孤身殺出晉江通往世界的獨木橋。
文 / 華商韜略 楊凱
50萬起家，10年做到10億，再用10年做到100億。如今，公司市值破千億……17歲輟學，孤身闖北京，這是丁世忠的故事，但真正的故事似乎才剛剛開始。
【世紀大收購】
2018年12月7日，一條消息在資本市場炸開了鍋。
以安踏體育為首的財團以46億歐元的價格（大約356億元人民幣）正式發出收購要約，欲收購芬蘭高端體育用品巨頭Amer Sports（亞瑪芬）全部股份。
亞瑪芬成立於1950年，旗下擁有Salomon（薩洛蒙）、Arcteryx（始祖鳥）、Atomic（阿托米克）、Suunto（頌拓）、Wilson（威爾遜）等13個頂級體育用品品牌。2017年，亞瑪芬實現營收26.85億歐元，稅前利潤2.2億歐元。
如果收購成功，這將是中國體育用品史上最大的跨國收購案。
然而，亞瑪芬近兩年營收增幅不足5%，2018年上半年營收更是同比下降5%，淨利潤為-430萬歐元，經營進入瓶頸。
匯豐證券研究報告顯示，安踏若要獲得亞瑪芬的實際控制權，不但將耗盡安踏約85億元的現金儲備，還需要安踏對外融資約100億元人民幣。這筆錢相當於安踏至少4年的淨利潤。
這是一場近乎傾盡所有的豪賭。豪賭的背後，是安踏掌門人丁世忠的世界雄心。
在丁世忠看來，以中國企業的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾遜的可能性幾乎為0。“在正面戰場上，耐吉的優勢在中短期很難撼動。而我們通過收購Amer，則可以在細分市場上，迅速佔領高點，形成差異化競爭的新對峙格局。”
這並非安踏第一次跨國收購，也不是它第一次因此受到質疑。
2009年，安踏接手了虧損5000萬元的FILA。
主打體育用品居然收購了經營慘淡的休閑品牌？
外界質疑聲一片。
但安踏為FILA插上了重新起飛的翅膀。2018年，FILA的營收佔比近30%，增速超過80%，已經成為安踏的重要支柱和增長引擎。
FILA成功以後，安踏又相繼收購了KingKow（小笑牛）、Kolon Sport（可隆）等國際高端品牌，構築全球品牌矩陣。
如今的安踏已經具備了相當的國際影響力。
2018年，安踏集團交出了一份近乎完美的成績單：實現營收241億元，同比增長44%；淨利潤41億元，同比增長32.9%。穩居中國第一體育用品品牌和世界第三大體育用品品牌。
中國第一，跨國出擊，安踏創造了鼓舞人心的奇跡。
丁世忠的奮鬥，則比安踏的奇跡，更奇跡，也更鼓舞人心。
1987年，一個17歲的小夥子帶著父親給的1萬塊錢和600雙精挑細選的晉江鞋，孤身一人來到北京城。
北京不少商場的負責人都被這個背著鞋的小孩纏得不行。
“你多大，就跑出來做生意？”
小孩嘴硬得很，說自己20了。
一開始，沒人搭理他。
但他不氣餒，每天都來，軟磨硬泡，嬉皮笑臉地纏著人家。
丁世忠就是那個不氣餒的年輕人。
【殺出晉江】
1979年，在哥哥的幫助下，陳埭鎮洋埭村村民林土秋決定放下鋤頭，辦個廠子。
哥哥從香港寄回了8萬塊錢。擔心錢和人手不夠，林土秋又找來一些親戚朋友“認股”，一股2000塊，14個人認了股。拿著這10.8萬元，林土秋帶著一幫人開始創業。
晉江第一家鞋廠“洋埭服裝鞋帽廠”就這樣誕生了。第一年，林土秋就賺了8萬塊。
林土秋開鞋廠賺了大錢。這事兒很快傳遍十裡八鄉。不只是洋埭村，整個陳埭鎮都開始效仿林土秋開鞋廠。
陳埭鎮隸屬晉江，丁是第一大姓，自然而然，開廠的老闆們大半都姓丁。安踏老闆叫丁世忠、特步老闆叫丁水波、361°老闆叫丁伍號、德爾惠老闆叫丁明亮、喬丹老闆叫丁國維……多年以後，丁老闆們佔據了中國運動鞋品牌的半壁江山。
1981年，看到身邊人做鞋都賺了錢，丁和木心一橫，變賣家產又借了一筆錢，也和村裡20戶人家合夥辦了一間鞋廠。這人就是丁世忠的父親。
最多的時候，晉江密密麻麻地擠了3000多家鞋服廠。大部分鞋廠做的都是貼牌代加工的生意。一開始，“狼少肉多”，大家都賺到了錢。
可這種模式短板也十分明顯：過分依賴海外訂單、缺乏核心競爭力、附加值低。
很快，惡性競爭就開始了。起初，代加工一雙鞋能賺10-15元；到後來，一雙鞋的代加工利潤僅剩1-2元。
1990年前後，一些大廠逐漸意識到品牌的重要性，一邊繼續做代加工生意，一邊創建自有品牌。
1991年，丁世忠帶著從北京賺的20萬回到家鄉，父子三人一同創辦了屬於自己的鞋廠，注冊商標“安踏”，寓意“安安心心，踏踏實實”發展。
在此後的一輪又一輪洗牌中，安踏笑到了最後。
1997年，金融風暴襲來，國際訂單急劇萎縮，大批代工廠關停。安踏卻逆勢擴張，到1998年已在全國擁有2000家門市。有品牌、有渠道、有產品，安踏將命運牢牢把握在自己手裡。
好日子沒過幾年。2005年開始，銀根緊、用工荒、原材料漲價、歐美反傾銷、人民幣升值……一連串打擊接踵而來。鞋企的日子越來越難過：家家都缺錢，就看誰撐得久。
2005年11月，鴻星爾克赴新加坡上市，募資2億。雖然被外界認為是賤賣，但這筆保命錢實在太重要了。晉江鞋企紛紛效仿。
這年國慶，丁世忠把財務顧問倪忠森叫來：“我想通了，我們要上市。”
一年前李寧上市時，倪忠森就勸過丁世忠。但上市意味著家族式企業必須徹底改革，公司裡親戚太多，丁世忠怕抹不開面子，這事兒就擱置了。
危機當前，丁世忠終於下定決心。
高管會議上，他狂飆晉江話警告那些身處高位的親戚們：“誰阻礙上市，誰下台！”
2007年7月10日，安踏在港交所掛牌上市，獲得183倍超額認購，募資超35億港元。安踏市值迅速飆至200億港元，成為全球第五大體育品牌。
2007年-2012年晉江鞋企迎來上市潮。資本盛宴讓整個行業陷入癲狂：“丁老闆”們覺得自己無所不能。
安踏率先宣布：2011年專賣店要突破“10000”家，營收要“衝擊百億”。特步、匹克、361°、喜得龍等迅速跟進“萬店計劃”。晉江鞋企相互攀比，瘋狂擴張。
2012年，國內幾乎所有的運動品牌都陷入庫存危機，集體爆倉。
丁世忠感到前所未有的壓力：“不轉型就得死”。他的辦法是：親抓渠道升級，歷時兩年將安踏由批發訂貨徹底轉型為零售，直面消費者。
轉型出了奇效。僅用兩年時間，安踏就走出了危機。其它鞋企就沒這麽幸運了：到2016年，匹克退市；剩下的361°、貴人鳥和特步三家營收總和不及安踏一家。
2012年也成為行業分水嶺。喜得龍等一大批企業就此倒下。李寧決策失誤，轉向中高端市場，陷入掙扎。安踏營收超過李寧，躋身行業老大。
強勢反彈的安踏孤身殺出了晉江通往世界的獨木橋。
【品牌戰】
1987年，丁世忠“北漂”，本意是為家裡的鞋跑渠道、找銷路。但他卻意外發現：市面上的青島雙星、上海火炬等，鞋都是晉江產的，貼個牌就能賣上百元；自家的鞋不論質量多好都賣不上價。
他第一次意識到品牌的力量。
於是，才有了後來的安踏。
初創的安踏處境相當不利：許景南和他的匹克是晉江的霸主，他讚助的上海八一籃球隊成功在CBA奪冠，名聲大振；丁水波的特步鞋已經攻入南美和非洲市場，行銷40多個國家；李寧則在李經緯的幫助下做得風生水起，“李寧”幾乎是國產體育品牌的代名詞。
丁世忠知道，安踏要想打出名氣，就必須出奇招。
當時，只有耐吉、阿迪達斯等國際頂級運動品牌才有明星代言人。丁世忠覺得，安踏要打響品牌，就必須有自己的代言人。
1999年，他找到中體廣告的老總王奇，“誰比較合適”。
王奇半開玩笑說：“孔令輝啊！他不僅是世界冠軍，而且跟你長得挺像。”
丁世忠聽進去了，不久便與孔令輝會面。兩人一拍即合，代言費80萬。
1999年，安踏一年銷售收入達3000萬元，淨利潤400萬元。可80萬畢竟不是個小數目。那年北京的房價也就2000元一平米。
安踏內部吵成了一鍋粥。
丁世忠力排眾議，拍板了代言的事。
可是，他很快發現，簽下孔令輝後銷量基本沒什麽變化。他到處找原因，最後發現：消費者根本不知道你簽了孔令輝！要打響知名度，要再花300萬上央視做廣告。
丁世忠騎虎難下。80萬簽約費總不能就這樣打水漂了。家裡人最終拗不過他：全當這些年廠子白乾，讓他賭到底吧。
不久，孔令輝的安踏代言廣告登錄央視。
一開始，市場依然毫無反應。丁世忠快被逼瘋了，一度懷疑自己做錯了，整宿整宿睡不著覺。
兩個月後，全國的經銷商蜂擁而至，踏破了安踏的門檻。安踏的銷量開始狂飆。
2000年雪梨奧運會，孔令輝與名將瓦爾德內爾的世紀大戰飽受矚目。最終，孔令輝鏖戰5局，實現了大滿貫。孔令輝登上人生巔峰，安踏也跟著沾光，當年銷售額突破3億元。
丁世忠賭贏了，安踏的銷量隻用一年時間就翻了10倍。
晉江人最會模仿。安踏“明星+CCTV-5”的模式成功後，晉江迅速冒出了1400多個品牌，開始瘋狂找代言：運動員是首選，演藝明星也行。CCTV-5一度被戲稱為“晉江頻道”。
面對越來越多的模仿者，丁世忠始終在思考如何跑的更快，佔據先機，“我們需要變成價值鏈的領導者”。
在國內打出名氣後，安踏又先後讚助CBA、奧運會、進軍NBA、構築全球品牌矩陣。丁世忠漸漸展現出世界雄心。
其實，李寧比安踏更早瞄準海外品牌。2005年，李寧就拿下歐洲品牌艾高在中國的經營權。之後又相繼拿下樂途、Kappa等，頻繁“買買買”。
可惜的是，李寧買完之後就沒了下文。2017年，李寧公司99%的營收來自主品牌李寧。
這給了安踏後來者居上的機會。
2017年，丁世忠喊出那句著名的口號，“不做中國的耐吉，要做世界的安踏”。
【拚價格沒有出路】
與小米類似，安踏出生時，同一賽道上已經有了阿迪、耐吉、匹克、李寧等一眾強敵。丁世忠一開始沒有選擇和對手硬剛，而是采取迂回戰術，做品牌的同時，瞄準“價格敏感人群”，憑借著超高性價比快速取得規模經濟。
一開始做籃球鞋時，安踏推出的幾款簽名球鞋定價均為699元，但市場反應平平，單品銷量幾乎都沒有超過1萬雙。
丁世忠發現，這個價格“不上不下”，難以真正打動消費者。
2013年9月，安踏推出加內特第四代簽名球鞋KG4，定價為399元。
對於一款專業級別的籃球鞋而言，399元是一個足以讓用戶尖叫的冰點價格。
這款球鞋一掃安踏籃球鞋此前的低迷狀態，僅一個季度就賣出了5萬雙。安踏接下來的幾款球鞋也都堅持了399元的定價。
“讓更多人真正買得起，我要讓100萬人穿著我的鞋去打籃球，這就是我們的戰略。”
丁世忠要做真正的“國民球鞋”。這場399元卡位戰幫助安踏迅速贏得了口碑和市場關注度。
安踏的打法與小米有異曲同工之妙。3年前，小米也是憑借著1999元的高性價比手機橫掃了市場，迅速在劍拔弩張的手機市場佔得一席之地。
但性價比並不意味著打價格戰。雷軍曾說：“性價比是一種價值觀、一種商業模式、一種核心能力，背後是對效率的極致追求和死磕產品的決心。”
與雷軍一樣，丁世忠也非常講究效率和速度。他對時間極為敏感，平日裡掛在嘴邊的口頭禪是“速度、速度”。
在安踏內部，丁世忠有個外號叫“效率帝”，他對數字非常較真。他能準確地說出安踏工廠流水線的長度、工人數量以及每天的產量。工廠實驗室中測量儀器的各項數據指標，他都了如指掌。
正是丁世忠對效率的極致追求和死磕產品的決心，讓安踏的銷售毛利率、淨利潤率、存貨周轉效率等核心指標，不僅不低於耐吉等國際品牌，甚至做得更好。
丁世忠認為，一家零售企業的核心競爭力包括產品力、零售力、品牌力三方面。其中，產品力是第一位的。
產品力的核心在於研發。安踏在這方面吃過大虧。
2005年，安踏讚助CBA時提了個要求：要CBA球員穿安踏的籃球鞋上場打球。這個條件遭到了運動員的集體抵製。原因很簡單：運動員穿慣了國外品牌，害怕因為這個影響比賽成績。
給錢又給鞋，卻被打臉。丁世忠氣得幾宿沒睡著。
可技術短板是事實。最終，他決定投資建立運動科學實驗室。
如今，安踏的運動科學實驗室是全行業唯一的國家級運動科學實驗室，擁有龐大的“腳型”數據庫，專利數量超過600項。
安踏的研發投入佔銷售成本比率也一路走高，2017年達到最高的5.7%。2018年雖回落至5.2%，但仍穩居國內第一。相比之下，李寧的研發投入佔比僅為2%。
安踏的科研成果不僅僅反映在球鞋上。目前，安踏為全世界36個國家隊提供最專業的運動裝備，甚至技術要求最高的冬季項目裝備，安踏也達到了世界一流的水準。
雖然出身草根，沒讀過幾年書，但丁世忠卻也有著強烈的互聯網思維。他認為，新零售的本質是“消費者洞察”，即能夠通過對於數據的運營，精確地了解消費者的需求。
他曾在演講中提過一個問題；“請問，美國男孩打籃球，與中國男孩打籃球有什麽不同？”
回答五花八門。
丁世忠的答案是：“美國男孩基本在木地板和塑膠地板上打球，而中國男孩，因為場地有限，大多在水泥地上打球。”
所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標，而後者的鞋子，更關心如何才能不傷到腳。
安踏的鞋子就是做給這些在水泥地上打球的孩子們的。
很多人覺得安踏賣得好只是因為價格優勢、性價比高，卻忽視了它建立在消費者洞察上的本土化創新。而這，才是丁世忠真正的殺手鐧。
“中國的品牌，如果還在拚價格，沒有出路。”丁世忠說：“必須要賦予品牌文化價值，從‘買得起’到‘想要買’。”
如今，丁世忠出去演講時特別愛舉“KT3”的例子。2018年3月，安踏的KT3-Rocco籃球鞋在美國一經發售便引發千人排隊的搶購風潮。這是中國運動品牌首次在美國出現搶購潮。這雙KT-3在網上已經被炒到了5000多元。
“中國人做的鞋可以賣上千元，還被哄搶，這在過去是想也不敢想的。”
【好勝心是永恆的動力】
在事業的起跑線上，丁世忠是落後的。
1987年，他日後最大的對手李寧，已經是“體操王子”。這年春晚，李寧在全國觀眾的注視下，表演了一手《鞍馬開花》，一下成了知名度最高的奧運冠軍，全民偶像。同為晉江老鄉的丁水波，也已先他一步辦起了三興製鞋工藝廠（特步的前身）。
但，之後的幾十年裡，丁世忠一次又一次棋行險招，終於實現了趕超。
一路走來，安踏扮演的始終是個逆襲者的角色。
從雙星、匹克、李寧，再到耐吉和阿迪達斯，安踏的目標一直在變。
支撐安踏一路逆襲的，是丁世忠與生俱來的好勝心。
“我從小不管做什麽事情都很好勝，不管做什麽事情都有一種比別人更強的好勝心。”在接受鳳凰財經專訪時，丁世忠如此形容自己的商業性格。
17歲的時候，丁世忠就覺得自己是一塊做生意的料。看到大一些的孩子出去做生意，他覺得別人能做的，自己也可以。這樣的好勝心驅使他孤身一人去了北京闖蕩。
好勝心給了這個少年勇氣，好勝心打敗了孤獨和恐懼。
丁世忠是個典型的閩商。他始終堅持閩商的那套價值觀：敢闖夜路；會識天象；愛拚敢贏；輸贏笑笑。
安踏每年開年會，最後一個節目一定是丁世忠帶著大家合唱《愛拚才會贏》。
源自血液裡的閩商拚搏精神與貧苦出身的草根精神相結合，再加上天生的好勝心，成就了丁世忠與如今的安踏。
丁世忠唯一崇拜的企業家是被譽為“台灣經營之神”的王永慶。
王永慶出身貧寒、15歲輟學創業，從米店小老闆一路做到塑料大王。他的經營之道備受推崇，他說“一勤天下無難事”“我不但與別人競爭，對自己也是嚴之又嚴”，他講究效率，對數字敏感，愛刨根問底，對企業運作過程中的每一個細節都了如指掌。
丁世忠與王永慶有很多相似之處：同樣出身貧苦、十幾歲就輟學創業，同樣勤奮、能吃苦。
不過，在他們的成功之路上起到關鍵作用的還是那股超乎常人的好勝心。
丁世忠很少做長遠規劃，總是聚焦眼前的目標。
曾有媒體詢問丁世忠未來的目標。他把安踏的整體目標定為：到2020年做到一億雙鞋，超越阿迪達斯或耐吉，成為中國體育用品市場的“第二”。
“為什麽是‘第二’而不是‘第一’？因為成為‘老大’還有很多不確定因素，而第二就在我們身前，有很多可以超越的基礎依據。”丁世忠解釋說：“衡量一個企業的標準，就是在行業裡的地位，所以我們給自己的一個壓力是：市場地位不能倒退。”
丁世忠想要的是永遠保持“第二”的心態。只要前面還有“第一”，還有一個明確的目標，安踏就可以“安安心心，踏踏實實”地發展。
安踏的口號是“永不止步”。丁世忠的好勝心就是那股永恆的動力。
好勝心反映到實際經營中，就是那股超強執行力。只要丁世忠認準了目標，就會全力以赴、一擊即中，穩準狠。“安踏做事要麽不做，要做就很有力度。”他說。
在中國，安踏幾乎家喻戶曉，可知道丁世忠的卻並不多。
平日裡，他沉靜如水，關鍵時刻卻剛猛如虎，勇於決斷。
他就像是一座火山，平時安安靜靜，一旦爆發，噴薄而出，使命必達。
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