前陣子，去了趟深圳。
約了前同事大頭哥吃飯，大頭哥現在是任職於華為消費者雲服務部的一枚BP，我們聊了很多關於華為內部的一些趣事，我也從他那裡獲得了很多關於華為薪酬績效方面的一手信息。
當天，我就像小學生一樣，拿著筆記記錄了好多好多關於華為薪酬績效方面乾貨，今天拿出來和大家掰開揉碎分享一下。
01、華為整體的管理導向
華為結果導向非常強，對考核結果應用的影響也很大。幾乎每個人無時無刻不在關心自己所做的是否對KPI（PBC）有貢獻。
網上所說華為在摒棄KPI，啟用OKR，這個是有誤解的。華為絕大部分的部門依然使用KPI，只有極少的研發部門在嘗試使用OKR（如2012實驗室），且OKR目前使用過程中也被詬病很多。
目前華為關注考核的內容就4點，用任正非的話來說：能不能多產糧食，能不能增加土壤肥力，能不能合規經營，人均貢獻效益是多少，這就行了。
02、末尾淘汰依然在做
華為的考核標準簡單地分為A、B、C、D四個等級。
A 表示“優秀”，佔比10%；
B 為“良好”，佔比40%；
C 為“正常”，佔比45%；
D為“須改進”，佔比5%。
考核成績連續為D，就意味著將有可能被末位淘汰，考核成績連續3個C，就意味著不能漲工資。
為了細化考核等級，目前推行的等級還有：A+，A-，B+，B-，C+，C-。如果你考核指標連續是B- ，可能你的升職加薪也會無望，甚至還會面臨轉崗。
當然有些時候，末尾淘汰也不是完全意義上的淘汰，也有可能一種“下崗培訓”，即讓不適應崗位的員工“下崗”，回公司總部生產部門培訓後，可去新崗位應聘，應聘成功後可轉入新的崗位工作。
也就是在真正的淘汰之前，再給對方一次上崗機會，如果你能在新的崗位上踏踏實實地做出成績，做出貢獻，公司還會給你機會。
這一點上，算是做相當人性化了。
03、近期都在忙人才盤點
最近被人才盤點的事情搞得有點七葷八素了。
華為的人才盤點，做起來很讓人頭疼，用員工的話來形容就是：考核加盤點，雙鬼來拍門。
華為人才盤點（如下圖），縱軸是績效或 KPI 或一些量化的結果，而橫軸是行為或者素質等，它反映的是全面績效。
通過績效貢獻考核和素質評估，了解隊伍狀態和人才特點，制定針對性培訓計劃，推動上級輔導培養下屬，幫助員工認識、發展自我，為人才使用提供依據。
04、人才等級匹配表
不多說，文字表達很複雜，直接用表來表示：
表中的等級和績效考核等級完全是兩個概念。
員工經常也會混淆，所以把人才盤點和考核形容是：雙鬼拍門。
05、崗位績效匹配矩陣表
通過人才盤點，然後可以看出崗位滿足度、匹配度、人員潛力等相關信息，有效支撐組織人才管理的選、育、用、留。
比如：最上方是某某總監（比方說是人力資源部門），最上面的數字17/11代表著：前者是部門的總編制，後者是現有的人員數量。這裡面的2A2B，指的是過往四次的績效水準，此外還可以還包含年資、司齡以及薪酬水準是否達標，人員調動或借用是否頻繁等信息。
通過上圖，很清晰的看到組織內部的人才全貌，既有組織結構、上下級關係，又有人員信息和人員狀態，各種情況一目了然。這是華為內部標準的人才地圖模型。
公司也因此可以來進一步明確一個團隊的編制、預算、薪酬包等內容。
06、總的薪酬包
很簡單，公司上一年的銷售額的15%，設定為公司總薪酬成本的控制基線。
2018財年，華為的總收入超過7000億，所以19年華為的薪酬包大概在1050億左右，目前華為有17萬員工。
除以一下，便知人均年薪。
07、加薪包的設置
加薪根據“271”法則進行分配，總的加薪包=預算銷售額×15%的基線值-上一年的薪酬包-新增的編制薪酬包。
08、加薪包的部門分配
根據人員平均薪酬佔比、人均效益系數等參數來分配到每個部門。部門則會根據這個加薪包的大小，並結合員工的績效，決定給哪些人加薪以及加薪的額度等。
09、薪酬調整機制
崗位變動對應職級上升時，會保留有90天的考察期，合格之後才會調整工資。
在績效非常優秀的情況下，員工也有調整的機會，但不會在某個時間點上統一加薪，而是采取了不定時的加薪措施，在每個季度都會提供加薪的機會。
而對於一些優秀的員工來說，一年可能獲得數次加薪機會。
普調，華為會根據公司的經營情況，參考外部的市場薪酬水準，會進行無差別或有差別化的普遍調整薪酬。
10、獎金的發放
獎金包實際上是企業剩餘價值的分配權，獎金的多少取決於公司的整體業績、組織績效和個人績效。獎金也因這三個維度進行發放。
同時，華為每年都有內部分紅的要求，員工股權投資的平均回報率會在25%左右。
11、專項獎
專項獎主要是重大項目或者某些新領域，新技術、新市場的突破，還有重大的管理改進貢獻等等。表現形式可以是團隊的，也可以是個人的。它們可以是公司主動授予的，也可以來自團隊或個人的臨時申請。
12、福利和補貼
華為對福利和補貼都進行了區別對待，國外工作的員工比國內的福利好很多，有離家補貼、艱苦補貼、高原補貼、戰爭補貼等等，以上均可疊加在一起發放。此外還包括一些夥食補貼、退休補貼、辭職補貼等等。
13、股權激勵
這個內容很複雜，有機會展開講。
14、激勵的同時，特別強調
不能架構耦合血肉模糊，激勵的時候搞不清楚是誰的功，誰的過；
不能只求考評AB+，不為結果負責，認清責任比考評結果更重要；
不能一到了考核期才忙於評審和PPT輸出，技術研發事件就被壓縮；
考核也是一線部門的責任，研發要杜絕戰術上勤奮，戰略上的惰怠；
切忌寧可遵循流程只求標準值，不對結果負責求最優解；
15、對人力資源的要求
在華為，對人力資源也有著非常高的要求：肩負著樹立導向、優化機制和流程、促進管理持續改進、激發組織活力的責任。
如果HR不作為，思想上惰怠，習慣在延長線上工作，習慣沿用原有管理經驗開展工作，缺少主動打破職責邊界的意識，沒有一抓到底的決心，就很快會被淘汰。
16、華為目前薪酬績效方面的問題
有時候，績效依然無法激發人性的善的一面，有時候給其他部門提供幫助前就考慮我能獲得啥好處，有好處就幫，沒好處就踢皮球或消極對待。
HR，不是吹牛，可能是我司執行力最強的團隊，說考評比例是多少就是多少，多一個人都不行。比如兩個部門，給C的比例算下來，分別是4.4個和5.6個，為了這一個C的名額，兩個部門就要蹬鼻子上臉了。總有一個領導要吃虧，HR在大家中的印象可能就會變得糟糕。
反正華為的績效和激勵，問題也是不少。
離開華為總部時候，是晚上10點，這是我拍的華為晚上辦公樓的樣子。
深夜，依然在努力的人們。
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