新商業進化論 第035篇
封圖設計 &責編| 麗麗
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筆記君說：
讓我們穿越時空看華為大幕如何徐徐展開，觀任正非大家成長進化，向優秀學習，與時代共舞！
老規矩，如你有任何觀點，歡迎留言，風裡雨裡，筆記君在留言區等你！
2019年以來，遭遇美國政府“圍追堵截”，但華為仍然實現了20%的增長，手機業務更是勢頭迅猛，前五個月即突破1億台出貨量，相比2018年實現這一數字提前了近50天。
華為成功背後的哲學和驅動力是什麽？
一、領導者決定風向
俞敏洪在2019年新東方年度獲獎者見面會上談到了領導者的作用，他說：
任何一個組織都需要引領者，沒有引領者的組織將會失去方向，失去勇氣和鬥志。一個國家是這樣，一個企業機構也是如此。
不管一個國家的制度多麽完善，他們都在呼喚著偉大的領導者。
美國的制度一直比較完善，從美國建國到今天二百多年，這個制度保障了美國的底線，保障了美國的穩定，也保障了美國的正常運營。但是，美國歷史上一次又一次偉大的變革和進步，都是來源於引領者。比如，華盛頓、林肯、羅斯福、裡根等。
中國之所以有改革開放四十年這麽偉大的成就，首先來自於偉大的鄧小平，以及在鄧小平之後的每一位領導人，是他們在不斷支持改革開放和走向全球化。
華為也是如此，作為一家成立之初就在家門口遇到挑戰的私營企業，能夠成功抵禦各種負面影響，取得驕人成績，離不開這艘大船背後的掌舵者任正非。
任正非領導力的核心在於他非常清楚華為的目標。他看到的是人類發展的大勢；他要做的是，順乎這個大勢，把他領導下的18萬人引入這個大勢，心無旁騖地向前奔跑，匯成一股洪流。
華為30多年來，聚焦在一個目標上持續奮鬥，從沒有動搖過。“華為只有幾十人時就堅定不移地對準通信領域這個‘城牆口’進攻，現在幾十萬人還是對著這個城牆口衝鋒。”任正非說。
每年1000多億的“彈藥量”炮轟這個“城牆口”，研發近600億，市場服務500億到600億，最終讓華為在多個方面領先於世界，這就是力出一孔的威力。
任正非充滿激情，努力將公司目標轉化為公司願景，將華為發展成為國際領先企業。
在實現公司願景的過程中，他不斷證明了自己的戰略規劃能力，根據公司面臨的挑戰適當調整願景。他總是關注未來，很少停留在過去。
他的管理有一點至關重要：雖然他推崇靈活應變的理念，但從來不會偏離公司的目標和價值觀。
“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高級幹部和骨乾員工的嚴格要求。
任正非能用批判的眼光審視過去的成功，同時也能識別未來十年將面臨的挑戰。所以，華為通常以十年為周期制定發展計劃，而競爭對手愛立信和摩托羅拉等通常按財季或財年制定發展計劃。
華為每個階段（約為十年）都會有特定的關注點和戰略，比如第一階段（1987年至1997年），華為處於初創初期，公司一片混沌。要想生存下來，唯有艱苦奮戰，提高服務質量。
第二階段（1997年到2007年），華為不惜花費上億元的巨資與IBM合作，在IBM及頂尖谘詢機構普華永道的協助下，華為建立了在國內能夠說是“最美國”的流程化管理。
以產品和推廣為例：
任何產品一經立項，隨即建立商場、研製、效勞、製作、財政、收購、質量等人員組成的“混成團隊”（PDT），對產品的整個開發過程進行全面管理。
通過效勞、製作、財政、收購等後端部分的提早介入，在產品設計階段就充分考慮到了能製作、好裝置、易保護等後續需求。
產品一經推出，全流程各個環節都做好了充分的準備，以保證隨時滿意客戶可能呈現的任何需求。
這樣的流程安排，擺脫了本來各部分各自為戰的分裂狀況，有效地避免了部分之間的推諉扯皮現象，公司的運營功率、產品質量與效勞水準也在整個流程的推動下敏捷進步。
這一階段與IBM的合作，用任正非的話說：“混亂得以消除，秩序得以確立”。他認為第二階段，要穿美國鞋，如果不合腳，有時需要“削足適履”。可以看出，任正非對此有著非常清晰的認識，他的全球抱負依然是生存與發展。
在第三階段，即2007年至今，華為的戰略是簡化管理，吸引優秀人才，通過有效創新成就客戶夢想。任正非擔心第二階段的模式會導致決策不夠高效。
與第一個混亂的階段相比，在第二階段決策周期更長，有人擔心，華為會失去創新的魄力和勇氣。因此，第三階段聚焦簡化管理，在結構化的管理框架下允許一些混亂，從而激發創新。
二、領導者的性格品質
決定團隊氣質
黃衛偉著的《以奮鬥者為本》，講述了華為管理層對企業管理具體問題和案例的討論、爭辯和反思，字裡行間總能感受到華為人對崇高使命的執著追求與物我兩忘的死磕精神。
到底這家公司有什麽樣的魔力讓這一切發生？實際上，這背後是任正非的領導力在產生影響。
領導力自古就有，但什麽是領導力呢？著名學者達夫特的研究表明：關於領導力的概念，學者們已經賦予“領導”這個術語多達350種定義，莫衷一是。
領導力教育排名第一的美國創新領導力中心指出，各種定義都包含三個共同要素：領導力本質上是一種影響他人的社會過程；領導者的性格決定領導風格；情境影響領導力的發揮。
任正非的八種性格品質
從1998年到2018年，任正非總共發表了300余篇演講稿，從這些講話中，我們可以梳理出他的幾大品質（參考著名管理專家王育琨總結）：
謙卑；如履薄冰，嚴密周詳的謹慎；如登高峰，慎終如始的敬畏；如做貴客，進退合度的居敬；如泄瀑布，積極向前的精進；如大草原，抱素守樸的素直；如曠山谷，空虛無邊的廣大；如初混沌，無所不容的包容。
這幾種品質，實際上是老子在《道德經》第15章對得道高人的描述。
老子在這一章提出了聖人需要修持七種品質與兩種能力：謹慎、敬畏、恭敬、精進、純樸、廣大、包容，以及化濁為清的沉靜力和破墮通變的創生力，這裡再加一種品質：謙卑。
1.謙卑
任正非在引領華為追求夢想時，他非常清楚自己的不足，他從不認為自己無所不知。
在談到他所具備的才能和特質時，總是強調：“我的知識並不是最豐富的的。”很顯然，他擁有遠大抱負和很強的執行力，但同時保有謙卑的心態。
儘管他的這種領導風格激勵了很多人，引領公司渡過了轉型期，但他還是經常講：自己能力有限，在團結員工這方面遠不如很多人認為的那樣好。
他總是避免被扣上“傳奇領袖”的帽子，而是強調沒有艱苦奮鬥，就沒有華為的成功。
同樣，任正非不是一個技術專家，這早在華為成立之初就是人盡皆知的事實。但他從不認為這是劣勢。
相反，他認為這恰恰是他的優勢，因為他堅信，他的組織才能加上其他高管和員工的IT背景，定能創造奇跡。
任正非曾說過：“我不懂技術，不過我可以讓大家朝著共同的目標努力。”他取長補短，求賢若渴，逐步提高華為產品和服務質量，由此贏得廣泛讚譽。
2.謹慎
華為2014年登上全球電信設備商的巔峰時，華為一家的盈利，比二三四名加在一起還要多。
當譽滿全球之時，任正非在華為2015年市場工作會議上發表講話說：華為還擔不起世界領袖的擔子。一如古人說：“勢無常也，仁者勿持。勢伏凶也，智者不矜。”
他深知，華為一飛衝天，稍一疏忽就會掉入深淵。他深怕團隊因為登上老大的位置而合不上數位時代的旋律。
他在一次講話中，提起了瓦薩號的典故：因國王的好大喜功和暴躁，雖然建成了17世紀裝備最全、武裝程度最高的戰船，但處女航出海10分鐘就沉沒了。
他說：“我們要吸取‘瓦薩’號戰艦沉默的教訓”。戰艦的目的就是為了作戰，任何裝飾都是多餘的。
“在變革中，我們要避免畫蛇添足，使流程繁瑣。變革的目的要始終圍繞為客戶創造價值，不能為客戶直接和間接創造價值的部門是多餘部門，流程是多餘的流程，人是多餘的人。我們要緊緊圍繞價值創造，來簡化我們的組織和流程”。
任正非深知，天性的自由需要謹慎來護持。現實中的人們，常常事情就要成功了，卻不可挽回的失敗了，關鍵就是缺乏這份謹慎。
一如老子所說：“民之從事，常與幾成而敗之。慎終如始，則無敗事。”
3. 敬畏。
得過兩次抑鬱症的任正非，頭腦中有一幅恐怖的畫面：繩索捆綁住了自己的天性，循規蹈矩渾渾噩噩一生。
他生怕在數位時代的大變革中，因為滿腦子的標準尺度，把生命中許多創造性的力量束縛住了。
任正非相信每一個人都有靈魂旨意。他在華為一項最重要的工作，就是喚醒每個人的生命意識，讓每個人有良知，並綻放自我超越的天性。
每個人內心深處的良知會把握“為善無近名，為惡無近刑”的底線。
如果一味順著自己的喜好，不顧惜公司整體力量，不顧惜周邊人的利益和感受，看上去是順應天性，實際上是為惡。
當今在強烈的貪欲激蕩下，人們忘了敬畏。敬畏一個事物的本真和天性，敬畏自然形成的條理，就不會傷害到我們的身心。
一切事敗，多出於輕慢，一切輕慢皆是少了敬畏。
4. 居敬
這個時代通行的生命法則是：“無依則生，有一則活”，對一事一物、對一人一言都有一種刻骨銘心的居敬品質，一種對人對事心存敬意的生命狀態。猶如到人家做客，合乎人家成文不成文的要求。
讓一頭獅子闖進瓷器店的做法肯定不行。合規意識是一種恭敬心，滲透到行動的方方面面，也是諸種關係的潤滑油。而對於公司和社會的運行，合規意識的居敬尤其重要。
5.精進
任正非時時刻刻念想著精進。聚焦當下，聚焦有限生命的瞬間，聚精會神於當下現場，無限的可能性就出現了。
甚至無窮宇宙的奧秘，都在當下的精進了。這樣就擁有了勇猛精進無限的驅動力，任正非要給他的團隊注入這樣一種勇猛精進的力量。
他說：“面對著未來網絡的變化，我們要持續創新。為世界進步而創造，為價值貢獻而創新。
創新要有邊界，我們要繼續發揚針尖戰略，用大壓強原則，在大數據時代領先突破。要堅持不在非戰略機會點消耗太多的戰略競爭力量。
成功的美國公司，大多數是非常聚焦的。難道他們就不能堆出個螞蟻包？為什麽他們不去堆呢？當前，不是我們超越了時代需求，而是我們趕不上，儘管我們已經走在隊伍的前面，還是不能真正滿懷信心地說，我們是可以引領潮流的。
但，只要我們聚焦力量，就有希望做到不可替代”。
壓強，聚焦，勇猛精進。精進只在當下。在這個毫無保留地投入當下的過程中，你會體會到一種奇妙的力量在你身體上集聚和匯湧。那是一種美妙的體驗，一種一個個極限突破後的爽朗。
6.素直
“無依則生”的任正非並不是一無所依。他憑借素直連通員工、客戶與未來。
素直，是指做人做事不彎彎繞繞的純粹。人們做事，常常拘泥於許多結論、框框和假設。結論與假設，有著很強勁的邏輯，我們就被那些邏輯給拘押了。
素直，可以與萬事萬物的機理相通，也就是隨順自然。純然以他人心為心，以萬事萬物的心為心。
任正非看重素直。他把素直當做勝利的基礎。素直在華為有具體含義：“我們持續成功的三個要素：
1.必須有一個堅強、有力的領導集團，這個核心集團，必須聽得進去批評。
2.我們應該有一個嚴格有序的規則、制度，同時這個規則、制度是進取的。這個規則制度的重要特性就是確定性，這是我們對市場規律和公司運作規律的認識，規律的變化是緩慢的，所以，我們是以確定性來應對任何不確定性。
3.要擁有一個龐大的、勤勞的、勇敢的奮鬥群體。這個群體的特徵是善於學習”。
作為華為的領導集團，必須是開放的，必須是無私、無功、無名的踐行者。一遇事，私我就出來彎彎繞，那就當不了領導。必須是像孩童那樣，打開心扉，擁抱世界真相。
7.廣大
人有了素直，就一定是廣大的。不素直，不廣大。廣大了，必素直。廣大，也就是不為一己的私利、功德、名聲所侵染。
任正非已經站在了行業之外看行業，有了不一樣的生命自覺：
“我們一定不要用在高速公路上扔一個小石子的辦法，形成自己的獨特優勢。要像大禹治水一樣，胸懷寬廣地疏導。我們不能光關注競爭能力以及盈利增長，更要關注合作創造，共建一個世界統一標準的網絡。
要接受上世紀火車所謂寬軌、米軌、標準軌距的教訓，要使信息列車在全球快速、無礙流動。我們一定要堅信信息化應是一個全球統一的標準，網絡的核心價值是互聯互通，信息的核心價值在於有序的流通和共享。
而且也不是一兩家公司能創造的，必須與全球的優勢企業合作來貢獻”。
在任正非話語的背後，有一種自然的美。寡頭習慣於維系壟斷。
維系壟斷傳統的手法是掌握一大批Know how的專利，給通行的管道設置一些別人無法拆解的障礙。任正非素直，他看到的是在一片混沌之中的實相：共融與共享。除了共融與共享，沒有人可以壟斷。
任正非有一顆廣大的心，他可以跳出華為、行業、國家，俯瞰數位時代大系統的演化，那是一幅涉及文化、哲學等領域深刻變革的大畫面。
8.包容
任正非轉業後的第一份工作因為輕信被騙走了200萬，200萬在今天仍然是一批巨大的金額，在當時更是一個天文數字。痛定思痛後開始反思，團隊作戰更具優勢，所以，找來五個人成立了華為。
一個44歲創業的中年男人，一個歷經人生冷暖的靈魂，來到了人生的正午，有了別樣的視野。
任正非說：“我們在吸引社會高端人才的同時，更要關注幹部、專家的內生成長，不要這個看不順眼，那個看不順眼，對做出貢獻的員工，放手讓他們發揮作用，試試看。我們要能接受有缺陷的完美。沒有缺陷，是假的”。
常人只看到任正非火暴的性格，偏執狂似的創生，刻骨銘心的超越，卻不知道，偏離只是表象。真正活在他內心的，是一刻接一刻的回歸，一刻接一刻的平衡。
三、領導者的綜合素質
決定團隊的綜合素質
任正非轉業之前在軍隊中就已經做到了副團長的位置，在他後來的創業中，這種軍人行事風格得到了充分的展現和提高。
這著重表現在對組織體系的建設和隊伍的培養上。
1.狼性的團隊建設
無論從超強執行力的精兵組織銷售代表，還是攻克克難的研發隊伍，都是具有狼性文化的，以奮鬥者為本，末位淘汰，給足動機。
“之”字型的將軍選撥，將軍的選擇一定要從一線中來，沒有一線的實踐經驗的，絕不能當將軍，因為只有一線才了解業務，才最懂得客戶需求，才能落實華為的“以客戶為中心”的理念。
2.管理思想與哲學
俞敏洪在2019年新東方年度獲獎者見面會上還談到：
引領者有兩種人，一種是權力引領者，即你手中擁有權力，所以你引領。在中國歷朝歷代的皇帝，他們都是權力引領者。因為他們有權力，家天下。
還有一種引領者，叫思想引領者，或者叫影響力引領者。這些引領者不一定要有任何權力，也不一定有任何崗位，但他們依然能夠改變這個世界的走向。
毫無疑問，任正非屬於後者。他對華為的影響主要靠的是自己的管理思想和哲學。
通過企業文化的灌輸，日日講，月月講，年年講，使得“以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，開放，妥協，灰度”的企業文化已經深入18萬員工骨髓和靈魂，所以做什麽事情都會想到客戶，客戶已經成為他們心中的董事會主席。
3.強大的學習能力
“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流”——這話是其父任摩遜對任正非講的，時間是1967年，任正非23歲，正在上重慶建築工程學院。
在學習這件事上，任正非一直都是饑渴的。
大學期間：將高數的習題練習冊從頭到尾溫習了兩遍，在電子計算機、數字技術、自動控制、簡易邏輯和哲學等學科上下了苦工，甚至還選修了三門外語，並將四本厚厚的《毛澤東選集》奉為瑰，手不釋卷。
閑暇之餘不斷閱讀著品味著，慢慢吸取其中的精華，在偉人的思想裡吸取著人生的永恆的積極能量。此外任正非還非常喜歡德國軍事家克勞塞維茨《戰爭論》，使得早年被軍事智慧洗禮，使他日後在商場博弈中也更有底氣。
向一切先進的國家、政體、企業、個人學習
任正非在90年代的時候，每年拿出2000萬讓員工出國考察學習，去美國、德國、英國、法國、瑞士、瑞典等，學習這些先進國家的文化、經驗、制度、管理、技術等，然後形成總結，進行傳遞。
在94年赴美考察散記中說：
馬克思在100多年以前就說過，從來就沒有救世主，也沒有什麽神仙皇帝，中國人要富強，必須靠自己，越是繁榮的社會，越發展科技；
越發展科技，越重視教育；越重視教育，越人才輩出；
越人才輩出,經濟越繁榮，這就是一個良性的教育-科技-繁榮-科技-教育-人才-科技-繁榮的良性循環圈，是一個正反饋系統。
華為現在的治理機制也吸取了美國的政體以及英國君主立憲政體的優勢，美國政體強調製衡，三權分立，在制度上強調自由，所以一旦自由，就是科技的發達和創新的湧起。
英國的政體君主立憲強調保守，但是保守才是穩定的，所以英國光榮革命之後沒有流一滴血，發展得非常穩定。
華為綜合吸取營養，成立了華為的治理體系，董事會輪值，CEO輪值，持股委員會等。
思考能力非常重要
作為一個領袖，任正非堅持自我批判、慎思篤行。他有一句話常被引用：思考能力是最重要的。
任正非所說的思考能力，不單單是指人的一項重要能力，而是華為文化的精髓。
他認為員工智慧是華為最珍貴的資產。唯有通過思考，才能連點成線，制定靈活的願景和戰略。任正非堅信，只有具備大視野，才能作出明智的戰略決策。
而且，這種戰略需要將思考能力與全員學習結合起來。華為大力投資營造好的學習氛圍，鼓勵員工進行思想碰撞。以史為鑒，可以引導采取行動，樹立信念，創造未來。
有人說，領導力是一朵花，不知道長什麽樣，但當你看見他時，就知道長什麽樣了。
馬雲說，領導力是由使命決定，大部分人因為看見，所以相信，領導力是因為相信，所以看見。領導力意味著看到別人看不到的事情。
領導力不是地位和權力，它是一種實在、方向明確、積極向上、充滿正能量的影響力。多年來，華為人在任正非的影響下，保證了華為的健康發展，而這正是任正非領導力的影響吧！
*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
資料來源：
3.領教工坊《任正非：華為成功的七大領導力啟示》
HI，你好
我是筆記俠創始人兼CEO柯洲
華為至暗時刻
任正非將最根基的物理科學（反熵增），作為公司管理的思想。
該階段之後，華為便開啟高歌猛進之路。
也正如查理·芒格所說：
“理解世界的鑰匙，不在商業領域，而在科學等基礎學科。
為此
我決定把我正在上的學費68萬的
《高山大學科學商業課》
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