從去年7月9日雷軍在港交所敲響加大版銅鑼至今，7個多月的時間裡小米已經進行了三次組織架構調整。
第一次是在上市後兩個月。在組織上，小米新設了集團參謀部和集團組織部；業務上，原來的電視部、生態鏈部、MIUI部和互娛部4個業務重組成包括電視部、生態鏈部、NB電腦部、智能硬體部、IoT平台部、有品電商部、以及4個互聯網部門等共計10個部門。
第二次是在去年12月，小米將銷售與服務部改組為中國區，小米高級副總裁王川兼任中國區總裁，任命多名高管分別負責線上銷售、線下銷售以及國際業務，原銷售運營部分拆分為兩個部門分別負責手機以及電視、生態鏈等業務。
最新一次是在春節後，類似去年9月小米集團的架構調整，小米手機部也成立了參謀部，朱磊為參謀長，負責手機業務銷售運營、業務經營分析、成本核算等業務，向小米總裁林斌匯報。產品成本部並入手機部參謀部。此外，小米集團也正逐步推動管理層級化落地。
三次架構調整層層遞進，透露了小米未來發展的哪些信號？
第一次調整，很容易讓外界聯想到2013年初阿里巴巴的那次拆分，當時阿里剛剛組建不久的7大事業群拆分為天貓、物流、航旅、聚劃算等25個事業部。通過這次變革，阿里的業務變得更加垂直細分，管理上分散放權，提拔新人。這也是當年馬雲卸任CEO一職、阿里IPO前最重要的一次鋪墊。一年後阿里移動端經歷爆發式增長，淘寶、天貓、聚劃算等業務從營收到利潤實現大幅增長。
變化才是最好的穩定。對小米而言，創業初期，站在風口的小米像一條擠進沙丁魚群的鯰魚，以攪局者的角色進入手機領域，直接刺激了一眾互聯網大佬陷入躁動，一旦遭遇市場變化， “唯快不破”的粗放模式令它經歷一段低迷。而此後供應鏈和渠道暴露出的問題，其實與管理密不可分。
用雷軍自己的話說，早期的小米打法有點像遊擊隊，但今天小米營收過千億，員工近兩萬，再靠打遊擊肯定不行了；要能打運動戰、相持戰，更要能打大兵團作戰。
具體而言，第一次調整主要釋放了三個信號：一是讓有豐富作戰經驗的幾個合夥人回到集團總部，強化小米的“大腦能力”和集團效率；二是讓一大批“聽得見炮火”的年輕管理幹部站到一線，同時也開始建立一整套發現、培養、提拔人才的長效機制，激發組織活力；第三，伴隨著業務的化整為零，小米的業務線更加扁平和清晰，精細化經營有利於挖掘各個細分業務成長空間。
從業務劃分來看，10個業務中4個互聯網部門、4個硬體產品部、1個技術平台部和1個消費升級的電商部。這也說明了互聯網、IoT、新零售，將是小米未來的關鍵詞。
值得一提的是，上市前一直強調自己“互聯網屬性”的小米曾面臨不小爭議。組建4個互聯網部門足見其對“互聯網”標簽的決心。從財報上看，互聯網業務給小米貢獻了不小的利潤。
變革不是一勞永逸。第一次架構調整涉及四個部門的人員近5000人，隻佔小米員工數的四分之一。第二次架構調整主要涉及上次未調整的手機部、銷售與服務部。
第二次調整的亮點之一，是王川受命掛帥中國區，透露小米繼續加碼中國市場信號；第二則是對於國內銷售渠道體系的重新設計，其中成立的兩個銷售部門也顯示了小米在手機業務外，生態鏈IoT業務權重提升，為未來的IoT行業爆發期做戰略準備；第三是國際化業務的加速展開。
調整背後透露了小米的焦慮。去年第三季度裡，小米在國際市場收入增速超100%，營收佔比超過40%，但中國手機市場大環境並不樂觀，小米手機在中國市場下滑11%，此外智能手機銷售收入的營收佔比也在持續走低。而生態鏈 IoT將成為小米接下來增長驅動力。可以看到的是，第二次調整後不久，小米就宣布了“手機+AIoT（人工智能物聯網）”雙引擎戰略作為未來五年的核心戰略。
第三次調整主要聚焦手機業務，特別是加強了對包括元器件在內的手機研發體系的打造。
目前手機業務依舊是構築小米模式的底盤，但小米已經不再是那個一味追求極致性價比的小米了。聯繫到年初紅米Redmi品牌獨立，就是基於這一考慮，雷軍通過把小米系列“解套“，獨立出的紅米仍主打性價比，小米開始上攻高端手機市場。不過接下來，還要看用戶是否真的買账。
總體來看，小米三次架構調整包括了從組織架構到產品線布局、梳理再到小米長期盈利模式調整等多方面內容，同時也不排除有加強市值管理的意思。上市至今，小米的股價仍舊未表現出強勁的勢頭。和上市首日3759億港元的市值相比，目前小米市值約在2600億左右。
不過，改革是個漸進的過程，勢能的釋放需要時間。雷軍曾說，未來 2 年內，小米肯定還會陸續進行一系列調整和優化，也需要在各個組織維度上都要全面進行的工作。“建設不好組織體系就是風險管控遠遠不足，這事關企業的生死存亡。”
但時間不等人，去年第四季度，小米在中國智能手機出貨量被蘋果反超，跌至第五，市場份額從13.9%下滑至10.3%。而現在，距離雷軍在2018年年初喊出的“十個季度內重回國內市場第一”，已經只剩一半的時間了。
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