共識這一項上，大多數受訪公司的得分都不如人意。

經過對124家公司的分析，我們發現，在負責落實公司戰略的高管及中層管理人員中，只有28%的人能夠把公司的戰略重點寫對三項。

看到這樣的結果，大多數公司高管首先想到的是召開更多全員大會，或丟出一枚“電郵炸彈”，重申公司戰略。

衝動之下，想在現有溝通平台上加大宣貫力度，這完全可以理解，但很難真正解決問題。

我們在研究中發現，有三個憑直覺想不到的原因造成了戰略認識上的不統一。與此同時，我們也提出了三個具體步驟，幫助最高層長官加強公司內部對戰略的理解。

1

認識到問題的存在

要解決問題，首先必須意識到問題的存在。

核心高管通常認為，公司上下對於戰略的認識是統一的，但這個假設往往不對。

我們在戰略執行調研中，設計了一系列問題用於衡量公司是否存在大家公認的戰略重點，各級人員對戰略重點的理解是否到位，這是否影響到了資源調配以及具體工作目標的設定。

在回答這些問題時，高層管理人員的每項評分都要比低層管理人員的評分高。

“高管團隊高估了戰略共識”總結了公司一線主管及中層管理人員與核心高管在戰略共識上存在的差距。

我們來解讀一下這張圖表，先從第一項評估內容開始，即“我們的工作重點支持了公司戰略”。

除核心高管外的各級主管、經理等認為公司在這一點上表現平平（圖表中的50分位），但核心高管給出的評分是67分位，遠遠高出平均分位。

“戰略共識”的每一項都是核心高管打分偏高。

2

最高層要取得共識

戰略認識上的分歧往往在最高層就出現了。

在制定戰略重點時，高層管理團隊應當首先拿出一套針對整個公司的發展目標，而不是各行其是。

但遺憾的是，絕大多數我們調研的高管團隊都沒有就整個公司的戰略重點達成共識。

一個很普遍的現象是，戰略重點列出來後，意見完全一致的高管隻佔50%多一點。

請注意，我們還只是評測“戰略重點”是否得到了高管認可，還沒有更進一步去評估他們是否努力落實這些戰略重點。

前文提到的Generex公司出現的問題，在我們調研的公司中非常普遍。

公司的五項戰略重點，最高層團隊中只有一半出頭的成員全部答對，或隻錯一項。可是另外一半成員就完全不著調了。

最高層團隊中有三人隻寫對了一項重點，另外兩位高管給了五次機會還全部答錯。這五位核心高管在公司的五項戰略重點之外又生造出了八項。

3

最高層與直接下屬之間

不能存在認識斷層

戰略上的分歧通常在最高層那個級別就存在，而且它還會向下擴散。

層級越往下，能把戰略重點寫對的就越少，但遞減速度未必如你所料。

有人認為戰略上的共識會隨著層級逐步往下而漸漸減少，或者是遞減速度先慢後快，到了距離最高管理層最遠的一線主管那裡，會急劇下降。

但事實上，我們掌握的數據與之正好相反，共識遞減速度最快時，是發生在最高層和他們的直接下屬之間，再往下，遞減速度會放緩。

其實細想一下，最高層與直接下屬之間的落差並非意外。

最高層長官不僅各司其職，有各自負責的業務板塊或區域分工，而且他們組成了整個公司的長官團隊，規劃公司的發展方向；而他們的直接下屬對核心管理層的討論並不了解，往往是從自己管轄的部門視角來看問題。

要改變現狀，公司的最高層長官不要忙著開全員大會，而是應當先從自己的直接下屬開始，確保他們能夠理解公司的整體戰略，讓他們明白自己的分工職責、分管區域以及業務板塊在整體戰略中所發揮的作用。

一個有效的辦法是，每位高層長官都應該時時強調他所在業務板塊的具體目標對於團隊及整個公司有何意義。

在我們調研的第二層級高管中，大約有一半受訪者說，他們的頂頭上司會經常向他們解釋分工目標對於公司整體戰略的作用；在剩下的一半受訪高管中，有37%的成員認為，他們的頂頭上司只是根據下屬團隊的目標來指導工作，但從未站在公司整體戰略的高度上來提點他們；另有12%的人認為，他們的上司不能很好地解釋清楚這些戰略重點為何重要。

對於很多高層長官而言，他們需要更好地向下屬解釋，在公司的整體戰略中，不同部門、不同職能以及不同區域所起的作用。

在層層傳達公司的戰略重點時，每個層級的負責人都要解釋所分管團隊的工作目標意義何在，其中不僅包括對團隊意味著什麽，還包括對整個公司有何價值貢獻。

在我們關於戰略執行的調查中，有69項指標，其中最能體現公司戰略共識的是：公司各層級的經理人，上至最高層，下到一線主管，能否始終如一地從團隊角度以及整個公司的高度來解釋團隊的重點目標。

為了量化這一做法的作用，試想有一家公司在調查中其他各項表現一般，但它所有的經理人都能夠解釋自己的工作目標對於團隊有何意義，對公司有何價值。僅此一項得高分，這家公司就可以在戰略共識方面進入前25%。

高管對於公司的戰略重點達成共識，這一點雖然無法保證公司戰略順利實施，但卻是朝正確方向邁出的第一步。

如果許多成員在重要問題上思維混亂、意見分歧，那麽實施戰略所必需的“主次分明”與“團隊間協調”就會大打折扣。

經理人如果不了解公司未來幾年的工作目標，那麽他們也不可能在工作中與公司的發展方向保持一致。

為了讓組織上下更好地理解公司戰略，最高層長官應當做到下面幾點：認識到他們存在戰略目標不一致的問題；高管團隊要就整個公司的戰略重點達成共識，而且要確保直接下屬理解這些目標，讓各級負責人能夠向各自團隊溝通公司戰略重點對於團隊以及整個公司的意義。

作者簡介：唐納德·薩爾（Donald Sull），麻省理工學院斯隆管理學院（SloanSchool of Management, MIT）高級講師。查爾斯·薩爾（Charles Sull），Charles Thames Strategy Partners公司合夥人。詹姆士·約德（James Yoder），CharlesThames Strategy Partners公司前首席數據科學家。

原文《高管就清楚公司戰略嗎》

刊登在《商業評論》第11/12月號

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