前言：1.首期總包採用模擬清單招標主要是為了在無圖的情況下支持項目預售，但是總包合約金額佔主體建安成本的60%左右，金額佔比較大，如果是開口合約，則成本敞口風險較大。
2.在各大房企現在普遍採用項目跟投制度，一般情況跟投的第一筆收益都會在項目預售後兌現。
但是一般都有一個前提條件：就是完成總包轉包乾，鎖定總包的成本指標。
如果預售去化情況較為理想，且總包轉包乾指標相對理想，則項目的預期利潤則在很大程度上已經初步鎖定，具備分紅的條件。
3.所以，作為成本應在施工圖出來的第一時間內啟動總包轉包乾工作，盡快完成並鎖定總包的成本。
本文從各方角度闡述在各種限制條件下，如何順利開展轉包乾工作，並且管控得當進行闡述，並且在各個環節穿插需要關注的技術要點及經典案例，希望能給大家帶來相應的幫助。
主要分三個章節：一個前提、五方管理、九大要點。
第一章：一個前提
我們要有一個良好的圖紙管理思路
1
總包轉包乾的根基是“圖紙、圖紙、圖紙”，重點事情強調三遍。
一般人可能會問，圖紙，那不是你拿過來我算量不就行了麽？是的，你可以試試看。
1我們所面臨的轉包乾圖紙的現狀
對於轉包乾，我們面臨到最大的是轉包乾圖紙的質量的參差不齊，我們所面臨的圖紙現狀存在以下五大問題：
1.1.總圖不確定：在拿到初步的施工圖準備進行轉包乾的時候，總圖尚未確定。
對於項目成本如果不關注總圖進展，就會出現總圖預計什麽時候通過不知道。
總圖為什麽沒通過不知道，總圖的變化會對施工圖的影響有多大不知道，
1.2.圖紙的深度不夠：算量的時候才發現圖紙深度不夠，無法達到算量的要求；
1.3.圖紙頻繁改動：在算量過程中圖紙不斷的改動；
1.4.圖紙缺失很多：事前不知道，到算量的時候才知道圖紙缺失很多，需要臨時補圖，耽誤時間；
1.5.圖紙錯誤太多：圖紙總各種錯誤太多，導致圖紙的澄清工作量太大。
2.產生以上圖紙問題的根本原因
2.1從總圖到基準版圖紙的轉變過程
從總圖到基準版圖紙需要經歷一系列外部審查的過程如下：
總圖報批—單體報建—節能審查—施工圖審查—消防審查—基準版圖紙
同時要經過內部審查才能最終成為轉包乾的基準版圖紙。
2.2圖紙的理想情況VS現實情況
成本對於圖紙的理想情況：通過施工圖審查及消防審查，然後通過內部審查以後，再拿來算量。
施工圖紙的無奈現實情況：不但未通過施工圖審查和消防審查，而且也是通過成本的算量工作來發現圖紙的錯漏碰缺。
待算量完成，完善了圖紙之後，再走基準版圖紙的審批流程。
3.正確的圖紙管理思路
一個正確的圖紙管理思路應該是“外部報建審查”，“內部圖紙審查”，“轉包乾工作”穿插進行，如何穿插根據完成節點的要求而定，具體的穿插圖如下：
要點說明：從圖上可以看出轉包乾有三個開始插入節點，到底從哪個節點開始轉包乾最好？
理論上講：應該在消防審查完成之後，圖紙內部審批流程完成之後再開始轉包乾的算量工作。
但是實際情況是轉包乾時間較長，完成時間節點受製於預售的時間節點。
等全部條件都具備在開始轉包乾工作往往已經來不及。
實際情況：實際上，我們往往要在圖紙外審未完成之前開始轉包乾工作，如果預售時間節點較晚，那麽我們的轉包乾開始時間節點可以盡量往第三個節點靠。
如果預售時間節點較早，我們的轉包乾開始時間節點可以盡量往第一個節點靠。因為開始時間越晚，圖紙埋藏的改動風險就越小。
4.圖紙管理過程中的技術關注要點
4.1關注要點一：總圖變動對施工圖的影響
總圖通過政府審批是轉包乾開始必須的前置條件：因為總圖規劃總圖的變化（戶型、日照、層數等）會導致施工圖進行顛覆性的調整。
導致規劃總圖調整的原因主要有三大因素：
總圖本身的指標原因，
不同人對規範的理解的原因，
政府新規範的實施。
【知識小貼士】規劃總圖的幾個階段：
規劃總圖不同階段對施工圖影響程度不同，越到後面階段，對施工圖影響越小。
一般到公示階段，基本上就不會有太大了的變化空間了。
【經典案例1】小編經歷的一個項目，在總圖未定的情況下開展轉包乾工作，總圖先後由於戶型變化，層數變化，導致施工圖變化超過80%以上。
總包轉包乾算量工作重複三次，導致工作效率低下，谘詢公司抱怨重重，谘詢公司進行谘詢費用的索賠達20萬元以上。
4.2關注要點二：關注轉包乾圖紙的內部三方審查
圖紙的內部三方審查是轉包乾開始必須的前置條件：三方包括谘詢，甲方、總包，主要針對圖紙缺失，圖紙深度不夠，局部較大圖紙錯誤問題進行審查和修改。
4.3關注要點三：關注單體報建對施工圖的影響
單體報建基本上是確定項目的”計容面積”及”日照”合規性：如果“計容面積”超標，“日照”不合規，則會導致樓棟間距，高度，層數，戶型都會進行調整。
從而對施工圖產生顛覆性的影響。所以單體報建通過後，施工圖便不會出現顛覆性的調整。
4.4關注要點四：節能審查對施工圖的影響
節能審查涉及到的項目有：體形系數、砌體、門窗、保溫工程等。
體型系數主要跟項目的戶型及排布有很大關係，在單體報建通過之後基本已經確定不能更改。
那麽節能審查很有可能會對原施工圖的砌體，門窗、保溫的材質及做法會有相應的調整，而這幾項在整個建築工程中佔比較大，需要密切關注。
4.5關注要點五：施工圖審查及消防審查對施工圖的影響
施工圖審查涉及到全專業，一般對各個專業跟相關規範的衝突，圖紙錯漏等情況進行補充，是屬於圖紙的細節修改，一般不會進行顛覆性調整。
跟圖紙質量有一定關係，如果圖紙質量好，施工圖審查修改幅度會比較小。
【經典案例2】某地塊施工圖審查，審查公司對各專業圖紙提出的意見達200條以上。
然而二期在此之前已經完成總包總價包乾招標、造成這個分期變更失控，總包一次性變更金額達300萬元以上。
4.6關注要點六：轉包乾圖紙完善、修改、審批、下發、封存。
轉包乾圖紙的完善有三條途徑：外部審查，內部審查，算量過程中對圖紙細節的完善。
轉包乾圖紙的修訂有三條途徑：圖紙修改、圖紙澄清、圖紙變更。
轉包乾圖紙的審批、下發及封存：轉包乾圖紙必須經過審批流程固化，下發的圖紙必須注明是轉包乾圖紙，避免圖紙被後期版本覆蓋。
最終合約部需要有一套圖紙進行封存（甲方和施工方簽字確認），作為最終變更的基準版圖紙。
【經典案例3】某地塊總包轉包乾，其轉包乾的基準版圖紙未進行線上審批，紙質版未進行封存。
電腦中的電子版基準版圖紙，因為人員的變動和施工圖紙的多版本變動，而導致不知道哪一版是轉包乾圖紙，
最終後續的變更沒有基準版圖紙做為依據，出現較大金額爭議，轉包乾無法包乾的情況。
第二章：五方管理
理清五個關鍵相關方的管理要點
2
管理工作，本質就是協調與業務相關的所有相關方，來實現自己的業績目標。
對於總包轉包乾工作有五個關鍵相關方：承包方，設計部，谘詢公司，報批報建部，項目總經理。
管理的核心要點是：以項目總為中心，重點跟進報建進度對圖紙的影響，協調設計統一圖紙管理思路，對接總包方和谘詢公司對原則，工期，進度，質量進行全方位把控。
1、總承包方管理要點
1.1了解總包方商務管控模式：模式不同對轉包乾進度影響較大
說明：對甲方最好的管控模式就是第二種。
1.2提前告知厲害關係：讓總包積極配合，關注報審要點
進度配合告知：總包合約中都會對總包轉包乾總包配合完成時間有明確的要求，而且如果一旦延遲，其進度款支付比例將會下降。
在轉包乾開始之前，需要跟總包強調這一條款，引起其重視；
審減谘詢費用告知：一般總包合約中都會對於谘詢的超報審減導致的谘詢費用有明確的要求。
提前跟總包交代清楚，避免出現較大失誤，出現較大審減，導致總包承擔較多谘詢費用。
這點甲方要跟總包站在一條線上，總包才能積極配合你工作；
1.3說明圖紙可能變動情況，提前降低期望
提前告知報建工作對圖紙可能的變動影響，並且說明甲方對圖紙的管控思路。
打消總包一定要求甲方一次性提供完整圖紙才開始轉包乾算量的想法，耽誤轉包乾的進度；
1.4轉包乾計劃要與總包達成共識，以免總包覺得被強壓推進此項工作
對於轉包乾計劃，要跟總包溝通算量人員配置數量，其算量對審計劃盡量避免跨年，
整個計劃與總包傷商務負責人，項目經理，老闆取得共識，共同按計劃推進轉包乾工作
【經典案例4】某轉包乾計劃涉及跨年，一來因為年前涉及到勞務分包的結算工作，
總包商務以此為由暫定轉包乾工作，重點精力放在勞務分包結算上，導致進度耽誤近一個月。
其算量及對審工作因為跨年，年後因為總包部分安裝算量人員離職，導致總包安裝部分無法進行對審。
需要重新招聘算量人員覆核計算工程量才能進行對審，導致進度又耽誤一個月；
以上因為總包轉包乾算量對審計劃涉及跨年，導致進度延後兩個月；
2.甲方設計部協調要點
2.1給出明確的節點：轉包乾計劃確定後，要結合報建進度，給設計施壓，確定明確的出圖節點；
2.2提前督促審圖：第一版初稿施工圖出來之後，需要督促設計進行內部三方審圖，
設計內部進行各專業交圈審圖，審圖之後限期按照審圖意見完成修改；
2.3利弊關係取捨：公司既要考核變更率，又要考核轉包乾完成時間節點，如果兩者相衝突，則需要項目總出面協調，做出利弊關係取捨。
如果需要先保轉包乾的時間節點，則紙質版轉包乾圖紙出來之後的變更，便要計入變更簽證；
2.4改圖明確標識：注意，成本一定要提出相應要求，嚴禁過程改圖，整版圖紙進行覆蓋，導致圖紙管理混亂，所有修改的地方必須有明確標識，並且做出相應說明；
3.谘詢公司管理要點：
3.1提前告知厲害關係：我們首先要告知谘詢公司領導，此項業務對於甲方的意義及重要性，並且事先申明質量成果的獎懲條款。
以引起谘詢公司對此項業務的重視，派得力乾將對該項業務進行把關；
3.2明確轉包乾的各項節點：在轉包乾開始之前向谘詢公司明確預算提交節點，對審完成節點，成果確認節點；
3.3溝通預算人員配置：預算人員的配置需要根據轉包乾進度計劃，總包最大的商務人員配置情況，來相應確定谘詢預算人員的配置標準，保證總包進度和谘詢進度基本一致；
3.4強調轉包乾總體思路：轉包乾的主要目的是圖紙上有以及承包範圍內的總價包乾，應該總包得的，一定要給。
但是如果谘詢不了解這個情況為了審核金額減少，拿更多的谘詢費，就會出現：
A、總包漏報，谘詢不提，後期總包拿出來扯皮。
B、某些構件圖紙上有，但無節點詳圖無法算量，谘詢不提答疑，也不予計算；
C、圖紙之間相互矛盾，谘詢提出答疑，直接按照金額少的圖紙進行計算，後期總包扯皮。
【經典案例5】某轉包建築主體周邊的散水及明溝因圖紙中未標注節點大樣，谘詢自動未予以計取，且轉包乾報告中未進行特殊說明，甲方不知。
事後總包以圖紙無節點詳圖，清單為計取此項費用為由進行簽證，涉及金額達30萬元以上。
4.報批報建部管理要點：
4.1告知厲害關係：事前與報批報建部負責人溝通報建的進展對轉包乾圖紙的影響，對轉包乾進展的影響，對整個公司獎金發放節點的影響。
讓報批報建部重視此事，並且主動與成本條線互動；
4.2梳理項目報建計劃：與報建經辦人員梳理項目報建計劃及節點，預判節能審查，施工圖審查，消防審查的時間節點，方便轉包乾工作進度進行合理穿插。
4.3定期跟蹤進展：每周或者定期跟蹤報建進展情況。
4.4節點突破預警：一旦報建節點滯後，會導致施工圖外審時間節點延後。
如果轉包乾節點無法延遲，則需要對施工圖外審導致的圖紙變更向合約管理負責人及項目負責人進行提前預警；
第三章：九大要點
過程管控中的九大要點
3
個轉包乾從開始到審定歷時約4-5個月，過程中有許多管控要點必須了解，本文從以下九個方面對轉包乾的過程管控進行闡述：
1、九大要點之一：熟知本公司轉包乾流程與周期
2、九大要點之二：集團層面對轉包乾進度的把控
對於標杆企業，項目數量眾多，如何借助系統，採用合理的方式方法來把控整個集團所有項目的轉包乾進度呢？
2.1對於歷史遺留轉包乾的把控：列出專項計劃，並且給出專項考核要求。定期召開專項會議進行跟進，直到歷史遺留轉包乾基本解決；
2.2制定轉包乾標準流程與工期：為確保轉包乾不在過程中耽誤，集團層面可以制定轉包乾的標準流程與工期對各項目進行要求，一旦開始，便每月定期過問進展情況；
2.3成本系統設定合約鎖定機制：成本系統為總包轉包乾自動設定完成時間，例如，統一設定為總包合約簽訂後6個月之內。
如6個月之內，項目尚未完成轉包乾，則成本系統自動鎖定總包合約，無法辦理付款業務，讓項目第一負責人重視並全力協助成本條線完成此項工作；
但合約鎖定以後，給予一次的解鎖機會，與集團再次商議完成時間節點，並發起系統解鎖流程。
2.4完成轉包乾作為獎金發放的條件：項目預售現金流回正之後，公司要發放雙贏獎金，公司把轉包乾完成作為雙贏獎金發放的節點。
如果成本條線沒有完成轉包乾，將會耽誤整個分公司的領導同事的獎金的發放，那麽迫於壓力項目成本負責人也會重點全力推進此項工作。
3.九大要點之三：集團層面對轉包乾質量的把控
對於標杆企業，項目數量眾多（每年新開項目很多公司達幾百個），總包轉包乾金額巨大。
假設每個合約1.5億元，每年轉包乾數量100個，則總金額達1500億元，審減1%，則達到15億元，集團層面對於轉包乾複審把關的工作變得相當重要；
3.1集團聘請二審谘詢，對工程量進行二次複審；
從集團層面，聘請二審谘詢公司，對於地區公司提交上來的成果，在工程量方面進行二次複審，避免出現工程量的較大偏差。
3.2集團設立造價核算小組，進行專業把關
集團內部設立造價核算小組，對二審谘詢審核完成後的成果進行以下方面的審核：
圖紙完整性、做法合規性、指標合理性、合約外單價定價依據、界面劃分，雙方爭議事項的處理等，與二審谘詢審核業務無縫對接；
3.3審減過大，做成負面案例，集團宣貫
公司公布對於集團二審谘詢和造價核算小組對於地產公司提交出來的成果如果核減超過一定比例（例如超過2%，或者超過500萬元以上）。
做成負面案例，進行全集團公告。讓所有區域對轉包乾成果認真把關；
3.4不斷積累造價審核案例，編制成冊，下發各區域
集團在審核轉包乾過程中發現好的做法，以及相應的典型錯誤，隨手總結成相應案例，每年度更新，下發各個區域，讓已經發生的錯誤，各區域務必不要再犯；
對於優秀案例，優秀做法，經典負面案例，可以寫入公司制度，改進相應套表，嵌入相應審批流程。做到：經驗案例化，案例制度化，制度表單化，表單流程化，讓優秀經驗沉澱為公司的財富；
3.5形成標準表單，統一指標口徑，編制工作指引
形成標準表單：所有轉包乾形成標準化表單，所有項目提交的數據格式統一，便於集團審核；
統一指標口徑：單單一個成本指標，不注明相應的口徑範圍，則無法進行橫向對比，指標高低不便衡量。
編制工作指引：綜合所有的制度，表單，流程，經驗，案例，編制專項的轉包乾工作指引，下發給各個區域，給公司新進的同事提供方向性和操作性的指引，並且每年更新。
【經典案例6】對於轉包乾的指標口徑問題，不同項目提交的主體結構含量指標口徑各不相同，導致指標無法進行橫向對比，不便於判定指標高低。
例如：是否含二次結構；二次結構是否當做砌體計算，還是二次結構的鋼筋混凝土模板單獨計算；含量指標對應的面積口徑是“結構面積”還是”建築面積”；地庫指標是區分人防和非人防，還是合並計算；
4.九大要點之四：組織總包轉包乾啟動會
轉包乾初稿圖紙，計劃等基本齊全以後，建議項目層面召開一個啟動會議，把總包轉包乾當做一個小型項目來實施，
項目啟動會：啟動會代表項目正式開始，表明整個轉包乾工作是一個有目標、有思路、有方法，有計劃、有節點、有分工合作的項目。
啟動會具有以下幾個作用：
5.九大要點之五：明確做法、界面、歸口
明確標準建築做法：區域標準建築做法，集團標準防水做法相關部門簽字確認
【關注要點一】因不不同項目其標準建築做法和標準防水做法會略有區別，故需要簽字確認；
【關注要點二】對於保溫做法應以“節能計算書”為準，而不是以標準建築做法為準；
【關注要點三】“標準建築做法”和“圖紙做法”相矛盾的地方，應提出答疑確認；
明確各專業界面劃分：“各分期界限劃分”和“各專業界面劃分”要簽字確認
【關注要點一】特別注意如果各分期地庫為整體地庫，分期分界線劃分要注意以下方面：
後澆帶鋼筋混凝土的澆築劃分、分期貨付臨時維護形式確定、分期安裝系統，防火分區的整體性等。
【關注要點二】除常規各專業的界面劃分，需要特別關注“總包與土方的界面劃分”、“總包與精裝的界面劃分”、“總包與園林的界面劃分”、“報建圖與實施圖不一致的特別說明”
明確成本歸口問題：總體原則是誰受益，誰分攤，為哪個業態服務，就計入哪個業態；
【關注要點一】地庫與商鋪共用的牆體，計入地庫；
【關注要點二】人防與非人防共用的牆體計入人防；
【關注要點三】地庫頂板與首層共用的樓板計入地庫；
6.九大要點之六：全程把控過程答疑
成本要全程把控過程答疑，有人可能會問，答疑有什麽好把控的？
提出來相關部門回復就好，真的是這樣麽？實際上，一個轉包乾答疑多則幾百條，如果把控不好，很有可能會出問題
1.把控提問質量：提問要做到有業態，有樓棟，有樓層，有部位，問題完整，可追溯。
【經典案例7】谘詢提問：柱子鋼筋規格無標注（配一個局部截圖）。設計回復：Φ10.
事後發現：不知道哪裡的柱子（是地庫還是塔樓），不知道是什麽柱子（是承重結構柱，還是二次結構柱），問題不完整，無法追溯。
除當事人知曉外，其他人均無法從問題本身得知是什麽問題。
2.把控提問頻次：盡量分階段集中提問，有條件採用答疑會形式
【經典案例8】由於圖紙問題眾多，谘詢每兩天提出一次答疑，導致設計同事大量時間在協調答疑問題，怨言載道。
3.把控提問格式：區分專業，格式統一
【經典案例9】由於谘詢，總包每個端口提問的格式不一致，導致同一轉包乾成果資料最終匯總的答疑異常混亂。
4.把控答疑出口：所有線條（工程和設計）答疑，出口均應在成本。
【經典案例10】由於其他端口直接回復給谘詢公司，導致最終成本匯總答疑文件有遺漏。
5.把控回復質量：所有線條（工程和設計）答疑，出口均應在成本，成本應對其他端口的答疑進行初步審核以後再統一發送給谘詢；
【經典案例11】背景：某項目基礎是獨立基礎，獨立基礎的上面是斜面。
如下圖所示，總包與谘詢對於獨立承台的上表面斜面現場是否需要模板有差異。
而總包尚未提出答疑，但是拿出之前由工程回復的工程聯繫單，工程回復需要製作模板。
但其實後期經過討論，不需要施工模板，此項涉及費用大20萬元，最後被集團作為審減項目審減。
所以工程設計的任何回復都應經過成本初審以後再提供給谘詢，以免造成不必要的成本增加。
6.把控掃描質量： 所有匯總的文件列印掃描應清晰可閱讀，避免後期無法追溯與閱讀；
【經典案例12】不清楚掃描，不能作為轉包乾補充協議附件
7.九大要點之七：成本分析要點：分業態、分樓棟、分樓層；比歷史，比簽約，比限額，比目標
分業態：不同業態，指標不同，後期便於同業態不同地塊成本指標對標分析；
分樓棟：便於區域相同或者相近戶型的樓棟進行含量指標對比，避免不同谘詢人員計算，含量指標偏差較大的情況；
分樓層：標準層不同樓層指標進行對比分析，如果出現某一層含量指標跳動或者偏差較大，應找出相應的原因，避免谘詢工程量計算或者匯總失誤；
比歷史：同業態的指標與歷史項目進行對比，如果有較大優化，則提煉相應優秀做法，如果含量偏高，則應找出相應原因；
比簽約：對於轉包乾的含量指標和造價指標，都應該與簽約數據進行對比，並且做出相應的差異說明，促進後期模擬清單編制中含量指標的準確性；
比限額：對於正常業態，一般集團都有相應的限額指標。轉包乾成果應將含量指標與限額對比，看是否在限額指標範圍內，如果不在，則接下來應有相應的優化動作。
比目標：轉包乾的金額和含量指標應與目標成本對比，要看目標成本是否超支，目標成本含量指標設置是否合理。
8.九大要點之八：轉包乾報告編制的關鍵要點
所有正常的指標都有相應的表單體現，除了常規的描述，轉包乾報告應重點體現特殊事項：
1.雙方爭議事項的處理方式及處理結果；
2.未解決的爭議事項涉及到事項說明，原因，金額，後續解決思路；
3.與目標成本對比超支結餘的原因說明；
4.合約外定價的相關組價依據及說明；
5.指標高低的異常的解釋工作
6.成本歸口特殊說明:不同業態共用部分成本歸口說明，成本指標歸口的特殊說明；
9.九大要點之九：主動總結與複盤
柳傳志曾經說過：複盤是快速進步和自我學習的法寶
1.主動總結：形成系統化的管控思路；
2.主動分享：個人的經驗有限，團隊的經驗無限；
3.避免跳坑：一個團隊不同的成員，不要在同一個地方跌倒；
文章來源：地產成本微觀察（ID：HHBcbwgd），本文已獲得授權，對原作者表示感謝。
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