對人性的洞悉程度有多深，人才管理水準就有多高

華為一直是中國民營企業學習的標杆，很多人都在探尋、學習華為的成功之道。其實，華為的成功是人的成功，所有的成績來自人才戰略的成功。任正非今日的輝煌，來自一個突破，那就是對人性的洞悉。對於一個管理者而言，對人性的洞悉程度有多深，管理水準就有多高。

任正非在青少年時期生活困頓，後又經歷近十年的軍隊“熔爐”歷練，於人生低谷時創建華為。飽經苦難之後，他的睿智與從容，以及對人才的重視，求賢若渴，為他吸引了一批人才。

華為的研發大將郭平，在研究生畢業後，任正非親自去挖他，郭平加入華為後，又為華為帶來鄭寶用。華為的第二款自主研發的產品就是郭平主持研發的。而鄭寶用一來就被任命為總工程師。

研發非常燒錢，前期投入就像一個黑洞，不斷消耗掉華為前期的積累資金。在資金鏈即將斷裂、千鈞一發時，任正非遇到了他人生的又一貴人——孫亞芳。

孫亞芳也是軍人出身，對於任正非身上的韌勁、闖勁非常欣賞，不僅為華為拉來了投資，還辭去了鐵飯碗，加入了華為。而任正非回報給孫亞芳的是公司法人、董事長一職，重用、信任異常。

重賞之下，必有勇夫。任正非非常明白這個道理：你願意舍財，別人就願意為你賣命。華為的高端人才，是他拿真金白銀砸出來的。來到華為，只要你有貢獻，你的薪資不是按年漲的，而是按月漲的。初來華為的技術型研究人才，都經歷過一段夢幻般的漲工資期。

任正非給高管允諾高薪，但在特殊時期采取特殊方式，薪水先發一半，另一半是記在公司账上的，公司打收據，等公司掙錢後再發放。

當然，這離不開員工對任正非的高度信任，管理者的人品和能力缺一不可。後來記在账上的那一半薪水大都變成了華為的股份。

任正非說：“我不懂財務，不懂技術，不懂管理，我只有靠利益分享機制把18萬人粘在一起。”

華為90%以上的員工都是受過高等教育的知識型員工，要管好知識型員工是很困難的，任何單一的舉措都很難奏效，人才管理必須從洞悉人性入手，形成合力。我們可以把華為人才管理的經驗歸納為六大法則：吸引人才的“桃子”，捆綁人才的“繩子”，抽打人才的“鞭子”，培訓人才的“路子”，留住人才的“票子”，淘汰劣才的“篩子”。

一、吸引人才的“桃子”

人才管理的核心問題是要有可選擇的人才。如果你對一位員工的能力不滿意，卻沒有可以替代的人選，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做。這時，一切管理手段都會大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地頒布和使用人才管理辦法。

任正非顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優先位置。華為主要以招聘應屆大學畢業生為主，然後讓他們從基層一步一步往上發展。這樣做最大的好處就是“一張白紙好寫字”——便於把華為的價值觀裝進人才們的腦子裡。這是人才管理中最“狠”的一招。

當然，無論是有經驗的人才，還是應屆大學畢業生，人才憑什麽願意到你的企業任職呢？解決這個大問題的最好的辦法就是要有吸引人才加盟的“桃子”。

華為是通過以下四個“桃子”來吸引人才的：

第一，通過企業發展願景和品牌影響力，讓人才對未來有豐富的想象空間。

第二，給人才以有競爭力的收入（工資、獎金、TUP分配和虛擬股收益）。

第三，給人才提供良好的學習與成長平台，豐富的職業發展機會。

第四，建立和不斷完善公正、公平的價值評價與分配制度，努力創造一個公正、公平的人才成長環境。

二、捆綁人才的“繩子”

華為並沒有直接講用“繩子”來捆綁人才。任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中說：“公司與員工在選擇權利上是對等的，員工對公司的貢獻是自願的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力。”由於雙方的權利是對等的，也就更有利於矛盾的協調。

企業和員工是對等的，企業做不到的地方員工要理解。員工可以不選擇企業，若選擇了企業就要好好乾，若不好好乾，員工隨時都可能離開。

但是，這並不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優秀人才的思考和實踐。深入分析後就會發現，華為的人才管理機制，對於優秀的人才有明顯的“捆綁”作用。這種“捆綁”主要體現在如下三個方面：

一是企業文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神（價值觀）上的“捆綁”。

二是薪酬福利。它給人才的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得優於其他企業的回報，這是物質利益的“捆綁”。眾所周知，任正非所說的“不能讓‘雷鋒’吃虧”“以奮鬥者為本”，就是這個意思。

三是發展平台。在華為，人才不僅擁有自主選擇工作的權利，而且擁有輪崗學習和其他多種學習機會。而且，華為為優秀人才的升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術和項目），這對那些希望獲得職業成功的人才極具誘惑力。

三、抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善於運用“鞭子”來“抽打”人才的企業。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學習進步，二是讓人才為企業創造更好的業績。前者是讓人才有工作意願和工作能力，後者是讓人才為企業（也是為人才自身）創造價值。

華為用於“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：

第一條“鞭子”是重視對人才的培養——能力發展。華為在人才開發方面傾注了大量的資金。華為重視人才培養的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格的培養，人才才能擁有足夠的工作意願和能力；只有人才有了足夠的工作意願和能力，才能為組織創造最大化的業績；只有為組織創造了最大化的業績，個人在組織中才能得到最大化的回報。

第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理——動力激發。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系。乍一看，與大多數企業績效管理的套路並無根本區別。但在華為，績效是任何一位人才是否能夠在公司“存活”的唯一依據，末位淘汰製的唯一標尺就是績效考核結果。

四、培訓人才的“路子”

任正非再三表示：“我們提倡自覺地學習，特別是在實踐中學習，在戰爭中學習戰爭。”

任正非說過，沒有實踐就沒有培訓，要從實踐出發，學以致用。急用先學，培訓士兵時就教炸藥包怎麽捆、怎麽拉導火索，不用講怎麽當元帥。各個幹部都要配合培訓中心，一定要把整個培訓方式調整過來，不能走老路子。

在快速變化的環境下，要搭建結果導向的培訓體系，基於團隊共創、小批量多批次的學習方式，形成靈活的組織學習供應鏈。

激發內部團隊的智慧，解決業務部門的實際問題，在戰爭中學習戰爭，在戰爭中鍛煉隊伍。行動學習有助於戰略目標的實現，能夠提升團隊能力，能夠培養出能打勝仗的隊伍。

華為在實踐中選拔人才，通過訓戰結合方式培養人才。華為的英雄都是在泥坑中摸爬滾打出來的。華為不論資排輩，所以，華為的英雄“倍”出不是一輩子的“輩”，而是加倍的“倍”。

五、留住人才的“票子”

眾所周知，華為的管理模式以高工資、高效率、高素質人才為特點，華為成功的很重要的一個因素就是“分錢分得好”。敢給錢，留住了眾多優秀人才，穩住了創業團隊。

任正非還善於勾勒“美好前景”。他曾經告訴華為的員工：“未來華為最大的問題是什麽？就是錢多得不知道如何花。你們家買房子的時候，客廳和臥室可以小一點，但陽台一定要大一點，因為要時常在那裡曬曬錢，不然錢就發霉了！”

華為是世界500強中唯一沒有上市的公司，華為在內部推行虛擬股權制度，實行全員持股。截至2017年12月31日，華為共有80 818名員工持有公司股份，員工持股比例佔99%，其創始人、總裁任正非僅持有公司1%的股份。

在華為員工的收入中，除了工資和獎金之外，股份分紅佔了相當大的比重，不少員工一年能獲得近百萬元的股份分紅。2017年，華為員工股份分紅總額達到168億元，持股員工人均可分得21萬元。

此外，華為員工的工資在國內民營企業和全球同行業中也是最高的。對華為員工來說，工資只是零花錢，高額的獎金和分紅才是大頭。

據華為年報顯示，2016年度華為支付給雇員的工資、薪金及其他福利為941.79億元，此外還有130.76億元的“時間部門計劃”。據此計算，2016年度華為員工獲得的工資、薪金及其他福利，加上“時間部門計劃”，年度平均收入合計達到59.58萬元。2017年，華為員工的人均年薪為68.89萬元。在華為員工中百萬元年薪的人數已經有2萬人。

正是任正非懂得與員工們共同分享公司的發展成果，聚集了眾多的優秀人才，才使各路英才的聰明才智得到充分發揮，給華為注入了強大的生命力，大家“力出一孔，利出一孔”，將華為推上世界之巔。

任正非曾經說過，分錢是企業最難的事。為什麽這麽說？因為分錢體現了企業的意志，必須做到內部的相對公平合理，要讓絕大多數的員工都有積極性，要發揮薪酬的持續激勵作用。

因此，華為建立了適合自己的薪酬分配方式，通過分好錢，讓乾活的人不吃虧，讓不乾活的人佔不到便宜，讓想留住的人留得住，讓不想留住的人自己走。

六、淘汰劣才的“篩子”

華為推行末位淘汰製，基本上遵循了美國通用電氣公司（GE）前CEO傑克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——“2-7-1法則”。即把20%的績優員工定義為A類員工，把70%的業績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業績較差的員工定義為C類員工。C類員工必須走人。

實際上，在華為的新員工的入職培訓內容中，會有關於華為殘酷的末位淘汰製的介紹，即華為會結合公司的各個崗位設定績效考核體系，對員工進行考核，根據考核的結果對等級排名靠後的員工進行淘汰。在華為，考核結果分為A、B+、B、C、D幾個等級，半年執行一次。排名靠後的5%的普通員工和管理層員工會被淘汰。一些不乾活的員工肯定不能讓他賴在公司。

考核結果等級為D的，公司會直接與之終止合約；連續兩個半年為C的，基本會被勸退，不被勸退的員工自己一般也會離職；考核結果等級為B的，被稱為華為的扎實貢獻者，就是普通員工；考核結果等級為B+的算比較優秀；考核結果等級為A的則算得上特別優秀。考核結果等級為A和B的在年終獎和加薪方面都有相當大的差距，考核結果等級為A的到年終可以加薪30%～50%，考核結果等級為B+的年終可以加薪20%，考核結果等級為B的基本不加薪。

員工的績效是由員工的直接領導直接評定的。但領導也有績效考核，其績效與團隊整體績效掛鉤，所以會相對公平。

在每年年初，員工和上級之間商定好工作責任書，即半年內達到哪些目標，半年後，能夠完成目標的員工可被評為B；在這個目標以外，有其他貢獻的員工，可以被評為B+；目標以外的貢獻特別突出的員工，可以被評為A。

2007年11月，華為還出奇招，要求工作滿8年的員工向公司提交一份辭職申請，在達成自願辭職共識之後，再競爭上崗，與公司簽訂新的勞動合約，工作崗位基本不變，薪酬略有上升，並且享受一到兩個星期的假期。這就是華為著名的“先辭職再競爭上崗”的管理革新。當時，99%的員工重新上崗，其中也包括任正非自己。華為的這一策略，一度被批為“對抗新勞動法”。但事實同時也證明，這一舉措提高了華為員工的競爭力。

華為不搞幹部終身製，幹部能上能下，易崗易薪，競爭壓力比較大。華為每年都會對幹部進行末尾5%的淘汰，高層的幹部同樣也需要進行淘汰，這在華為都是硬性執行的，非常殘酷。任正非曾經表示：“我們的幹部不是終身製的，高級幹部也要能上能下。在任期屆滿，幹部要通過自己的述職報告，以及下一階段的任職申請，接受組織與群眾的評議以及重新討論確定薪酬。”

“末位淘汰”“能上能下”已經是華為人能夠普遍接受和認可的文化現象，華為之所以能越走越遠，走出國門，走向全世界，離不開它的企業文化。

華為的“篩子”遭受到了來自各個方面的人們的批評和質疑。但是，華為卻一直堅持。如果沒有包含退出機制在內的雙向激勵手段，華為就不會激發出人才的危機意識，也不可能把巨大的市場壓力傳遞到每個員工的神經末梢。

但華為出於人性化的考慮，末位淘汰製在大多時候並沒有對普通員工執行得那麽嚴格，往往會依然保留這部分人員，或者采取一些變通手段。

例如，公司會和希望主動離職的員工商議，讓他們背5%的淘汰指標，如此，這些主動離職的員工也可以拿到《勞動法》所規定的，只有被公司辭退才能拿到的N+1的賠償。按《勞動法》的規定，主動離職人員不能拿到賠償。因此，在過去的發展過程中，華為普通員工的淘汰比例就被主動離職的員工擔了下來，真正被末位淘汰掉的員工其實並不多。

值得一提的是，在華為，一個普通員工也可以充分享受企業發展的紅利，一個普通員工也有機會實現自我價值，這是很多企業所不具備的，也是華為成功的原因之一。

為了激勵年輕人奮鬥，華為建立了科學的人才激勵機制，用機制牽引員工成長和職業提升。華為堅持“以奮鬥者為本”，為奮鬥者提供舞台，將利益分配向一線的奮鬥者和研發人員傾斜，並以貢獻來評價員工，考核選拔幹部。

華為通過付給人才以具有市場競爭力的薪酬、待遇和提供最先進的研究條件和優雅的工作環境，吸引世界範圍內能與華為保持同向的優秀人才加入華為。

華為是一家獨特的公司，歷經30余年，華為的奮鬥者文化能長盛不衰，那麽多華為人，無論是90後，還是外籍員工，都能長期艱苦奮鬥、做出犧牲，這一切都和華為獨特的人才觀密切相關。將華為的人才觀和人才戰略“複製”到其他企業未必能夠成功，其中的很多精髓和思想卻值得很多企業借鑒。