年中複盤，千萬避開這7個坑

華章妹說

又到了一年年中，2019已過去將近一半，你有哪些收獲，又有哪些不足？想回答好這個問題，複盤必不可少。

關於複盤，我們應該並不陌生，但在操作複盤時，我們會面臨很多挑戰和誤區。不克服這些誤區，複盤很可能是無用功。

《複盤+：把經驗轉化為能力》作者邱昭良老師認為，複盤大致分為回顧、評估；分析、反思；萃取、提煉；轉化、應用；複盤引導幾個階段，他根據現實情況總結出複盤過程中應小心防範25個陷阱。

今天就請邱老師為大家講一講複盤的第一階段——回顧、評估階段，有哪些需要規避的誤區，以下，Enjoy:

作者：邱昭良

來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）

沒有目標或目標不清

儘管我們都知道“凡事預則立，不預則廢”的道理，知道在做事之前應該明確目標，但真實情況卻是：

許多人已經開始行動了，甚至行動都結束了，卻發現自己並沒有目標。

按照複盤的學習機理，如果沒有預期目標和計劃，就談不上複盤。

因為沒有目標，就無所謂做得好與壞，也就沒有差異，沒有從中學習的意義。

因此，事先制定清晰、明確的預期目標與計劃，對於複盤是至關重要的。

如果你是複盤的發起人、組織者或引導師，在進行複盤之前了解到項目/事件沒有目標，我建議應盡快“亡羊補牢”，通過訪談項目負責人或組織項目團隊研討，補充、確認項目/事件目標，並在複盤會議開始階段聲明這一點，提醒大家特別留意，或進行必要的研討，讓大家明確應該考慮哪些因素、制定什麽樣的目標。

事實上，這本身就是一個重要的學習點，是下次改進的重要教訓與行動計劃之一。

在現實世界中，另外一個常見現象是：許多人的目標定得比較籠統、模糊，如“帶好團隊”“完成銷售任務”，這樣將很難精準地評價實際結果，也會影響到後續的差異分析以及經驗教訓，不利於充分從複盤中學習。

為此，我們建議在行動前要將目標盡可能明確、細化。

在軍隊中，目標通常被定義得非常精確。

它們包括三個元素：

關鍵的任務

執行任務時需要的條件

可接受的成功標準

例如，在夜間，距離2000碼的範圍內，擊中以每小時20英裡的速度在不平坦的地面上前進的坦克的準確率不低於80%。

如此清晰、準確的目標，使得判別一項工作是否成功完成很容易，也有助於避免回顧時的困惑和莫衷一是。

在實踐中，要分清目的與目標的不同。

雖然二者存在很多的關聯，有時也難以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要達到的功效（價值）；目標是目的實現之後要達到的景象，是衡量目的是否達到的指標。

清晰而科學的目標能更好地被分解和執行，保障目的的實現。

在企業管理領域，對於目標的制定，通常認為要符合SMART原則，即滿足以下五方面的要求：

明確具體（specific）

可衡量（measurable）

有挑戰但可實現（achievable）

相關、可控（related）

有時限（time）

如果無法列出量化的目標，也要盡可能細致地進行分解，或制定出一些關鍵里程碑（milestone）或標誌性事件。

目標缺乏共識

回顧目標時，另外一個常見的問題是團隊成員對目標缺乏共識，彼此對目標的理解不一致。

這樣會影響到大家在執行中的相互配合，也會導致對同一件事、同一個行動的理解、評價不一致，從而發生分歧、矛盾或衝突。

這通常是事先未充分溝通或目標不清所致。

為此，我建議，事前應組織團隊成員對目標、策略打法與計劃等進行充分的討論，確保團隊成員對任務的目的和成功的標準理解一致，否則就失去了一起評價業績和甄別計劃與結果之間差異的基礎。

同時，應將目標與計劃明確地展示出來，即將目標和計劃清晰、明確地寫下來或張貼出來，讓每一個參加行動的人都能夠看到。

需要指出的是，對目標和計劃的共識，是集體評估與反思的基礎之一，也是《孫子兵法》上所說的“上下同欲者勝”。

如果在複盤中發現大家對目標缺乏共識，要麽終止複盤，要麽組織必要的研討，讓大家能夠從中學到重要的教訓。

缺乏對目標的分解

以及實現目標策略、步驟的規劃

雖然一些團隊在行動前擬定了目標，但是往往沒有認真地規劃如何實現這些目標。也就是說，缺乏對實現目標的策略、方法以及行動措施的規劃。

在這種情況下，匆匆地開始行動，即使團隊成員對目標的理解一致，也可能因為團隊中每個人對如何實現目標有自己的理解，從而在行動過程中出現分歧，難以產生合力。

我們在複盤實踐中發現，若行動前有清晰的規劃，有助於理清複盤主線，也更容易找到失敗和成功的根本原因。

否則，大家會提出很多不可驗證、甚至有其他副作用的“馬後炮”，也沒辦法以計劃為準繩來衡量實際執行過程中的不足。

當然，通過複盤，可以讓團隊成員明白：

在行動前，需要就目標達成共識，並對實現目標的策略、行動計劃進行群策群力，製訂明確、可執行的計劃。

這樣有助於提高團隊效能。

報喜不報憂

很多人參與複盤時，因為種種原因，害怕暴露自己的不足，隻說成績，不談缺點。這樣實際上失去了學習、改進、提升的意義。

造成這種現象的原因是多方面的，包括但不限於：

對複盤的結果是否牽涉到自身利益，心存疑慮；

如果坦陳自己的不足或失誤，可能會很沒面子，或者影響到自身權威；

自我感覺良好。

因此，解決方案也需要“對症下藥”。

簡單來說，就是要明確複盤的目的在於學習，讓大家樹立開放的心態，坦誠表達；

尤其是領導人要以身作則，主動地反思自我，不遮掩，不護短，為大家樹立榜樣。

報流水账

或糾纏於細節

在實際進行複盤時，尤其是按部門或職能條線回顧工作過程時，很多人分不清輕重，容易變成“報流水账”，或者引發一些不必要的討論，糾纏於具體事務或技術細節的爭論。

如果這樣的話，一是讓複盤會議變得冗長、拖遝，二是也可能沒有抓住重點，無法產生有價值的學習。

那麽，應該如何應對這一誤區呢？

首先，複盤引導師要根據複盤的目的、主題，來設計複盤會議的議程，考慮是需要回顧過程，還是直接以結果為導向，對照預期目標，來評估、找出亮點與不足。

如果無須回顧過程，可能就會跳過這一環節，在很大程度上規避這一現象。

但是，如果確實有必要回顧過程，複盤引導師要麽讓大家提前準備、事先同步信息，要麽在會議開場或本階段開始時，提前申明複盤的目的與規則，提醒大家聚焦目標、簡明扼要，提高複盤會議的效率。

其次，如果在會議中，仍有發言人或參與者長篇大論、事無巨細，複盤引導師應善意地提醒其發言時把握重點。

對於其中確實有必要展開的地方，應向參與者介紹複盤的邏輯或議程，並在征得參與者同意的情況下，回顧過程或將其記錄下來，在後續階段（如分析根本原因）進行深入討論。

盲人摸象或羅生門

在現實工作中，一些項目或事件非常複雜，需要很多人的配合。

這樣，每個人站在自己的層次、視角，只看到一些局部或碎片，很難看到全貌，從而產生類似“盲人摸象”的狀況。

對策是：確保所有主要利益相關者都到場，充分溝通，並使用諸如“思考的羅盤TM”“因果回路圖”等系統思考工具，讓大家看到全貌，看到完整的動態，看到驅動這些變化背後的關鍵因素。

如果說“盲人摸象”說的是看不到整體、全貌，“羅生門”則指的是因為每個人的價值觀、訴求、經驗等存在差異，大家對同一件事有不同的理解，無法達成共識，甚至發生矛盾或衝突。

這也是在複盤評估結果環節經常會遇到的一個問題。

相應的對策是：需要參與各方深入坦誠地溝通，必要時可借助人證、物證或其他輔助工具來進行“實景重現”。

同時，要鼓勵換位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立場上思考問題。

不僅是這一挑戰，還有諸如糾纏於細節、流於表面、一團亂麻、局限思考以及歸罪於外等誤區，其背後的根本原因之一就是缺乏系統思考的技能。

實踐表明，系統思考是有效複盤必備的核心技能之一。

跳躍

由於複盤的內在邏輯是自然、流暢的，加上許多人可能已經飛快地在腦海中“過”了一遍，因此，在實際複盤過程中，許多人在這一階段之後就會“跳”到了經驗教訓（甚至是行動計劃）階段，認為自己已經學到了一些東西，或者“悔不當初”，覺得應該怎麽做或不該怎麽做。我把這種現象稱為“跳躍”。

雖然我不否認有些人憑借本能、直覺或經驗，經過腦海中一“過”，可能也會得出一些有價值的東西，但是，在很多情況下，這往往也是經不起推敲的。

如果不經過一個系統化、結構化的思維過程，我們就很難保證得出的東西是不是真正重要的，甚至連正確性、全面性也無從考證。

尤其是在團隊複盤的場合，每個人都在自己的腦子裡“過”一遍，很難實現團隊的學習。

因此，複盤是一個結構化的團隊研討過程，需要按照特定的步驟、邏輯或結構進行。

作為複盤引導師，你需要“胸有成竹”，對複盤的過程了如指掌，並按部就班地引導團隊進行複盤研討。

如果遇到了團隊成員“跳躍”的狀況，則應該向團隊說明複盤的流程，讓團隊討論回到正確的軌道上來。

關於作者：邱昭良，管理學博士，高級經濟師，中國學習型組織網創始人，國際組織學習協會會員、國際人才開發協會會員、美國項目管理協會會員、認證項目管理專家（PMP），中國企業大學聯席會學術委員，《培訓》雜誌專家委員。

本文為“管理的常識”（ID:Guanlidechangshi）原創，摘自《複盤+：把經驗轉化為能力》，機械工業出版社出版，轉載請取得授權。