前言：
7-11的在華發展史是一個典型的起了大早、趕了晚集的案例，其進入中國最早要追溯到1992年，在深圳開了五家店，2004年擴展到北京，可以說，相對傳統的夫妻小賣鋪，7-11對中國便利店業態的啟蒙與升級推動具有積極的作用，但7-11最終和諸多在華敗退的日系消費電子品牌一樣，在中國這樣一個群狼環伺，技術創新、模式再造日新月異的競爭環境下，裹足不前，然後不進則退——雖然還沒和松下這類日系“夥伴”已經轉型企業級服務市場那麽徹底，但是發展放緩，甚至開始關店。
這令人唏噓，但是並不意外：企業在上一個時代的成功經驗和慣性反而可能成為其在下一個時代的枷鎖，從擴張選址到餐飲SKU的搭配，7-11固守在日本成功的教條，而在中國少於因地製宜，缺乏變通的意願，20年前，我們看7-11，仿佛打開了新的生活方式的大門，20年後，我們看著7-11暮氣沉沉的門市，轉身走向它左邊的全家，右邊的便利蜂。
日系便利店的神話正在終結。
本月3日，日本經濟新聞報導稱，除了對24小時營業的批評導致的開店放緩之外，日本最大便利店連鎖企業7-11和羅森將啟動實質性降價。
這家日本知名的財經報紙指出，“至今持續增長的日本便利店迎來了轉捩點。”
在中國，一度被便利店從業者推上神壇的7-11正面臨門市增長停滯，同店銷售下行的窘境。在華東，7-11面對被全家把持的上海市場束手無策，一年多未能開出一家新店。在華北，7-11得以在大陸立足的北京、天津市場被便利蜂全面超越，關店數逐年走高。在成都，7-11市場份額持續萎縮，過去一年淨關店10家。
日本業務增長放緩，寄予厚望的中國大陸市場被本土對手步步緊逼。亞馬遜之後，7-11是否會成為國際零售巨頭折戟中國最新的注腳？
停滯的增長
1973年，時任日本伊藤洋華堂公司(Ito Yokado)董事的鈴木敏文與美國南方公司簽訂地區性特許加盟協議，將7-11引入日本。30年後，7-11在日本的門市突破1萬家，成為日本商業的基礎設施。至2019年2月，7-11已將觸角伸向北美、歐洲、東亞，以67656家店鋪成為全球門市數最多的連鎖企業。
但在中國和日本這兩個最為關鍵的市場，7-11正在邁過其繁榮的頂點。
7-11的中國業務分為兩大主體，粵港澳地區門市由7-11國際（SEI）和香港牛奶公司聯營管理，納入其海外業務統計；中國大陸其他地區的門市則由7-11中國公司（SEC）直接管理，納入其國內業務統計。
據7-11母公司7&i於今年4月發布的最新財報顯示，7-11在日本和中國大陸等地的平均單店日銷額去年為65.6萬日元（大約人民幣4.18萬元），較2017財年創造的高點有所下滑。更為嚴峻的是，7-11既存店的平均來客數已連續兩年下滑，在漲價等手段提升客單價的努力下，才挽回了單店日銷額的部分跌幅。
其海外便利店業務也不樂觀。在財報中，7-11將明年的收入展望下調了2.87%，至2.74兆日元。
隨著中國便利店市場近年來的高速發展，7-11也加快了在華擴張的步伐。不過，與其在日本的老對手全家相比，7-11在中國從未建立起一塊穩固的“根據地”。
上海是中國便利店市場的沃土。直到2009年7-11才進入上海，足足比全家晚了5年。面對台灣團隊經營的全家，7-11幾乎被壓得沒有還手之力。據業內人士的回憶，7-11進入上海後，只要7-11開出一家2-3萬日銷的店，在其左邊和右邊就會有兩家全家，甚至是三家店來圍堵。
進入上海10年，7-11僅有118家門市，已經一年多來0增長。和在上海擁有上千家門市的全家相比，7-11幾乎沒有話語權。
在華北市場，7-11正遭遇便利蜂等本土便利店的凶猛衝擊。北京是7-11中國總部所在地，也是其在中國大陸繼廣東之後進入的第二個市場。7-11進入北京15年後僅僅開出266家店，還不及成立僅兩年的便利蜂。在天津，7-11用10年時間開出155家店，也在被進入僅一年的便利蜂快速追平。
更為尷尬的是，在激烈競爭下，近三年來7-11在北京的關店量也在逐年走高，2016年-2018年分別關店8家、13家、19家。
7-11日本創始人鈴木敏文的著作曾被中國便利店從業者反覆研讀，但其經營理念似乎並未被7-11中國公司完整執行。
以被業界奉為圭臬的“密集開店”策略來說，根據CCFA的數據，2018年底7-11在中國大陸共有1882家門市。這些門市廣泛分布在9個省市，以至於在任何一個區域市場，7-11均未能佔據主導地位，成都市場去年淨減少10家門市即是一個例證。
固執的代價
一位零售領域的投資人認為，7-11在中國沒有貫徹密集開店的“板子”不能打在中國團隊的執行力上，而應該打在教條化的認識和僵化機制上。
這位投資人曾深度考察過中日兩地便利店市場，在他看來，兩地市場環境差異比較大的一點，在於日本的店鋪可以隨意切割，而中國店鋪在切割上有很大困難。7-11的標準店型面積是120平米，從不做異形店。這種選址要求在日本很容易找到，但如果按這個標準在北京找店鋪，“可供選址的店鋪只有1000個左右”。
便利店是個系統工程，為了大批量、流水線式開店，7-11曾設計了7個店型模板。前端開發拿到的每個店鋪，在後端都有對應的模型。這些模型決定著店內裝修設計，決定著貨架擺放位置，決定著動線規劃。這意味著，開發人員拿下一個店鋪，在後台系統中會自動匹配一個模型，這家店鋪的動線、貨架、預算隨之被這個模型固定下來。
7-11在北京採用三個主流模板，但拿著這三個模板，7-11的團隊花了15年時間在北京隻找到了800、900家符合標準的店鋪。按照日本總部的規定，如果有一個柱子在店鋪設計的主動線上，如果超面積的店鋪無法分割轉租，這個店即使拿到也開不出來。
即便是普通顧客，也能體會到7-11這份的固執。在便利蜂研究包子、全家熱賣茶葉蛋、武漢和長沙的便利店甚至開賣熱乾面和臭豆腐的時候，7-11仍然以引入飯團、壽司這些日式冷餐自豪，似乎並未體會到“中國胃”對於熱餐的偏愛。
在便利店行業，7-11有“黃埔軍校”之稱，這既是對這家老牌便利店的一種褒揚，也是其人才嚴重流失的客觀寫照。
對多數中國員工來說，7-11的職級天花板只能到區域經理，而這段資歷又被市場廣泛認可，所以一線管理人員升到區域經理，然後跳槽就成了一種理性選擇。
7-11的擴張高度依賴於人。按其內部經驗，平均每一百家運行滿一年的店，一年裡面只能培養出30個合格店長。在沒有人員流失的理想情況下，門市年化增長速度限制在30%以內。但這些資深管理人員的嚴重流失，無疑會令7-11的擴張速度再降一個台階。
沒有因地製宜的策略，固執的商品偏好，缺乏信任的管理，7-11進入中國二十多年的表現，像極了上月退出中國的亞馬遜。
數年前，劉強東曾在一次訪談節目預言了亞馬遜中國業務的失敗。他是這麽說的：“當年我們和他打的時候，我感覺他們最核心是，就是對中國團隊沒有授權，沒有信任，你看他的總經理一職都是外國人，而且是從沒有在中國生活過的外國人……你能打仗嗎？”
劉強東一語成讖。只是這次兵敗中國的，會是7-11嗎？
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