蘇寧小店的“冬天”：線下門市管理混亂 線上引流效果一般

靈獸按

蘇寧小店在選址、選品和營運上都存在不足。蘇寧小店的前期重點放在快速開店，而非打磨門市上，甚至盈利模型都未能跑通。

作者/靈獸 十裡 ID/lingshouke

▲這是靈獸第759篇原創文章

“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。”一位蘇寧小店工作人員在社交軟體寫下了如此感慨。

12月中旬，蘇寧宣布調整組織架構，將蘇寧小店和蘇寧零售雲獨立成為子集團，這就意味著蘇寧小店正在背負盈利的壓力。

12月19日，位於河北廊坊市燕郊鎮中興和園小區的一家蘇寧小店的玻璃上貼著“今日閉店盤點，不營業”的通知。

門市旁邊一位地產中介的工作人員表示，門市關了，“房租太高，也沒什麽人來”。

同時，《靈獸》走訪北京和北京周邊多家蘇寧小店，不少已在門口張貼“因盤點，不營業”的公告，但從房東口中得知門市確定已關閉，而北京的門市數量也從500多家驟減到450家。

這一系列關店的消息，讓本就爭議頗多的蘇寧小店，再次被推上風口浪尖。

經過兩年多的跑馬圈地，蘇寧小店在今年上半年，以4508家門市的數量衝進全國便利店第四名的位置。

但現實的情況是蘇寧小店仍處於虧損之中。

有業內人士表示，蘇寧小店線下門市管理混亂，為其線上的引流效果也很一般，蘇寧本想通過新業態為尋找新的增長點，但卻多了一個“包袱”，更遑論撐起蘇寧智慧零售的野心。

如今再回過頭看張近東“先開槍，再瞄準”的戰略，起初大跨步的邁進，瘋狂的收割線下之後，多方面的困境正在浮出水面。

但好在，蘇寧小店通過采取調整門市、改變商品結構，砍掉損耗高的生鮮品類，改為自提模式，以及推出合夥人制度，嘗試“便利店+咖啡”的新店型等方式，開啟了自救行動，而這些究竟能否改變蘇寧小店虧損的局面，仍是未知之數。

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一路虧損的蘇寧小店

虧損是盤旋在蘇寧小店上空的難題，也是這一年集中關店的直接原因。

“小店每天的營業額只有三位數，很賠，員工自己看著也著急”一位蘇寧小店的工作人員告訴《靈獸》。

《靈獸》在探店中發現，蘇寧小店的選址並不太好，部分門市較為偏僻，或者選在生鮮門市密集的區域。另外，從商品結構和體驗上，也並沒有太大的優勢。百平米的門市內，售賣的商品還以快消品為主，生鮮產品基本已經下架，有些門市嫁接了家政、洗衣等便民服務，而店面在員工配置上有3-4人。

以北京一家蘇寧小店為例，粗略計算，門市租金每月1萬元，人力成本1.5萬元，再加上電費、履約等運營成本，每個月的硬性成本在3萬元左右。如果按照25%的毛利計算，每個月營收至少要12萬元才能基本實現盈虧平衡。

但從店員透露的數據來看，每天銷售500元左右，一個月的營收僅有1.5萬元，這家門市每月至少虧損10.5萬元。

而在蘇寧小店在剝離蘇寧易購之前的財報數據也顯示，2017年蘇寧小店虧損1492.61萬；2018年1-7月營收1.43億元，虧損2.96億元，未清償負債高達6.53億元。這一年虧損的加劇，正是快速擴張所致。

據悉，2018年新開3972家店面，直到在2018年10月蘇寧小店被剝離上市公司。

但蘇寧究竟有多少魄力去持續支持蘇寧小店？

就在今年8月，張近東甚至還公開表示，蘇寧小店就是要貼錢，不是10億20億的問題，而是100億200億的問題。

蘇寧一度引以為傲的蘇寧小店實則成為“拖油瓶”，在外界看來，有錢任性的蘇寧在蘇寧小店的戰略上仍是一個謎團。

而最初，蘇寧小店只是定位於蘇寧整個智慧零售生態系統的流量入口，通過線上SKU豐富線下場景，線下流量反哺線上。

其實，在蘇寧小店加速之時，正是蘇寧“瓶頸”之際。

彼時，蘇寧在線上流量正在銳減。數據顯示，2017年蘇寧易購在網絡零售市場份額僅佔到3.17%，比前一年還下降了0.13%，為了尋找線下流量入口，本想憑借曾經的賣場基因，再從便利店發力。

另外，從蘇寧當時的財報來看，從2014年開始，蘇寧易購的扣非利潤年年虧損，2018年扣非利潤虧損3.59億元，五年來，上市公司利潤主要靠投資和賣阿里股票、賣資產。

蘇寧陷入低谷，試圖抓住蘇寧小店這顆救命稻草，然而卻越陷越深。

一路上，蘇寧小店通過收並購讓自己在規模上強大起來，今年8月收購利亞華南旗下運營的廣州區域60多家OK便利店，後者將成為蘇寧小店100%控股特許經營的門市。而在2018年4月，蘇寧小店就曾收購300多家迪亞天天門市。

數據顯示，2018年末，蘇寧小店門市數量達到4177家，截至2019年6月30日蘇寧小店及迪亞天天自營店面合計5368家。目前，蘇寧已合計擁有蘇寧小店及迪亞天天自營店面超過6000家，覆蓋全國70多個城市。

蘇寧一方面想通過快速擴張實現規模效應，來減少蘇寧小店自身的開店時間成本，在短時間內形成規模；另一方面，則是基於對便利店市場的搶奪。

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戰略、管理、專業度

“隨著規模的擴張，供應鏈跟不上了，商品出現斷貨，而便利店行業本身底層員工也不穩定，再加上，蘇寧也沒有生鮮的基因。” 一位接近蘇寧小店的人士告訴《靈獸》。

蘇寧小店在運營迭代的過程中，似乎離“便利店”的定位越來越遠。

首先，是融入生鮮品類。為了增加消費者粘性，蘇寧小店曾上架高頻品類生鮮，且不說是否有“生鮮”的基因，就連“便利店+生鮮”的模式本身就未被市場證明是一種可行的商業模式。另外，在營運中，蘇寧小店更是面臨了對店員關於生鮮品類管理培訓，以及菜品的管理難題。

在實地探店中，部分門市還售賣生鮮品類，但品相並不新鮮，且零散的擺在貨架上，購物欲和體驗並不強。蘇寧小店的一位店員透露，基本每天都要靠打折賣出去，損耗非常大。

但這並沒有影響蘇寧小店對生鮮的探索，轉而改變模式，主打互聯網菜場“今天訂，明天提”的模式。目前，在南京菜場SKU達到1000個。蘇寧小店認為，次日達既能降低成本又能控制損耗、保證新鮮，價格也相對比較便宜。

而部分已經砍掉的生鮮區域，經過重新裝修開設了咖啡茶飲專門市，以“便利店+咖啡”的模型組合，面向上班白領為主的用戶群體，價位從12元到28元不等。除飲品外，也提供軟歐麵包、慕斯蛋糕、甜甜圈等烘焙食品。

其次，前面提到了選址問題。在互聯網巨頭和新型社區店、便利店等企業都在瘋狂搶佔線下市場時，蘇寧小店縱使已經在全國佔據了5000家門市的位置，但大都十分隱蔽。

“蘇寧小店的選址大都依靠蘇寧易購門市旁邊開店，為了能相互帶動流量，但這真的不現實。”一位蘇寧小店負責人稱，蘇寧易購的定位跟小店大相徑庭，何來帶動，而內部又不想選擇貴租金的位置，而那些偏遠地區，更是毫無流量。

這一點從實際選址中可見，蘇寧小店的選址的確不是很慎重，但作為全渠道模式，未來勢必會在這上吃虧不小。

而在選品上，蘇寧小店也不夠講究，蘇寧小店店員透露，蘇寧小店內主推的商品很多是蘇寧易購那邊的倉底貨，這就導致貨銷不出去。甚至，在總部還下達了銷售業績目標給到門市，而業績目標也被員工吐槽，並不合理。

如此來看，蘇寧小店在選址、選品和營運上都存在不足。蘇寧小店的前期重點放在快速開店，而非打磨門市上，甚至盈利模型都未能跑通。

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合夥人制度

虧損中的蘇寧小店，正在通過關店自救，同時也開始了另一個玩法——合夥人製。

今年8月，蘇寧小店推出合夥人項目，想要通過小店店員成為小店合夥人。

具體操作是，公司將承擔房租、水電等成本，將運營權利將給合夥人，每月支出1.5萬元工資，合夥人通過蘇寧進行採購，員工可自行招聘也可自己運營。在其中，小店為合夥人定有經營目標，根據目標的完成情況和營業額提成。

一位蘇寧小店的合夥人為《靈獸》算了一筆账，1.5萬元的工資，如果一家門市請兩名員工的話，支出成本就超過萬元，否則就是一個人沒日沒夜的盯店，但長此以往肯定吃不消。

據了解，採用合夥人製會與營業執照綁定，而且合約方面合約期內沒法解約，蘇寧可以根據條款對合夥人進行解約。

簡而言之，合夥人製的核心是：賣得多賺得多，採用“承包經營”，給到合夥人自由度的同時，又激發合夥人的積極性。

“蘇寧合夥人的形式並不健全，當然，企業也不會把賺錢的事情讓給別人做，毛利是20%-30%的店鋪，營業額如果在合夥人手中提升了，這跟報酬並沒有直接關係，只能拿服務費，如果經營效益不好，蘇寧大不了關店就好。” 一位業內人士告訴《靈獸》。

發展合夥人製並不稀奇，全家、7-11等便利店企業都在全國陸續開放加盟，只是蘇寧小店面臨的管理體系和監管能否跟上，合夥人製看似是讓員工發揮能動性，實則將營運壓力轉嫁，如果不能平衡，反而會適得其反。

幸運的是，蘇寧小店背後有一位金主，創立的核心定位也是符合商業規律和零售業的發展，但只是一味的跑馬圈地，卻忽略了品質、商品結構、選品、營運，甚至是店面的形象。

蘇寧小店到底該如何打好這張牌？以上才是當務之急要解決的問題，否則盤子越大，越難抽手。（靈獸傳媒原創作品）