洪偌馨：招行的“雄心”

　　文/新浪財經意見領袖專欄專欄作家 洪偌馨 伊蕾

　　上周五，招行發布了2020年財報——一份令市場側目的成績單。 

　　儘管去年，招行的營收增速、淨利潤增速只有個位數，但瑕不掩瑜。在疫情陰影籠罩、外部環境巨變的情況下，招行的多個核心數據都創下了近年來的新高。

　　其中，招行零售AUM（管理客戶總資產）已經逼近9兆。

　　這是什麽概念呢？所有披露相關指標的銀行中，工行是唯一一家零售AUM在10兆以上的銀行（2019年為14.6兆），招行緊隨其後，而其他股份行的零售AUM大多剛剛邁過2兆門檻。

　　不僅是總量，其增量更是驚人。

　　整個2020年，招行零售AUM增量超1.4兆元，已經相當於一家中小銀行的規模水準，增速更是遠遠超過表內資產。田行長說，‘今天的招行可能是離大財富管理最近的幸運兒’，此言非虛。

　　對於招行的表現，資本市場也毫不吝嗇地給予了積極的反饋。過去一年，招行的股價一路上揚，一年內的漲幅接近100%，以1.5兆的市值和超過13倍PE傲視一眾銀行股。

　　拋開亮眼的數據，更值得關注的是，招行還在財報中披露了下一階段的工作主線——大財富管理價值循環鏈（下稱，大財富管理）。從執行新戰略的三個關鍵詞——‘大’客群、‘大’平台、‘大’生態便可一窺招行的雄心。

　　如果說財報上的數字記錄了招行的過去，那麽這個新布局則指引著招行的未來。

　　稍微了解招行的發展歷程便不難發現，‘零售之王’的每一次‘質變’都伴隨著一次戰略級轉型。從一次轉型、二次轉型，到輕型銀行、一體兩翼，一步步築起了招行的‘護城河’。

　　如今，招行再一次革了自己的命，試圖走出業務的‘舒適區’。

　　要了解‘零售之王’的雄心和未來，就要了解提出‘大財富管理’戰略的緣由和邏輯。以及，下一階段它將如何重塑招行，又將怎樣推動‘零售之王’的再次進階？ 

　　1

　　表外升級

　　這是田惠宇執掌招行的第九年，從他接手招行以來，所有的戰略調整和業務轉型都直指一個核心：輕型銀行。在業務層面，輕型銀行要求以有限的表內資產撬動更大體量的業務，除了表內資產集約化經營外，更重要的是建立表外業務體系。

　　事實上，這也是過去幾年裡中國銀行業共同努力的方向。中金公司在一份關於零售銀行分析框架的報告中寫到，評價銀行的核心競爭力有兩個關鍵抓手：負債＞資產，表外＞表內。

　　這個分析框架背後的邏輯其實並不難理解。首先，從資產負債表出發，銀行的經營思路無外乎兩條主線：發展‘高風險高收益的資產業務’和打造‘低成本的負債戰略’。

　　歷史上的無數次經驗都證明了，‘高風險高收益的資產業務’可以在短時間內獲得高昂的回報，但卻極不穩定，甚至可能因為一個不小心而抹平所有收益。

　　相反，負債優勢可以幫助銀行在不同風險等級資產的配置選擇有更大靈活性：投放更安全的資產，經濟下行周期計提更少的信用成本，最終實現穩定且較高的盈利能力。而這也是近些年，各家銀行愈發重視零售金融的重要原因。

　　以2019年上市銀行的數據來看，以利息支出/平均總資產衡量的負債成本排序，招行的負債成本僅次於工、農、中、建及郵儲銀行，這也是奠定招行‘零售之王’根基的關鍵。

　　此外，就是表外部分，也是招行這些年以‘輕型銀行’為戰略方向、打造‘一體兩翼’戰略的核心目的——打破銀行傳統的增長方式和盈利模型。

　　年報數據顯示，2020年末，招行零售存款約2兆元，而零售AUM則高達8.94兆元，即客戶交由招行打理的資產大多在表外，以理財、基金、保險、信託為主。

　　其實，與零售條線的AUM指標對應，招行在批發條線也設立了FPA（客戶融資總量）指標，除傳統的貸款、票據貼現、信用證外，還包含表外的債券承銷、資產支持證券、撮合交易、牽頭銀團貸款等。

　　2020年，招行公司貸款1.76兆元，而FPA則達到4.26兆元。

　　這些年，‘零售之王’的批發業務不但沒有掉隊，反而越戰越勇，其根源就是通過投行、資管部門的高效聯動彌補了在傳統批發業務（以對公貸款為客戶抓手）——重資產模式下的短板。

　　目前，儘管披露的數據有限，但也可以大概把脈出招行這些年苦心經營的成果——在資產負債表之外，再造了一個招行。

　　回想2007年，當招行宣布以AUM替代存款作為考核指標時，曾引發了行內和同業的巨大震動。這也難怪，在存款立行的銀行業，這也是冒天下之大不韙。但放在今天來看，這個決定便不難被理解。

　　以AUM作為核心指標，是招行做大表外的決心、也是運營精細化的結果，更是推動ROE增長的關鍵一環。除了存款之外，招行的AUM將個人理財、代銷業務、第三方託管等衍生業務納入其中，拉動中間業務增長，真正實現輕資本運營。

　　這也是眼下財富管理業務成為零售銀行發展關鍵因素的重要原因，在新經濟周期降臨、風險攀升的市場環境下，財富管理業務所帶來的AUM增長正在顯著提高銀行的盈利能力。

　　並且，多年實踐證明，招行已走出了‘做大理財而替代存款的問題’。依托AUM抓住居民理財需求，做大客群規模、做成客戶的主账戶，也就做強了存款基礎，最終靠做大蛋糕解決了存款搬家的困擾。

　　據了解，招行內部已將‘AUM與總資產比例’作為衡量大財富管理落地成效的指標。

　　中金在前述報告中特別指出，對於零售銀行業務，AUM是關鍵指標，而財富業務則決定了零售銀行高度，招行就是一個很好的範本。以2019年財報數據計算，招行AUM/資產規模為101.0%，顯著超出行業平均水準的43.2%。

　　此次的大財富管理戰略，更像是對過去幾年表外體系的一次系統性升級。可以預見的是，隨著大財富管理的推進，招行表外業務的增速將持續超過總資產增速，最終引發招行收入結構甚至估值邏輯的質變。

　　當銀行的經營成果主要來自表外，與淨資產相關性則將被打破。當銀行收入更多來自非息業務，風險實現‘買者自負’，淨利潤穩定且真實，估值標準從PB轉向PE，這可能才是‘零售之王’籌謀的終局。

　　2

　　戰略迭代 

　　其實，招行的此次戰略升級早有端倪。

　　今年3月初，招行公布了零售業務條線的新一輪組織架構調整。原一級部門零售金融總部的大部分團隊與原財富管理部合並，組建新的財富平台部，而新的零售金融總部隻保留策略、考核等後台團隊。

　　組織架構與人員調整向來具有‘風向標’的意義。將更多資源整合入財富管理平台，顯然是招行的零售新戰略——‘大財富管理’的重要落子，也讓市場看到了它發力的決心。

　　過去幾年，在‘輕型銀行’的戰略方向與‘一體兩翼’的戰略定位下，招行進一步加固自己零售之王的護城河。如今，這一輪調整的啟動也意味著其零售金融發展進入了新階段。

　　回過頭去看，在招行進階為‘零售之王’的過程中，歷經了幾次關鍵的戰略轉型，而每次轉型前後都伴隨著一系列組織架構的調整和打法策略的變化。

　　每一次戰略級的轉型，從提出、論證，到籌備、執行，最後真正落定、完成，往往都要歷經多年。從田行長對於此次大財富管理戰略的闡釋來看，其中的諸多關鍵布局，早在數年前便以悄悄埋下伏筆。

　　比如，‘一體兩翼’（招行零售、公司及同業業務）能夠相互融合、形成合力，一個很重要的前提是，招行曾在2014年啟動過一輪批發業務條線的‘體制改革’，也是前面提到FPA指標推行的背景。

　　當時，招行將批發業務經營的主陣地從支行移至總分行兩級，對內搭建團隊和中台，打通全行資源以滿足企業級客戶的複雜需求；對外則強化客戶篩選，變關係行銷為專業致勝。

　　這樣讓招行在內部形成‘資產的價值循環’。

　　比如，投資銀行業務為某新動能企業提供並購貸款，獲得優質非標資產，經由資管部門組合打包成私募基金，再由零售條線銷售給私行客戶，一筆業務就從B端串聯到C端；若私行客戶是企業主，自身也有融資和工資代發需求，又可發起一輪新循環。

　　再換一個視角，這也能帶來‘客戶的價值循環’。

　　因為專業的對公服務，招行沉澱了一大批優質企業客戶，貢獻全行2/3的低成本存款，因此能投入更多資源來經營零售成長型客戶；而當他們成為中高端客群後，又能帶來更多企業客戶。

　　以對公存款支持零售信貸，在國內銀行裡可算獨此一家。

　　此外，還有這幾年招行一直在內部打造的科技能力和中台體系，以整合公司的技術、業務、數據和產品等能力，以實現組織內部的高效協同、信息共享、敏捷創新。

　　而今，這些拚圖匯集到了一起，構建出了‘零售之王’未來五年的新圖景。

　　3

　　未來之戰 

　　風物長宜放眼量。

　　招行深知，自己的對手不只是同業，最大的挑戰不在於當下。這是它沒有固守優勢陣地，而選擇打破‘舒適區’的根源。

　　移動互聯網帶來的衝擊已經全面滲透到銀行的存、貸、匯等各個環節，在面對新的競爭對手時，毫無疑問，銀行也必須遵守互聯網世界的殘酷生存法則——流量為王、贏者通吃。

　　最近幾年，無論是互聯網巨頭們在金融科技領域的強勢崛起，還是先鋒銀行的零售轉型，其實都是將自己的流量優勢轉化為業務優勢，換言之，DAU（日活）/MAU（月活）決定了AUM（資產管理規模）和LUM（負債管理規模）的上限。

　　並且，在新的發展階段，它們之間的聯動將更具有‘雙向’性，即AUM的增加也將進一步提升DAU/MAU，以實現其對客戶需求的更精準捕捉和更好服務，這一點從今年基金和股市大爆發對於一些金融類APP活躍度的提升也可見一斑。

　　在描述大財富管理戰略時，田惠宇提到了三個‘大’：大客群、大平台和大生態。寥寥數字卻頗具深意，這意味著招行摒棄了商業銀行一直以來倚賴的客戶分層原則——以資產規模為基礎，而把目標放到了全客群。

　　有意思的是，曾經的田行長對於戰略的理解是‘取捨和選擇’。‘戰略就是選擇，沒有放棄就沒有選擇。要敢於放棄，否則你就沒有特點。’2015年，他向投資者分享心得時說到。

　　但世事變幻，移動互聯網時代下，線上渠道和金融科技的發展擴大了服務的半徑、也降低了服務的門檻。馬太效應適用於各行各業，贏者通吃的定律愈發明顯。商業銀行也被推到了流量戰爭的前線，沒有DAU/MAU也就沒有增長。

　　倚重零售業務的招行自然早就認清了現實：加碼移動端，招行APP和掌上生活的用戶雙雙破億：發力金融科技，2020年信息科技投入119億元，在營收中的佔比達到4.45%；打破業務舒適區，走向了開放平台……

　　從去年開始，招行除了自家的理財產品外，平台上還可買到建信、交行等其它機構的產品。站在財富管理行業大爆發的起點上，全客群、全品類的布局展現了招行的‘雄心’。

　　過去幾年，互聯網巨頭強勢崛起，以其場景和流量的優勢，以高頻打低頻，開始滲透年輕人存貸匯的主要金融需求。反觀銀行，如果再不采取行動，未來可能會喪失發展的‘根基’。

　　一份來自銀行內部的數據顯示，銀行的理財客群呈現穩定的‘金字塔’結構。非銀客戶-大眾客戶-有限客戶-金卡客戶-鑽石客戶-私行客戶，每下一層客戶與上一層客戶的比例約為3：1 ，而伴隨著每一層客戶的逐級增長，也形成了銀行內部‘鏈式輸送’的發展模式。

　　過去，銀行的戰略選擇是根據二八法則，即20%的客戶貢獻了80%的收入。但互聯網時代打破了這個規則，以網絡渠道和科技手段為基礎，大大降低了運營成本、提升了運營效率，長尾市場在商業世界裡的地位得以大大提升。

　　參考互聯網新巨頭們的崛起路徑，抖音、快手和拚多多的崛起，無一不是通過市場的‘下沉’和客群的拓展而成功，而今同樣的趨勢也發生在金融服務市場。

　　套用一個招行歷史上的經典句式，銀行不做高淨值客戶，今天沒飯吃；但如果不做長尾客群和年輕客群，明天沒飯吃。

　　(本文作者介紹：洪偌馨，資深財經記者、主持人，自媒體“馨金融”創始人。)