新零售浪潮下，各大實體零售商或選擇加強自身新零售屬性，修煉內功，或借力外在力量賦能，以增強持續的競爭力。高鑫零售集團的新零售玩法又帶給我們怎麽樣的思考？
文/劉睿奇億歐智庫分析師
新零售浪潮下，各大實體零售商或選擇加強自身新零售屬性，修煉內功，或借力外在力量賦能，以增強持續的競爭力。億歐智庫關注實體零售商的發展，給行業內玩家一些發展思路和借鑒。
本文著重關注高鑫零售最近年來的發展路徑，研究電商賦能實體零售能夠激發出怎樣的爆發力。
高鑫零售集團是中國綜合規模最大的實體零售商，旗下擁有歐尚和大潤發兩大知名品牌，大潤發（台灣品牌）於1999年進入中國大陸。高鑫零售在中國深耕大賣場20余年，不斷適應現代商業變化，根據2019年2月發布的凱度消費者指數報告顯示，高鑫零售以8.4%的市場份額，佔據2018年中國實體零售商市場份額第一的位置。
高鑫零售“業績平平”
增速下滑，借阿里賦能擁抱新零售
高鑫零售門市快速拓展期結束，轉而關注精細化運營。根據高鑫零售年報顯示，2013年到2016年，年均新開門店超過40家，而且大部分為大賣場業態，保持了不錯的市場拓展規劃。細看之下，2016年到2018年三年內，門市數量基本保持在450-470家。這意味著高鑫零售的戰略必然發生了變化，從門市的快速擴張期，轉向門市精細化運營。
整體營收依賴線下門市的表現，營業收入與門市數量同增同減。根據高鑫零售年報顯示，自2013年開始新開門店數量逐漸放緩趨停，甚至從2013年新開50家店縮減到2017年新開10家門市；2010-2017年底，營業收入持續上漲，但同時增速持續收窄，到2017年末，營業收入增速不到2%。實體零售商重線下門市的拓展，提升規模效應的同時也是拉動營收的措施，從上述營業收入和門市數量增長情況來看，兩者基本保持同增同減的趨勢。
營業利潤在2015年遭遇負增長，原因是電商業務拓展和人力成本上浮。根據公司年報，2015年之前數年，營業利潤保持增長態勢，2014年增速大幅下跌，到2015年更是出現-15.5%的負增長。其後到2017年，營業利潤開始緩慢回升，在2017年末剛剛才與2014年營業利潤持平。關鍵節點在於2015年，同年到底發生了什麽？
2015年公司運營成本增長12.6%，其中因電商等業務發展需要和人員薪資普調，2015年員工薪資福利總額71.81億，僅人事費用一項就增加了9.83億，遠高於營業收入5%的增幅。同年，飛牛網虧損1.7億，公司同時還斥資1.03億元收購高端生鮮食品電商莆田網57.25%的股份，同時開發了面對大學生消費人群的移動 O2O平台“校呵呵”。
2015年是一個縮影，長期以來門市擴張導致人員成本高居不下，電商投入勢在必行，前期投入拉低了集團盈利能力。
綜合門市數量和營業利潤的歷年變化，探究高鑫零售集團近三年經營狀況的原因，億歐智庫認為：
其一，線下門市員工人力成本的高費用率收窄門市擴張的紅利。
其二，公司發展其他業態分擔單一零售業態風險，然而新增業態前期的投入削弱現有公司盈利能力。
其三，新零售的衝擊，現有門市升級，線上線下融合為發展重心。
面對諸如上述問題，高鑫零售與阿里聯姻，背靠互聯網基因，賦能現有商業架構，這也體現了高鑫零售擁抱新零售的決心：
(1)大數據選品。通過分析消費數據，設置不同品類佔比。
(2)增強商品差異性。賦能平台正在通過各大零售商超獲得的銷售數據，選擇該區域暢銷商品，而不是局限在門市現有商品結構之中。
(3)聯合採購優勢。從這一點來看，阿里系優勢較為明顯。包括盒馬鮮生、大潤發、天貓超市等不同業態，都有可能借助阿里系優勢，展開商品聯采，佔據規模優勢，從而提升商品性價比。
高鑫零售與阿里巴巴合作
調整商品結構
(1)提高生鮮配比，阿里供應鏈賦能。高鑫零售與盒馬生鮮協同合作，推出日日鮮、帝皇鮮等，豐富生鮮SKU，同時生鮮、烘焙、熟食等品類聯合採購。
(2)增強家電領域的產品能力。2018H1同店跌幅主要原因是在於家電銷售表現衰退，截至目前所有大潤發門市已基本完成改造，設立電子產品專區，合作層次包括供應鏈、系統、數據服務等各個方面。電子市場競爭激烈，強強聯手將最大化品牌效益，把握需求趨向，提升高鑫零售於家電品類的市場競爭力。
(3)捕捉女性消費崛起趨勢，試水時尚生活。與“淘寶心選”合作拓展生活家居領域，並加入更多高性價比的自有品牌生活用品，高鑫零售也將成為傳統大賣場向生活時尚試水延伸的嘗鮮者。生活家為定位，提供高性價比、實用性強、設計精美的生活家居用品。滿足25-35歲具有較強購買力的現代女性消費者的生活審美及情調追求。
(4)發力母嬰產品，滿足不斷上漲的需求。與“天貓智能母嬰專區”合作，精選暢銷品類，提升高附加值、高盈利商品佔比，SKU高質量增長。
大潤發接管歐尚
全面推進門市數字化改造
(1)大潤發接管歐尚，供應鏈整合。兩大品牌的實質性整合從近兩三年的聯合採購就開始，涉及到物流和採購等多方面，隨著業務的發展，兩大品牌共處一城的現象頻發，但因各自獨立的採購和運營體系，導致在採購成本、物流成本和談判力度等方面都沒有發揮到最佳，無法形成最強的合力。
大潤發全面接管歐尚業務，意味著歐尚全國範圍的門市將與大潤發同步接受整個阿里新零售系統性的數字化改造。
(2)數字化改造旨在提升用戶體驗，強化高鑫零售O2O能力。淘鮮達是高鑫零售數字化改造的一大舉措。截止到2018年度，已有超過450家門市完成數字化改造。推出淘鮮達項目，涵蓋全國17個省份及直轄市範圍內的93座城市。淘鮮達為零售商提供線上線下整合的解決方案，消費者在指定門市周邊三公里內的訂單可享受一小時內配送到家服務。
多渠道展開，多業態布局
高鑫零售渠道下沉優勢明顯，與阿里在一線的布局互補。高鑫零售門市遍布228 座城市，覆蓋29個省、自治區及直轄市。三四線城市佔比近7成，在三四線城市的滲透率高，這也正是阿里看重高鑫的地方。
聯姻阿里巴巴，拓展線上渠道。在此之前，高鑫零售獨立運營飛牛網發展其電商業務，平台連續三年虧損，顯示出公司自營電商業務的力不從心。實體零售企業在接入賦能平台時，愈發看重阿里帶來的資源優勢。
高鑫零售嘗試發展多種零售業態，豐富零售生態體系，與現有實體零售業態形成配合。
(1)流量＋線下資源催生出盒小馬。大潤發具備規範的供應鏈和運營體系，盒馬鮮生具有數字化運營的優勢，流量與實力的結合下，盒小馬就是雙方找到的一個優勢放大的交叉點。定位於四五線城市區域消費群體，主打生鮮、快消產品，規劃以500-3000平方米小中型門市為主，仍將以生鮮作為主要商品品類，類比盒馬生鮮，線上O2O流量或將超過傳統線下流量獲取。2019年計劃開設約50家“盒小馬”門市，模式運營成熟後門市數量或迅速擴張。
(2)大潤發的B2B業務的發力點在於“e路發”。從2017年1月開始運營，並在短時間內推廣至所有大潤發門市。2018年上半年，“e路發”營業額達到人民幣25億元，超過2017年全年的營業額。B2B業務佔貨品銷售總額逾4%。目前客戶主要為小雜貨店、食堂及餐廳、批發商與娛樂商圈等。
(3)歐尚一分鐘完成最後一公里觸達，品牌和產品的最大化輸出。依托大賣場實現全數字化管理和售賣，歐尚1分鐘截至6月底，歐尚已推出270個“歐尚1分鐘”，每組售貨櫃布局於每家店鋪周邊五公里內，提供300個至400個品項，主要涵蓋飲品、零食及乳製品。相較於綜合性大賣場，歐尚1分鐘有更好的毛利率，目前已有四分之一已達或幾近達成盈虧平衡。
以更為靈活的方式創造更好的消費者體驗，是未來零售行業發力點。大潤發和歐尚借力阿里發展新零售，而阿里系也需要線下實體零售導流。億歐智庫認為，隨著線上線下的邊界愈發模糊，各大零售商紛紛站隊互聯網平台，零售市場也面臨著一場洗牌。
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