文 |喬芊
編輯 |楊軒
頭圖來源 |視覺中國
“自本通知起48小時後將關閉貴司账戶，請做好退出準備。”今年4月上旬的一天，餓了麽代理商張宏收到一條短信，仿佛晴天霹靂。
在一二線之外的非直營城市，外賣平台通過招募代理商來運轉生意。雙方既是命運共同體，又在抽傭高低、補貼多寡等問題上暗中博弈。張宏代理的是餓了麽雲南某地級市，平穩操持了兩年多，今年3月剛剛續簽新一年合約。但一個月不到，餓了麽就突然單方面終止了協議。
他懷著憤怒把消息散播給西南地區的其它城市代理商，一天之內，三四十號人迅速集結在大理，這裡正是餓了麽和美團開戰的前哨。“因為大家都在大力投入補貼，如果被秘密清退，損失會很慘重。”張宏說。
下午3點多，大理下關鎮麗楓酒店內，餓了麽西南大區員工正在開會，會議室黑壓壓坐了四五十號人。張宏帶著四個人闖進會議室。為避免場面失控，剩下的代理商在酒店外等候。
張宏質問在場餓了麽西南大區經理，為什麽他的账號被強製關閉，為什麽還沒有走交接流程，騎手就被新代理商一個個打電話挖走，為什麽沒有說明補償方案。對方稱更換代理商是總部決定，並無更多解釋。僵持不到半小時，張宏一行就被保安請走了。
餓了麽後來在官方聲明中稱，之所以清退，是因為他私自變更股權結構，並將站點私自外包。但張宏堅稱，餓了麽這樣做的真正目的只有一個——讓更有資金實力的代理商接手，以執行其“極端瘋狂”的補貼計劃，進而實現市場翻盤。
阿里去年4月以95億美元全資收購餓了麽後，花了大半年調組織、搞IT建設後，終於在今年發起新一輪戰爭風暴。而張宏就是那個不在風暴中央、卻被強力波及的人。“已經不是一般人玩得起的遊戲了。”這位餓了麽前任代理商感慨。
他還清楚記得去年年中，阿里杭州西溪總部的大型階梯教室裡，幾百個代理商坐在台下。這是一次改天換地、重振旗鼓的誓師大會，餓了麽新任CEO王磊和高管首次亮相，言語間毫不掩飾對美團的敵意，“美團曾是阿里小弟，現在翅膀硬了”、“必須收拾收拾”。現場一片歡樂振奮。
頗有些由愛生恨、冤家路窄的意味——阿里曾在千團大戰的關頭投資美團，並有意控股，但隨著後者尋求獨立壯大並倒向騰訊，雙方走向決裂。去年阿里全資收購餓了麽，意味著中國市值第一的互聯網巨頭不再寄望於扶持他人，而是親自下場，和美團在本地生活領域全面開戰。
這是一場仇敵間的交鋒，早有鋪墊、難以終結。阿里一方實力雄厚，市值體量十倍於美團；但美團上月底的財報顯示，外賣收入同比增長44%，整體首次實現盈利，資本市場對此反應熱烈，美團股價相比年初低點已經上彈90%，成為中國市值第三的互聯網公司。
還是老戰場，還是老對手。但餓了麽不再是當年的餓了麽，而美團也不是當年的美團。
燒向敵人糧倉
全國範圍內，是雲南大理打響了阿里反擊戰的第一槍。
“同等外賣體量的城市裡，大理在美團的利潤率最高，是美團糧倉。”老嚴對36氪說。維持高利潤率的前提是，長期以來，美團外賣在這座西南古城的份額達到了驚人的95%，餓了麽可以說“沒有存在感”。
老嚴是餓了麽大理的新晉代理商，是雲南第一批從事外賣行當的人。從2015年人們還不太點外賣，到2016、2017年，市場爆發，業務猛漲，再到2018年美團上市嚴控成本，合作商“比初期更難賺錢”，好事兒壞事兒他都趟過一遭。當2018年底，阿里遞出橄欖枝並表達了巨大的投入決心後，老嚴轉投餓了麽陣營。
在和餓了麽總部的碰頭會上，他們共同做出一個決定：2019年1月3日，在大理對美團發動閃電戰。
從份額極低的低線城市發起反擊的戰術，餓了麽內部稱為“上山下鄉”。阿里本地生活總裁王磊向36氪擺過幾個數字：在他接手時，餓了麽的直營城市有92個，口碑40個，而美團多達190個。“以前基本不重視（小城市）。”王磊說。
但個中曲折他沒有提及。“農村包圍城市”、“低線糧倉補給核心城市”是美團從團購時代就形成的策略，它對手大眾點評最初也聚焦一二線城市，後來不得不擴城禦敵。到了外賣時代，餓了麽也多次嘗試過下沉，但並無成果。2018年初一個名為“開荒計劃”的下沉方案隻開了一期就不了了之。
另外一邊，餓了麽和美團在大城市的份額已經如同鐵板，誰都無法再前進半步。餓了麽在總部上海佔優，美團則在總部北京牢不可破。“就連餓了麽收購百度外賣，想吞掉它北京的那點份額，也被美團稀釋走了。”一位前餓了麽中層員工告訴36氪。
“上山下鄉”今年被重新提上日程，還跟一場“意外”的戰事有關。2018年4月，滴滴突然殺入外賣領域，第一站選在無錫開城，核心思路就是在小城市聚焦資源、聚焦人力、聚焦補貼——相比老對手餓了麽，滴滴打法的特點是堆錢多很多。“當時滴滴放出風聲是要大規模做，”一位熟悉美團的人士對36氪稱，美團很擔心新對手有新打法。
迎戰滴滴成為美團內部的“紅色預警”項目，餓了麽也選擇跟進補貼。一位接近該事件的高層人士告訴36氪，當時三家加起來在無錫僅一個月的補貼額就高達3億元。經此一役，無錫外賣的市場份從七三（美團餓了麽）變化為四三三（美團滴滴餓了麽），短期內美團份額損失慘重。
此後，餓了麽內部將這種策略命名為“小滴滴”，並在局部測試。“把錢砸到你最弱的區域，有些漲上來又跌回去，也有些拿到結果了。”上述前餓了麽中層人士說。
“上山下鄉”於是成了“小滴滴”打法的延續，老嚴是第一批踐行者。當時餓了麽在大理既沒有商戶、也沒有騎手，要在半個月內火速拉起可以支撐“閃電戰”的供給，難度不亞於平地起高樓。
老嚴秘密召集起一個十多人的BD團隊，餓了麽也從各區抽調來幾十個渠道經理、中台人員，撒到一線談商戶。餐館白天做生意，因此談到凌晨1、2點是家常便飯。
春節期間騎手難招。美團原本在大理有700多騎手，春節前就被餓了麽挖來300多個。挖人細節老嚴不願多提，但36氪從側面了解到，餓了麽當時開出的條件是來一個騎手獎5000元。
接著是砸錢做行銷。計程車車頂、公車車身，高樓裡的電梯屏，交通乾道的電子大屏，統統被餓了麽廣告轟炸。老嚴此前過手的廣告預算最多一兩萬，這次陡然躍至百萬量級，不免有失手之處，比如他發現計程車頂燈上的字跳轉太快看不清，遠不如公車身有衝擊力。
老嚴還組織過幾次騎手“炸街”活動。兩三百人的摩托車隊排成兩行開，車尾插面小旗，電動喇叭高喊“餓了就上餓了麽”，引來路人矚目。鑒於聲勢太過浩大，大隊伍後期被拆成小隊出動，縮小巡遊範圍。
最直接的刺激還是用戶補貼。幾位大理的哥都對滿“30減28”這樣的“免費午餐”記憶猶新。大額補貼中一半由商戶承擔，不少商戶即便心疼虧錢，也不願放過圈客人的機會。補貼最凶時，一家首次接外賣的雲南當地小菜館，夫婦兩人馬不停蹄，一天在餓了麽出了100多份餐。
餓了麽訂單數飛漲，10天時間就從單日500單達到峰值3萬單。如此打了一個月，到農歷春節時，美團仍無反應。
反撲是從年後開始的。餓了麽推“30減28”，美團就推“30減29”。為補充流失運力，美團從大後方昆明的幾千騎手中緊急調集四百多人，動車兩小時到，摩托車再另外托運。
對於商家，美團拿出了優勢型選手的殺手鐧——逼獨。“每個BD都背有‘獨家商戶數’的KPI，常規手法是上漲傭金或乾脆直接下架。”老嚴對36氪說。他身邊的餓了麽BD則補充說，非常規手法還有，在後台把不合作商家的配送半徑縮到門市周邊50米，恨不得站在自家門口都下不了單，又或是趁上門時悄悄打開老闆手機上的餓了麽商戶端，把營業時間修改為一天2小時，商戶很難察覺，隻奇怪訂單突然變少了。
由於美團單量大，一些商家開始不堪壓力退出餓了麽。老嚴只得使出非常規手段，跟大理的20多個頭部商家簽了兜底協議，承諾實現美團單量的5-7成，若未完成，則差一單賠一筆錢。“如果真不完成，要賠幾十萬是有的。”老嚴說。穩定住頭部商家後，再分層瓦解。
總的來說，餓了麽閃電戰的特徵是突襲對手，猛拉單量，敵人跟進後份額回落，但總盤子被做大，份額比戰前仍有較大提升。王磊對36氪說，該戰術的奧義在於CBD（用戶、商戶、配送）三端聯動，而“唯一問題是對手搞二選一你進不進得去”。
大理一役持續三個多月，據當地媒體報導稱，大理總外賣單量從日均1萬漲到3萬，截止5月，兩家份額持平。
這個說法無從考證，卻仍可以管中窺豹。大理下關鎮的吉倉路寬度不足10米，是城區餐飲最繁榮、外賣單量最高的美食街。5月的一個午間，美團騎手和餓了麽騎手三三兩兩湊在街頭等待接單，黃藍兩種顏色錯落均衡，相差無幾——看誰家騎手多，是肉眼判斷外賣份額的最直觀方法。
美團點評CEO王興在今年5月一季度財報電話會議上表說，“對於競爭對手使用補貼吸引對價格比較敏感的用戶，我們並不擔心，並且這種方式也是不可持續的。”言語直指阿里在下沉市場的燒錢策略。
發難者和應戰者都投入不菲。一位外賣代理商幫36氪算了一筆账：這一輪大理閃電戰中，餓了麽平台和代理商投入分別在六千多萬和三千多萬，美團直營投入在五千萬左右，燒掉的錢相當於美團點評2018年平均一天在全國的收入。出於壟斷地位，美團已經很久沒在大理做過補貼。
看上去餓了麽獲得了一場局部勝利，並沉澱了一套可複製的打法。大理之後，餓了麽在佛山、紹興、新鄉等多個城市開戰。問題在於，在此規模區間內的城市全國有幾百個，攻下它們的代價可能是數百億。
一位外賣業資深人士向36氪轉引美團高管的說法稱，美團很怕餓了麽補貼，跟進也很難受，但好在餓了麽補一兩個月就不補了，美團很快能調整回來。“可見阿里策略的持續性和堅決性不夠，背負的壓力比較大。”該人士評價說。
去年餓了麽發起的夏季戰役就是一個例子。7、8、9月三月，餓了麽在全國範圍內率先補貼。餓了麽某核心城市的前城市經理說，他們每月投入超過2個億，該城市份額一度打到50%，但到了10、11月，美團就以每月1－2億的力度開始反撲，份額又回來了。對於戰事的膠著局面，這位前城市經理感到深切的疲憊，“美團的人也是一樣。”他說。
另一位熟悉美團點評的人士則對36氪形容，這種打法仍然會令雙方陷入囚徒困境，“打了半天戰壕還在那，只不過戰壕前死了一堆人。”
關於當前外賣市場大盤的份額，餓了麽和美團點評各執一詞——餓了麽認可餓了麽市場份額為43.9%，跟美團差距在縮小；美團認可美團外賣份額為64.1%，跟餓了麽差距進一步拉大。
業界共識是，外賣市場仍將長期存在兩強格局，燒錢短期內不會停止。據《財經》報導，2019年初美團到家事業群在青島的1500人年會上，到家事業群總裁王莆中在台上鼓勵下屬：“我已經做好了阿里最近三到五年花100億美金打我們的準備。”
馬雲曾在“風清揚班”鼓勵阿里高管多讀軍事類書籍，最近半年，毛澤東的《論持久戰》成了王磊最常翻閱的書籍。
餓了麽補課
從九年歷史來看，美團曾在團購、酒店、外賣多個業務上克敵，這家公司似乎戰無不勝。一位前美團管理層認為，這也是王興、王慧文大談“無邊界”理論的信心來源。
但這個神話是否無法打破？
細細剖析，美團的勝利，多少源於過往對手太弱。團購大戰中，對手們或者是雜牌軍，或者是百度這種缺乏線下基因的巨頭；外賣戰局中，連餓了麽創始人張旭豪都曾大方承認，作為一家大學生創業公司，餓了麽在管理和組織上存在短板。相較之下，美團是定力最足的一方。
這也是為什麽美團內部常說，“不敗在己，可勝在敵。”
但當對手變為以組織管理能力見長，以中供鐵軍起家的阿里巴巴時，美團還能指望“可勝在敵”嗎？
阿里接手餓了麽一年半，已經發起了一場從資源、人事到組織架構的劇變。
王磊2003年加入阿里，曾是阿里B2B誠信通的產品經理，此番擔綱本地生活業務，在多個副總裁職位上啟用了舊部。據36氪了解，餓了麽KA大商戶負責人胡曉昱、城市代理管理中心負責人黃輝、新零售業務負責人熊斌、商業化負責人王倬都曾在阿里B2B任職。這個業務曾經長出了中國O2O地推鐵軍的元老“中供”系，以超強的執行力著稱。
為了和淘寶加速融合，餓了麽產品負責人王秋曉也將於近日離職， 由原淘寶和口碑產品負責人共同接管。高管序列中，來自老餓了麽團隊的目前只剩下物流和中台負責人康嘉，以及2015 年引入的職業經理人、CTO張雪峰。
對王磊來說，這也是一個一雪前恥的機會。2013年，阿里親自下場O2O，淘點點由時任阿里CEO陸兆禧主推，嘗試過點單、外賣等業務，號稱要投入10億。王磊當時曾歷任阿里淘點點產品技術總監，後升任總經理。兩年後，淘點點並入口碑事業部。
當36氪問及王磊如何看待淘點點的失敗時，王磊面色一沉，回答說：“淘點點沒有失敗。”
上述前美團管理層認為，要證明自己，也是王磊此次接掌本地生活的動力。
除了在高管崗位大量啟用阿里老人，在銷售線上，阿里則在持續向美團滲透。
O2O混戰時代起，敵對公司間互相挖角就是家常便飯，但一位餓了麽代理商對36氪稱，阿里的“策反”手段還是比年輕的餓了麽團隊老辣許多。他親身見識過阿里的“領導”與美團代理商接觸，再放風給美團，導致雙方失和的事情，畢竟“用美團的代理商打美團，能一箭雙雕”。
對於後台產品運營的高級職位，阿里也在出手。一位知情人士告訴36氪，王磊和餓了麽CPO Lilian就曾親自飛到北京，想挖美團度假業務線的一位資深運營經理（級別M2-3，相當於阿里P8），並給出很高級別。後來美團給予該員工調薪調崗待遇，才終於挽留下來。
重整人事外，王磊還對餓了麽做了一個組織架構上的重大調整——在自營城市推行“城市經理製”。
改革前，交易和物流是兩條縱向匯報線；改革後，交易和物流直接向城市經理匯報，各地城市轄區變成獨立的業務單元。
舊體系的弊病很早就暴露出來。餓了麽最早嘗試眾包，但覺得專送運力更好，就撤掉眾包一門心思做專送，沒想到美團後來上了眾包，餓了麽又回頭跟進。戰略反覆種下了惡果，夏冬兩季、下雨下雪，凡是訂單高峰期，物流和交易之間的矛盾就格外突出，物流指責交易限流不及時，交易指責物流運力跟不上。
“2016年、2017年夏天特別明顯。用戶體驗特別差，中午訂的飯，晚上才送到，很多城市直接被美團翻盤了。”一位當時在職的餓了麽前員工說。
據36氪了解，餓了麽上一任團隊早就想推動交易和物流合並，張旭豪也表示同意，但阻力太大，推了兩年沒推下去。多位餓了麽內外部人士還認為，城市經理權力更大，反腐壓力也越大。
而阿里空降的新領導沒有包袱，態度強硬即可動刀。一位外賣相關行業的創業者告訴36氪，餓了麽此前貪腐問題嚴重，許多城市小二不給錢不乾活，或是和商家串通套補貼。“阿里接手後，風氣好了很多，不過自上而下改變不是一兩天。”他說。
新做法的難點還在於，對城市經理要求極高：要統管一地交易和物流，甚至有權決定補貼打法和分成機制，權責變大，門檻也變高。
最初90多個直營城市，王磊隻選出30多個城市經理，還要硬著頭皮推，一個人管三個城市。他手上握有一張寫滿城市經理人名的地圖，“有點像種菜拔苗，這塊可以割了，那塊還不能割，再等等。”王磊告訴36氪。為了找到更多能勝任的城市經理，餓了麽也在開高價挖角美團。“很多人被挖去了。”一位熟悉美團外賣的人士對36氪稱。
而美團十年練兵，一路走過擴城市、招代理、代理轉直營之路，到現在做到190個直營城市的規模。餓了麽要追趕不是一朝一夕之功。
這一切，考驗的不僅是王磊，也考驗阿里巴巴和集團CEO逍遙子的耐心。
再以IT能力為例，美團的IT系統能夠整體抓取，且每天更新商業運營數據、市佔率等數據，實時指導前線業務。而一位餓了麽前核心城市經理告訴36氪，直到今年3、4月，餓了麽中台都無法給到市佔率、商家運營數據上的支持，他們只有靠手動扒數。
餓了麽之前的技術架構長在騰訊雲和自建機房裡，去年才搬到了阿里雲和阿里集團數據中心。王磊對36氪說，阿里接手餓了麽後，開發資源是有限的，要優先處理跟集團對接，業務需求只能靠後排。“技術架構和產品打通，是很費力的。”一位接近阿里的技術創業者說。
回首阿里巴巴數度下注本地生活，淘淘點、口碑業務幾經沉浮，都與彼時阿里定力不夠、動作變形有關。
一位淘點點早期中層對36氪說，淘點點外賣業務當時在全國有幾十個服務商，幾千人團隊，一個月花銷一兩千萬，為完成KPI刷了大量沒有價值的流水。“類似517大促時補貼多，峰值衝的很高，但留存很差。”由於業績不佳，當年阿里號稱投入10億元，實際上並沒有給那麽多。
淘點點被並入口碑後，外賣業務被放棄，服務商團隊並入口碑體系並繼續壯大，高峰時達到兩萬人。這些人在口碑的新使命是BD餐飲商戶，為當時卷入支付大戰的支付寶拓展線下場景。但弊病仍在，服務商圈了很多“死”門市，數據造假猖獗。
簡言之，線下之戰，無法速勝，即使這個玩家是阿里。
“阿里來做本地生活需要耐心，一邊建團隊，一邊練體系。”一位在阿里美團都任職過的業界老人評價說，“能不能成要看逍遙子有沒有耐心，以及王磊能不能扛住短期的業績壓力。”
巨頭中，騰訊七年一次架構調整，阿里年年都調整。業界公認阿里換人快，給業務負責人時間短，如果表現不理想，快的話兩年就換人。
美團養戰，阿里下棋
2018年10月，美團宣布新一輪組織架構調整，首次提出聚焦“Food+Platform”的戰略。調整中，一個原歸屬金融業務，負責在公交、地鐵鋪支付碼的600多人部門，被劃歸到用戶平台事業群，匯報對象由高級副總裁穆榮均轉為高級副總裁王慧文。
突如其來的變動令整個團隊十分緊張。一位該部門的美團前員工告訴36氪，這項業務曾在赤峰、株洲等小城市測試，有補貼時月活不過5萬、撤掉補貼後日活掉到8000，“按照王慧文的性格，一定會砍掉。”這位員工說。
於是，該業務二三十位中層員工找到穆榮均求助。穆當著他們的面打電話給王慧文，提出“半年之內不要動人”。王慧文遵守了約定——直到今年4月，團隊人員才出現一些變化。
他們的命運只是冰山一角。事後看來，去年10月宣布的這輪組織架構調整，正是美團點評從人員、管理到業務全線收縮、追求盈利的肇始。
據36氪了解，從去年底持續到今年初，美團點評啟動了一輪大規模裁員，主要波及LBS平台、到店、快驢等業務，其中僅到店SaaS裁掉的銷售人數就不低於2000人。“2017到2018年，美團點評在決策上還是犯了些錯，headcount擴太快，有些業務沒必要加人，有些業務沒必要做，就裁掉了。”一位美團點評離職中層評價說。
裁員風暴之外，更多變化在內部悄然發生。去年下半年以來，美團戰略部推的許多內部孵化項目都沒有通過，過去各部門老大就能批的事項，必須王興親自批；今年以來，包括外賣、餐飲SaaS在內的多條虧損業務線，都接到了減虧、掙錢的KPI。
美團外賣業務一位中層人士說，份額不能掉，還要盈虧平衡，實現起來困難不小。另一位SaaS銷售線的員工則直言，從不收年費補貼商家，到向商家口袋裡掏錢，簡直是“不可能完成的任務”。
36氪還從某獵頭處獲悉，2018年4月，美團點評啟動了上市前最後一輪薪資普調，產品和技術序列員工漲幅高達30%，銷售序列也在15%左右。然而到了今年，普調漲幅只有5%－10%，漲薪30%以上的人數寥寥無幾。
上市後面臨的財報壓力是一方面——去年9月香港上市後，美團點評股價一路走低，到2018年最後一個交易日跌至谷底，跌幅達到46%。即使是上市前在招股書裡放言“可能繼續產生較大虧損”的美團，也不得不顧及資本市場的臉色。
更大壓力則是阿里的大舉進攻。某種程度上說，競爭打亂了美團點評在外賣業務上收割市場的節奏——從2017年Q4到2018年Q3，美團外賣變現率一路從11.6%攀升到14.0%，但在競爭最激烈、美團跟進餓了麽補貼的去年四季度，卻一度降至13.7%。
而阿里發起的補貼大戰，更是對美團點評的現金儲備提出了要求。因此，減少遇阻的、巨虧的新業務，回歸核心業務，就是美團應戰最重要的“準備”。
阿里本地生活業務的最大挑戰，是當阿里把拚多多作為主戰場上的頭號敵人時，對戰美團的它是否能獲得足夠的資源支持。
“外賣份額一旦逆轉46，美團就會輸。”前述在阿里美團都就職過的人士評價說，只要餓了麽能在ROI（投入產出比）還不錯的情況下，份額切實提升，阿里就會敢於向餓了麽重金投入。
目前的外賣戰局，雖然看起來依然是美團佔優，但上一代外賣大戰中，對張旭豪治下的餓了麽是生死之戰；而在第二代外賣大戰中，對美團是生死之戰。
阿里2100億元的現金儲備遠比美團580億高得多，利潤高得多，容錯率也高得多。兩家公司手裡的籌碼數是完全不對等的。
美團現在只能牢牢守住核心。
歸根到底，外賣編織的是一張城市內配送網絡，一張很貴的網。一位前美團人士對36氪說，美團之所以扣點高還長時間虧損，是因為騎手每單費用外，還有雷雨天、夏天冬天、火爆時間加價，有配送站房租成本，有騎手逆行超速損失，加上群租房也不允許了，“騎手成本長期一定往上升”。
跟商家提升扣點總有天花板，提太多商家就會倒戈，更優的辦法，是提升這張配送網的規模效應——除了配送外賣這個訂單量最大的品類外，還能不能疊加配送上其他單量巨大的商品。
在阿里一側，它不僅有餓了麽，還有盒馬，以及大潤發等它入股收購的數家零售連鎖，這些訂單都可以餓了麽來配送。不過現實情況是，除了餓了麽，盒馬也在編織著一張配送網，自己配送門市3公里範圍的訂單。阿里的兩張城市配送網是否融合、誰來主導融合，還是未知數。
美團已經關停了對標盒馬的“小象生鮮”5家門市，門市業務模式太重、耗資太多，其核心團隊轉向前置倉模式的“美團買菜”，同時內部賽馬的，還有模式更輕的菜場代運營業務。
買菜幾乎成了目前美團點評仍在大力投入的唯一一個新業務。
目前，阿里至少用餓了麽拖住了美團，牽製了它的“邊界探索”。
一位接近美團點評的人士告訴36氪，摩拜正趕上兩到三年期車輛換新的節點，但此前虧損巨大，不再追加投入。摩拜目前日單量在600萬上下，Hellobike在2400萬；針對餐飲商家的食材供應鏈業務快驢去年虧損在幾十億量級，也被美菜拉開差距，去年下半年到今年上半年，訂單量從後者的四分之一掉到十幾分之一，快驢業務負責人、高級副總裁陳旭東此前去職，在重新梳理方向。
對於這兩項業務的進展，美團並未回應36氪。此外，美團計程車轉為“聚合平台”、餐飲SaaS銷售體系由直營轉代理，業務模式無不是由重變輕。
“去年比較浪的業務都停了。”前述前美團人士評價說。
這是個喜憂參半的消息。香港股市向來重視實利。嚴格執行收縮戰略後，美團近半年股價回升。8月23日，美團二季度財報宣布首次整體盈利，當日股價大漲8%。
但從未來成長性來看，外賣已經是一個增速明顯下滑的成熟業務。今年二季度，美團外賣交易金額同比增長36.5%，而在2017年時，美團外賣交易額同比增速高達290%。無論是美團，還是餓了麽都同意，對這個行業來說，相比競爭，更重要的找到價值增量。
美團二號人物王慧文目前在管“用戶平台”，為活躍用戶數和DAU負責。摩拜單車現在要用美團App才能打開，美團同時在直接投放黃色的美團單車，就是為了做大美團主App——這也顯然意味著美團放棄了做計程車業務。在阿里的進攻下，保住App活躍度就是保住生存發展的希望。
“美團處在時刻防著阿里來圍剿的狀態，挺緊張的。美團APP的DAU和訂單量不能達到一定量級，它都不夠安全。”前述美團點評離職中層人士稱。
王興2017年曾提出了著名的“無邊界”一說：“太多人關注邊界，而不關注核心。……萬物其實是沒有簡單邊界的，所以我不認為要給自己設限。只要核心是清晰的——我們到底服務什麽人？給他們提供什麽服務？我們就會不斷嘗試各種業務。”
那顯然是王興和美團最信心高漲的時刻。
但理想世界和現實世界往往並不一致。現在到了回歸核心的時候。
（感謝36氪陳淑雅、楊林對本文貢獻；文中張宏、老嚴均為化名。）
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