再來九個支付寶

在菲律賓的網紅咖啡店 Arabica，每天中午都會有很多中國的年輕人買咖啡，他們像在中國一樣使用手機掃碼付款。

這些年輕人來自螞蟻金服，每周都以 3~5 天的頻率出差菲律賓，為菲律賓的本地錢包 GCash 提供技術支持：對本地的技術人員進行基礎的培訓，讓他們熟練地進行應用層面的開發，還要想各種辦法激勵這些當地的技術人員，讓他們工作更有熱情。

菲律賓的網紅咖啡店Arabica

目前是螞蟻金服技術人員頻繁菲律賓的階段，螞蟻全球本地化菲律賓負責人沈奕飛調侃說，不知道是不是因為我們，上海到馬尼拉的班機最近都增加了。

當然，這是階段性的。在螞蟻工作8年的沈奕飛是螞蟻全球化最早一代的拓荒者，他知道降低出差菲律賓的頻率不是意味著結束，而是新的開始。

過去兩年多，印度版支付寶 Paytm 是螞蟻金服全球化團隊第一個 All in 的產品，技術人員曾頻繁的出差印度。如今，印度Paytm的用戶量從 3 年前的 3000 萬提升到了超過 2.5 億用戶，躋身全球第四大電子錢包，螞蟻金服技術人員出差印度的頻率已經大大降低，他們轉向了菲律賓、馬來西亞、泰國等更多的國家。

移動支付在中國已經遍布大街小巷，服務中國遊客線下支付的“支付寶藍”也已經覆蓋到全球 40 多個國家和地區，這只是支付寶全球化的一條路徑，另一條路徑是在境外建立本地人用的支付寶，服務本地用戶。

螞蟻金服提出了移動支付的“一帶一路”，即在“一帶一路”沿線上 9 個國家和地區的本地版的支付寶，面向全球超 30 億人提供服務。

但這並不是件容易的事。

“拓荒”東南亞

繆瑾2017年加入螞蟻就被派到菲律賓站點，在此之前，她在美國微軟工作了 11 年，做雲計算。菲律賓對她來說是另外一番景象：當地幾乎找不到懂互聯網的人。

螞蟻全球本地化錢包技術負責人熊務真在馬來西亞的感受也差不多：很難招到懂互聯網的人，只能招過來再培養。

螞蟻金服在境外打造本地錢包的思路是，與本土的互聯網公司、銀行或者科技金融公司合作，螞蟻金服輸出技術。

螞蟻金服從印度電子錢包 Paytm 的發展中總結出的經驗是，電子錢包在發展初期，技術算不上迫切需求，但隨著用戶數量上升、業務場景增加、交易筆數上升，其底層支撐技術以及穩定性就會變得非常重要且迫切。

剛開始，螞蟻技術團隊在印度 Paytm 在發展過程中遇到了兩個大問題：一個是用戶綁卡是不是本人的，實踐過程中出現了用戶甲綁卡購物，扣了用戶乙的錢；另一個是承受不了猛然激增的交易峰值。來自中國支付寶的技術賦能主要集中在安全風控、防欺詐、反洗錢等底層基礎技術上。

但在菲律賓，螞蟻金服的人員需要承擔更多工作，工作也更加細致——螞蟻派到菲律賓的團隊有三四十人，幾乎覆蓋每一個業務的維度，從產品、技術、風控、數據、生物識別到運營、市場和設計。

菲律賓本地錢包GCash的團隊日常

在技術上，螞蟻的技術人員被借調過來從無到有建立了團隊，為本地員工提供培訓，也作為本地錢包的一員向 GCash CEO 匯報。在運營和市場方面，螞蟻的人員和菲律賓本地的員工以項目的形式合作，螞蟻人員在中國做支付寶的經驗和本地員工在拓展商戶、用戶上的經驗結合。

在馬來西亞也一樣，參與賦能本地錢包 TnGD 賦能的不只是技術人員，還包括產品、運營、市場、設計等人員。

馬來西亞本地錢包公司TNG的辦公室

繆瑾說，國內外團隊之間最初的文化衝突，其實是來自於中國互聯網速度和東南亞普遍的“不著急”生存哲學之間的矛盾。在他們眼中，中國人為什麽玩命工作，同樣是個謎。

在菲律賓的 GCash 公司，PingWest品玩感受到了這種“不著急”：我們走訪期間， GCash 公司突然爆發出一陣掌聲，因為有人過生日。繆瑾說，辦公室經常代碼敲著敲著一陣鼓掌就開始了，有時甚至還有同學起身跳起舞來。

螞蟻員工努力融入菲律賓員工的快樂生活，菲律賓員工也受到中國職場文化的影響：996、使命、願景、價值觀、All in 也成為他們最熟悉的詞匯。

馬來西亞 TnGD 公司的 CEO 也懂得像中國創業公司 CEO 一樣給員工打雞血。

本土化

菲律賓 GCash 運營一年半，最多的合作夥伴時線下充值點，已經有 12000 個，便利店、商場、運營商網點、匯款網點、當鋪都被發展為充值點，這在國內是不可思議的。

國內用戶使用支付寶，要麽用銀行卡一次性充很多錢，要麽直接關聯信用卡，但菲律賓還是個現金社會：66%的菲律賓人沒有任何銀行账戶，34% 的城市居民甚至在附近找不到一個銀行網點，90% 的菲律賓人沒有信用記錄，更不要談信用卡。

Mynt CEO 安東尼直言， GCash 在菲律賓最大的對手是現金，用戶對移動支付還沒有很好的使用習慣。

GCash 結合菲律賓用戶喜歡小額高頻的消費習慣選擇了幾個重點發展的應用場景，手機充值是其中之一。用戶習慣每次充很小的金額，每個月充十幾次，甚至有些用戶每天都隻充當天夠用的金額，這是移動支付喜聞樂見的場景，也被 GCash 發展成最主力的支付場景。

在馬來西亞，螞蟻金服和合作方 TnG 優先拓展的支付場景是交通，火車、公交、地鐵、高速公路等多元的交通場景，一方面合作方為當地最大的預付費卡公司，TNG 卡堪稱馬來西亞“國民交通卡”，有 2000 萬用戶；另一方面，交通是一個非常強的場景，能覆蓋到幾乎每個人的日常生活。

馬來西亞已經有7座地鐵站可以使用本地錢包 TnGD

儘管 TnGD 本地錢包今年 3 月才在馬來西亞上線，螞蟻金服的技術人員已經和地鐵公司測試安裝掃碼組件了。

本土化需要順應當地的習慣，但有時候也需要挑戰既有的習慣。

比如，印度是個電影大國，印度人看電影的習慣，長期以來都是先到電影院，當場選電影和場次，排隊買票，然後等上一兩個小時入場。螞蟻金服最初建議 Paytm 上線在線購買電影票功能時，對方覺得這樣行不通，因為印度人不愛預先知道，就愛到電影院去臨時排隊，享受一種驚喜感。

但螞蟻的人員堅持自己的判斷：隨著經濟發展，中產階層崛起，時間會成為稀缺品，並以此說服 Paytm 試一試。試驗的結果是，買電影票的功能上線僅一個月，Paytm就賣掉了全印度電影院六分之一的電影票。如今，這個功能已經成為 Paytm 重要的一個業務場景，今天通過Paytm銷售的票房佔比達到 22%。

本土化需要解決的另一個問題是支付的穩定性——國內網絡基礎設施比較好，已經不是大問題，但在境外，這依然是個大問題。

在印度，網絡不穩導致銀行卡充錢到 Paytm 的账戶上會有遲滯，用戶已經收到簡訊說銀行卡錢轉出去到 Paytm 账戶上了，但是 Paytm 並沒有收到這筆錢。工程師們為了改善用戶體驗提出一個腦洞：只要 Paytm 已經接到資訊錢從銀行轉出去，Paytm 先墊付這筆錢到 Paytm 账戶上——這樣的需求，在中國市場是萬萬想不到的。

出海造船

中國企業出海經歷了三個階段：一個階段是“借船出海”，做代工或者貼牌為主，比如成衣和家電；第二個階段“買船出海”，也就是中國企業到全球做一些並購，把一些公司收進來； 現在到了“出海造船”的階段，像螞蟻金服這樣的中國公司通過“本地合作夥伴+技術輸出“的賦能模式，在本地尋找願景一致並且最熟悉當地的合作夥伴，再把支付寶在中國試驗下來最好的一些技術甚至商業模式務帶到當地。

2015年2月，支付寶在印度首次嘗試了“出海造船”，之後本地錢包相繼在韓國、中國香港、泰國、菲律賓、印度尼西亞、馬來西亞、巴基斯坦、孟加拉國落地，讓移動支付版的一帶一路正式成形。

在海外擴張過程中，螞蟻全球本地化錢包技術負責人熊務真最大的感受是，只有站在對方的需求和痛點想問題才能真正實現“授人以漁”。

阿里巴巴董事局主席馬雲在杭州阿里巴巴總部，向馬來西亞總理馬哈蒂爾介紹支付寶

不能把在中國做移動支付的經驗完全照搬過去，技術賦能也不是簡單地司機帶徒弟的關係，而是需要雙方拿出各自擅長，一起來共創性地因地製宜解決問題。

比如，面對印度網絡不穩定的、流量不夠甚至還經常停電的狀況，螞蟻金服就啟動了“同城雙活”機制，即設兩個同時運轉的機房，如果一個機房有問題，另一個機房可以把整個流量扛起來。

螞蟻金服“出海造船”和早年的貿易輸出已經有了本質區別，核心是原創技術和核心能力的輸出，把本地經驗+中國技術疊加，大大縮短當地企業的研發時間和研發成本，讓用戶快速體驗到技術帶來的便捷——支付寶在國內用了十幾年時間探索出了移動支付的路徑，但在境外隻用兩三年就可以再造一個成熟的本地錢包。

國家金融與發展實驗室副主任曾剛看來，這些國家和地區的人口非常年輕，相當於十幾年前的中國，他們接受數字化的程度會很高，只需要到一個臨界點，可能就會出現爆發式的增長。

螞蟻金服董事長兼 CEO 井賢棟表示，螞蟻的願景是，未來 5-10 年，能夠服務超過全球 20 億消費者和 2000 萬中小企業。