銀行存款爭奪戰新招：一手結構性存款 一手搭場景

　　存款爭奪戰新招： 一手結構性存款 一手搭場景

　　本報記者 楊曉宴 陶楊 上海、廣州報導

　　導讀

　　麥肯錫對一家國際領先銀行的調研顯示，其數字化改造的重要部分就包括組織架構改革，設立了敏捷小組，具體調整包括：第一，在客戶價值管理部新設四大中心，集中分散於各部門的職能，確保從價值主張到真實客戶體驗一致；第二，零售銀行內部專設數字化和多管道管理，減少決策流程；第三，首席運營官下設變革實施團隊，牽頭前中後台，靈活組成項目組，推動跨部門決策和實施。

　　2018年銀行攬存壓力延續。

　　根據央行披露的存款類金融機構信貸收支表，2月境記憶體款167.57兆元，同比增長為8.4%，而2017年和2016年同期同比增幅分別為14.1%和11.6%；環比下降0.21%。

　　今年以來，銀行為了吸收存款，不惜加大發行結構性存款，通過高成本吸收資金。

　　以上海地區為例，央行上海總部數據顯示，2月企業結構性存款比年初增加956.07億元，同比多增549.79億元；個人結構性存款增加133.12億元，同比多增69.09億元，在此背景下，上海地區2月人民幣各項存款減少899.07億元，同比多減2370.13億元。

　　值得注意的是，銀行為獲取新客戶和增強老客戶黏性，正加大力度反過來向“支付寶們”學習拓展場景，學校和醫院等成為競爭陣地。

　　結構性存款力托存款規模

　　所謂結構性存款，是指在普通存款的基礎上，運用金融衍生工具（包括但不限於遠期、掉期、期權或期貨等），將投資與利率、匯率、股票價格、商品價格、信用、指數及其他金融類或非金融類標的物掛鉤的金融產品。結構性存款，理論上收益浮動，但銀行基本上以固定利率進行兌付。

　　雖然結構性存款不是一個新的業務品種，但據多名銀行人士反饋，自2017年以來，結構性存款有明顯走熱趨勢，主要是因為存款難拉，而普通存款受到基準利率上浮50%上限的視窗指導，通過結構性存款，可以繞開價格約束，以完全市場化定價吸引資金。

　　據央行統計，2月四大國有行個人結構性存款規模達1.08兆元，同期增幅竟高達85.60%，中小銀行規模達1.74兆元，同比增幅為69.74%。整體而言，四大國有行的結構性存款2月同比漲幅為38.84%，中小銀行為53.17%。

　　但結構性存款也沒能完全挽回存款增長乏力的局面。

　　央行統計顯示，2月境記憶體款同比增速僅8.4%，環比還有所下降。上海地區也表現出同樣的趨勢：2月結構性存款增量是去年同期的接近2倍，但整體人民幣各項存款減少899.07億元，同比多減2370.13億元。

　　力挽“存款規模”同時，銀行也為此付出了很高的成本。

　　21世紀經濟報導記者梳理各銀行微信公眾账號可見，近期銀行發行結構性存款的利率基本在4%以上，遠超基準利率上浮50%，向同期銀行理財產品收益看齊。

　　以廣州地區為例，浦發銀行廣州分行本周專屬結構性存款，6個月預期年化收益率為4.7%，中信銀行廣州分行最新結構性存款1年期預期收益率為4.45%；平安銀行廣州分行近期98天到182天結構性存款預期收益率為4.6%-4.7%。而招行近期的定價有所下降，90天和180天在4%-4.1%。

　　場景、體驗、黏性！

　　對於銀行而言，存款背後的焦慮症結，在於客戶流失。

　　儘管“場景拓展”是互聯網金融的“老生常談”，對於銀行直銷銀行和電子銀行部門而言也並非完全陌生的概念，但2018年更多銀行開始加快布局步伐。

　　招商銀行上海分行副行長葉進在3月初的上海市銀行同業公會舉辦的新聞通氣會上就表示，加大對學校、醫院等機構客戶的服務是今年上海分行的工作重點之一。“我們會把學校、醫院等機構看做一個平台，利用這類平台客群眾多、支付場景豐富的特性，把招行的零售金融業務嵌入其中，擴大服務覆蓋範圍。”葉進表示。

　　葉進還表示，今年將著重建立以招行App為中心，連接網點和場景，變O2O模式為“網點+招行App+場景”線上線下融合經營的模式。

　　無獨有偶，上海地區，農行也在推進布局學校場景。

　　據21世紀經濟報導記者了解，農行上海分行從去年開始加大力度服務學校，為學校開通在線收費平台，只要是五大行的持卡家長，就可以通過農行掌銀App、網銀等方式進行在線繳費，學費、學雜費、夥食費等細化名目一目了然。

　　農行相關人士坦言，支付寶和微信支付對於零售客戶的支付提供了極大的便利，銀行在搭建場景過程中有挑戰，也有账戶安全等方面的優勢，在客戶體驗方面，還會針對在線繳費產品進行多次優化和迭代。

　　一名電子銀行資深人士向21世紀經濟報導記者分析稱，銀行之所以把學校和醫院作為重點拓展方向，主要是因為教育和醫療的用戶流量本身比較大，有利於銀行在此基礎上進一步激活客戶其他金融需求。

　　“打個比方，一個家長通過繳學費成為我們的客戶，需要下載銀行的App，或關注公號等，我們可以進一步進行資訊推送，包括優惠理財、貸款產品等，可以提高我們的行銷效率，也有助於我們深化了解客戶。”上述電子銀行資深人士舉例道，在學校（特別是私立學校和藝術專業院校）場景還可以結合培訓，在醫院場景可以結合保險銷售等。

　　大小行不同“拚殺”路徑

　　不過，大小銀行在拓展場景支付的過程中可能選擇不同的路徑。

　　“大行會比較傾向於就自己來做，一些股份行或者城商行可能更多會選擇和支付寶、微信等大流量平台合作，這取決於銀行本身的客戶基礎和App流量。”不過，在上述電子銀行資深人士看來，由於“支付寶們”前期花大量補貼成本進行線下布局，在客戶使用習慣上已經取得到顯著效果，銀行更大的優勢體現在業務流程、账戶管理及其安全性上。這也是為什麽一些地方政府會選擇和銀行及第三方支付三方合作的模式，以保障兼顧用戶便捷性和账戶安全性。

　　談及銀行的優勢，另有城商行直銷銀行負責人也提及了銀行更為暢通和安全的清算通道。但其同時提及，拓展使用場景對銀行本身的組織架構和行為邏輯提出了挑戰。在其看來，如果要推進場景豐富化，銀行總行層面應優化流程，利用新的技術完善資訊系統，而分支行層面應該積極反饋市場需求，倒推銀行內部的變革。

　　麥肯錫對一家國際領先銀行的調研顯示，其數字化改造的重要部分就包括組織架構改革，設立了敏捷小組，具體調整包括：第一，在客戶價值管理部新設四大中心，集中分散於各部門的職能，確保從價值主張到真實客戶體驗一致；第二，零售銀行內部專設數字化和多管道管理，減少決策流程；第三，首席運營官下設變革實施團隊，牽頭前中後台，靈活組成項目組，推動跨部門決策和實施。

　　該銀行2014年到2016年數字化管道銷售額增加了75%，活躍的數字化用戶比例達40%-50%。截至2016年末，全球範圍內已經關閉了340家網點，銳減三分之一，僅2016年就關閉了117家網點，節省約50%的員工成本。

責任編輯：楊群