南極人向左，優衣庫向右

圖片來源@視覺中國

文 | 財經無忌，作者 | 登山

1998年是一個中國人樂意回想起的年份，這一年值得炫耀的大事很多。

那年的春晚，趙本山的段子風靡一時：“九八九八不得了，糧食大豐收，洪水被趕跑。百姓安居樂業，齊誇黨的長官……”

不過，時任無錫某紡織廠車間主任的王兵，無法樂觀起來，他手上壓著上級指派下來的失業任務——在今天，這個說法被委婉表達為“優化”員工結構。

那一年，中國的紡織行業經過90年代的一路奔跑後，開始面臨產能過剩、設備落後、盈利低迷的困境。國務院為此提出從該年開始，用3年時間，舉全國之力，以行政手段完成紡織行業去產能的目標。

在1998年初發布的《國務院關於紡織工業深化改革調整結構解困扭虧工作有關問題的通知》中，具體提到了紡織工業深化改革、調整結構、解困扭虧工作的主要目標。

這是如今中國人熟悉的去產能的開始，此後，去產能這個詞，將頻繁出現於我們的視野中。

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1998年，對於今天在中國服裝界橫著走的日本品牌優衣庫而言，也是一個非常重要的年份。雖然這一年，它還只是一個日本城裡人眼中的鄉下牌子——大抵相當於黃渤在《瘋狂的石頭》裡的那句台詞：“名牌！班尼路！”

不過，1998年，優衣庫已經在布局日後使其受益的明星產品“搖粒絨”，這種面料最早為國外廠商壟斷，進口成本很高，一件搖粒絨夾克通常售價是5900日元。優衣庫做到自主研發代替進口後，以2900日元進行銷售，1998年原定600萬件的銷售計劃，最終銷售了850萬件。

1999年，優衣庫制定了1200萬件的銷售計劃，結果在一個冬天就賣了2600萬件，創造了日本服裝史的奇跡，優衣庫也一躍成為日本最大的服裝製造商。同一年2月，優衣庫在東京證券交易所上市。

可是，危機很快襲來。

就像今天購買優衣庫的人，被稱為不怕撞衫的勇士一樣，1999年風頭無雙的優衣庫，很快面臨產品“爛大街”的窘境——日本人同樣要面子。優衣庫創始人柳井正在他所著的《一勝九敗》中提到，快速成長的企業，在日本總是被認為危險的，而從“質次價低”到“便宜、足夠好”，優衣庫才剛起步。

為了解決這些危機，優衣庫想了很多辦法，除了收購大量的服裝品牌，優衣庫甚至還做了一個賣上等便當的食品公司。真正結束危機的方式，用柳井正的話說，是“到英國倫敦和中國去開店”。

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還是1998年，1月23日，有著120年歷史的中國第一家棉紡織廠——上海申新紡織第九廠的一位工人，在媒體記者面前，舉錘砸毀了紗錠。當年，上海砸碎首批12萬枚舊棉紡錠，敲響全國紡織業國企壓錠減員分流第一錘。

同年，車間主任王兵在他提交給長官的失業員工名單中，加上了自己的名字。他並沒有糾結太久，因為他已經拉上一幫人，決定自己乾。

十年後，王兵很慶幸自己的選擇，他趕上了紡織行業自主創業的好時代，現在的他，已經是一個有著近百個工人的小老闆了。

2001年，隨著中國加入WTO，國家紡織工業局宣布撤銷，中國紡織工業協會成立，標誌著計劃體制光環褪盡的紡織工業，完成了角色轉變，市場經濟的浪潮給了王兵們太多機會。

抓住機會的還有張玉祥，和他一手打造的品牌“南極人”。

張玉祥是地道的上海人，1981年考入華東政法學院，畢業後在國企幹了幾年就下海開服裝廠生產女裝。到了1998年，他敏銳地抓住保暖內衣這個當時還很新鮮的概念——這個概念，最早是上海人俞兆林推出的。不過，俞兆林很快出現危機，有媒體曝出俞兆林保暖內衣中竟有一至兩層塑料薄膜，輿論一片嘩然。

南極人則迅速後來居上，在提出“棉＋萊卡”等“高科技”，以及請劉德華等巨星代言後，到2000年左右，南極人已經成為中國家喻戶曉的品牌。在南極人、俞兆林、恆源祥、北極絨等所謂的四大保暖內衣品牌中，位居前列。

不管是後來拿著代工訂單的小老闆王兵，還是做大了“南極人”的張玉祥，他們都遇到了中國紡織行業的黃金時代。

有數據顯示，加入WTO之後，我國紡織品出口持續較快增長，2002～2004年出口增長率分別為16%、28%和21%。

同時，我國紡織品出口在國際市場的份額穩步提高，2003年我國紡織品出口佔世界市場的24.5%，比2001年提高了5.3個百分點，比1995年提高了8.5個百分點。

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2001年8月，優衣庫在上海成立分公司，一年後的2002年9月，優衣庫首批門市在上海開張，而且一開就是兩家。3個月後，優衣庫又開了一家門市，到了2003年，優衣庫在上海一年新開了5家店。

優衣庫在上海開店，吸取了在倫敦開店的教訓。此前，在倫敦，優衣庫提出3年開50家店，並且要在3年內扭虧為盈。結果在開到21家店時，根本難以為續，最終一次性關掉了15家門市。

因此，在上海，優衣庫提出“開一家、穩固一家、盈利一家”，柳井正認為，這是優衣庫在中國成功的主要原因。

但真正的原因，顯然是藏在《一勝九敗》的另一個章節中。

在這段名為“匠工程”的章節中，柳井正用了很大篇幅介紹優衣庫在中國的代工廠。他甚至坦言：

“剛開始，我們常常說，商品是我們自己生產的，但是實際上是委託中國等地的工廠生產，我們只是出差來回奔跑而已。”

而優衣庫最終擺脫“質次價低”的原因，在於大量的中國代工廠，為它們生產了物美價廉的產品。當然，這份功勞並不能簡單記到這些工廠身上，因為在優衣庫找到它們之前，它們的產品並不值得稱頌。恰恰是優衣庫按照日本的品質標準組織生產，才帶來了這一結果。

用柳井正的話說，很多中國工廠一開始非常抵觸日方的管理，直到它們意識到這些嚴格的生產管理和日本匠人帶來的扎實技術能夠提升產品品質時，才欣然接受——因為這意味這些工廠可以去接更多國際大牌的代工訂單。

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中國紡織業的黃金十年，在2008年戛然而止。

已經成為國際大牌的優衣庫依然在擴張，王兵們卻舉步維艱。那一年開始，王兵發現自己工廠的訂單越來越少，價格越壓越低，與之相隨的，是在後面的幾年中，工人越來越貴，卻也越來越難招。

而以這一年作為一個分水嶺，張玉祥和他的南極人，走上了一條不同以往的路線。2008年，張玉祥將生產端和銷售端的自營環節統統砍掉，賣掉經營十多年的所有工廠，隻保留“南極人”三個字。

此後，南極人開始做“品牌授權”，簽約並授權供應商生產“南極人”品牌的產品。這個戰略，一執行就是10年。2015年，南極人還更名為“南極電商”，並於年底借殼新民科技登陸中小板。

根據中國證券報報導，張玉祥將這個模式闡述為“基於品牌授權的供應鏈和電商服務”商業模式——公司根據供應商、經銷商需求及業務發展需要，向其提供研發設計、品質管控、流量管理、數據分析與應用等多項增值服務，進而提升整個南極生態共同體的競爭力。

張玉祥認為，這種商業模式既保留了南極人品牌的核心價值，又實現了場、貨、人的精準配置和資源的合理分工，從單一服裝品牌運營更新為產業生態服務。更重要的是，解決了傳統紡織企業產能過剩的痛點。

這個模式行得通嗎？至少南極電商的數據看起來非常靚麗。

公司的2017年年報顯示，報告期內，公司旗下全品牌授權生產商為846家，授權經銷商為3427家，授權店鋪達4442家。2017年，公司營收為9.86億元，淨利潤鋼彈5.34億元。

到了2018年前三季度，公司旗下各品牌GMV（網站成交金額）持續增長。公司授權品牌產品的可統計GMV達105.40億元，同比增長62.50%。

而在今年的“雙十一”，數據顯示，南極人的銷量達到1207.9萬件，遠超優衣庫874.4萬件的銷量，成為服飾行業的領頭羊。

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看起來，這是一個完美的結果。

如此多的中小企業，通過南極電商成功“觸網”，它們原本可能過剩的產能得到釋放，意味著更多的稅收以及更多工人避免“被優化”。

根據南極電商的數據，公司的主要收費為授權商的銷售提成，這個提成比例在3%左右。按照這一比例，一家授權商銷售過億時，只需繳納300萬元的“品牌費”，而實際上，300萬元並不足以支撐一家企業完成互聯網轉型。

比如，阿里聚劃算有一個商家倚天會，聚集了阿里的核心資源，其高昂的“入場費”，普通商家難以企及，南極電商的授權經銷商則可以通過品牌授權模式，享受到這些資源。

可是，這個模式真的就如此完美嗎？至少有人說不——不然為什麽今天的南極人們，會深陷“只賣吊牌”風波。

從“雙十一”過後不多久，越來越多的消費者認為，自己只是購買了南極人們的“吊牌”，而不是自己記憶中多少年來值得信賴的“南極人”、“恆源祥”等品牌自身的產品。

更重要的是，這種質疑“有圖有真相”，無數消費者在互聯網上吐槽，自己買到的這些品牌的商品，品質不如從前。很難不讓人們懷疑，這可能是一場對消費者“赤果果”的欺騙，以及對品牌的透支。

《南方周末》的統計進一步坐實了這種“陰謀”。

2018年截至目前，南極人已經上了14次國家質監部門及地方消費者協會的不合格產品黑名單，從蠶絲被、內衣、棉服、童裝、衝鋒衣到電推剪、卷發器、按摩棒，其均有產品上質檢黑榜。其中，有5次是原國家質檢總局、現國家市場監督管理總局進行的國檢。

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張玉祥似乎對此感到委屈。

他面對來訪的記者，情緒激動，強調南極人絕非“只賣吊牌，沒有品控”，南極電商一直重視品質管理，並且建立了系統化的巡檢、抽檢和送檢機制。

同時，他也承認，南極人在品控方面一定還有改進的地方，未來會通過多方面進一步加強品質管理，比如將公司品質管理員增加至120人，以及對所有合作工廠及店鋪進行品質管理全覆蓋等。

這和他在多年前的表態並無二致，早在2003年，他在提及產品品質時，就極為推崇日本的外行檢驗法，這種方法簡答地說，就是給外行一個樣品，然後照著樣品檢驗產品，一模一樣的就行，不是一模一樣的就淘汰。

當時日本這種做法的踐行者，正是優衣庫。或許，從那個時候起，張玉祥就希望南極人能夠成為下一個優衣庫。

而中國紡織產業的再一輪去產能，也給了南極人整合產業鏈的絕佳機會，無數如同張兵一樣的中小企業主，守著日益減少的訂單艱難度日，此時南極人拋過來的繡球，無疑是最後的救命稻草。

據傳，張玉祥在私下曾認為，自己理應受到更多尊重，南極人目前所做的事情，是很多地方政府想做卻無法做到的，無數紡織企業在電商時代走投無路，是南極電商給了它們一個共同成長的平台。而且，南極人也立志與優衣庫同台競技，在不久的將來，也會開設線下門市。

只是，畫虎畫皮難畫骨。

優衣庫在20年前開始將工廠逐漸轉移至中國大陸地區，並尋找長期合作的供應商時，推行了“匠工程”，派遣大批日本有經驗的老專家到中國的工廠進行現地指導，一起成長，簽署長期的合作協定才保障了其後10幾年的快速發展。

南極人經營數據的爆炸，則更多體現在最近十年中國的電商紅利上，如果南極人仍將希望寄托於中國的下一輪紅利——消費更新，那麽它離它的模仿對象優衣庫，還有很長一段路程要走。

更何況，沒有不犯錯誤的老師，柳井正曾總結了很多“從失敗中學到的教訓”，他自己就說過，“如果只是模仿先行企業的做法，絕對做不到最好。”

可是，專心做代工的王兵卻不得不面臨著遣散工人的窘境——他的工廠已經連續幾年沒有盈利了，他再也不允許自己成為十多年前那個失敗的自己了。（本文首發鈦媒體）