馬雲選對接班人了嗎？

作者 |大衛翁

來源 | 起朱樓宴賓客（ID：the_great_time）

1

在馬老師的心願中，阿里要成為一家102年的老店。而通用電氣（GE）在102歲生日那年，傳奇領袖韋爾奇正好決定開始打造他的接班人計劃。

那時候韋爾奇做了一個八年的倒計時表，他準備在倒計時歸零時退休。

為了達到這個目的，他親力親為的確定了選擇接班人的四項基本原則，和副總裁一起歸納出 “理想CEO”應當具備的條件，然後在歷年績效評估結果為A級的高管名單中挨個捋了一遍，最後框出了一個23人的大名單。

和有些企業家把這個名單記在心裡然後就暗暗觀察不同，韋爾奇為每一位候選者都量身打造了個人發展計劃，包括未來六年的培訓、輪崗和職務升遷路線圖。

全球企業史上最豪華的“管培生”計劃就此展開。

這些“管培生”每年會有兩次機會和董事會成員一起打高爾夫和網球，同時還會和配偶一起出席董事會的聖誕派對——韋爾奇還會特地囑咐秘書排好每次比賽和飯局上的位置，確保每個候選人都能和董事們有充分交流的機會。

激勵措施也不能少。韋爾奇每年會親自對所有候選人進行兩次業績評估，一次用來發現金，一次用來發股票。

頂級的待遇背後，這些“管培生”要接受的考驗也十分殘酷。他們被派往全球各個區域，在各種不同的業務板塊和崗位職責中輪崗。等到四年後淘汰的淘汰，辭職的辭職，只剩下8名候選人的時候，這些幸存者平均每人都完成了三份全然不同的工作。

1998年底，韋爾奇和董事會一起確定了晉級final round的三位候選人。 由於“全球第一CEO”的影響力，和這場陣勢浩大的接班人培養計劃本身的話題度，媒體開始以報導選秀節目總決賽的熱情參與到接班人結果的揭曉過程中。

故事的高潮自然是結果揭曉——和韋爾奇一樣，完全在GE內部成長起來的伊梅爾特成為了這場八年馬拉松的最後贏家。

韋爾奇第一時間飛去安慰其他兩位落選者。對著一手將GE的飛機引擎部門送上波音777唯一供應商位置的麥克納尼他說道，“我選了伊梅爾特，如果你生氣的話，你就拿我出氣吧，把我的照片放牆上用飛鏢扎我吧。”

麥克納尼選擇平靜的接受了這個事實。十天后，他離職去了3M。

十六年後，伊梅爾特卸任GE董事長。在其任職間，GE的市值從4320億美元縮水到了2270億美元。

與此同時，麥克納尼長官下的3M市值從440億美元增長到590億美元，他後來又去做了波音公司的CEO，並在十年內讓波音的市值從500億美元成長至千億市值。

韋爾奇大動乾戈的接班人培養計劃，最終還是功虧一簣。

2

對於歷史最長不過三四十年的中國企業來說，選擇接班人是個近些年來才愈發明顯的難題。

前段時間被推到風口浪尖的柳傳志曾經說過，“以我辦聯想的體會，除了需要敏銳的洞察力和戰略的判斷力外，培養人才，選好接替自己的人，恐怕是企業長官者最重要的任務了。”

可惜，體會到了，未必就能做得到。

柳傳志深思熟慮後做出的接班人決策是“分槽喂馬”——由楊元慶和郭為分別接手聯想電腦和神州數位。這一解決方案看起來中庸圓滿，卻最終落得兩邊的發展都不盡如人意。柳傳志也不得不在若乾年後重新復出，幫自己欽定的少帥收拾殘局。

接班人也不僅僅是中國企業的問題。根據市場機構DDI發布的《2018年全球長官力展望報告中》，有超過一半的全球CEO遇到最大的挑戰就是培養出“下一代”長官者，這一比例甚至超過了對競爭對手的擔憂。

畢竟，連看起來一直流連於后宮中不可自拔的雍正皇帝都曾經說過，“成功易，守功難”。

企業界公認成功的接班人也不是沒有，中有鬱亮之於王石，外有庫克接替喬布斯。他們不僅在上任後業務蒸蒸日上，市值迭創新高，而且並沒有讓公司原有的風骨消散，這一點尤為難得。

原因何在？

第一，庫克在蘋果呆了十三年，鬱亮更是呆足二十年後才成為接班人。如此長的時間讓他們對公司的經營理念有足夠深刻的理解，與公司創始人更是有充分的時間建立信任，培養默契。

反觀陸奇之於百度，就是因為沒有陪伴公司一起成長，所以即便來時萬眾矚目、信任加身，卻依然落得黯然離去的結局。

第二，鬱亮和庫克在擔任接班人之前，一個是CFO，一個是COO，都不是衝在業務第一線的精兵，卻是穩守大後方的良將。馬雲曾經說過，“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”，然而他到最後為阿里和螞蟻金服選擇的CEO，卻都是CFO出身。

對公司運營狀況的熟悉，加上沉穩內斂的性格，讓這兩位良將成為了“守業”的最佳選擇。畢竟萬科和蘋果在創始人的手上已經成就一方霸業，此時需要的，不再是一味地開拓疆土，而是修煉內功，讓體積迅速膨脹的公司等一等自己的靈魂。

第三，也是一個巧合，就是兩個公司的創始人都因為某些原因早早地做了“甩手掌櫃”。王石是主動的選擇，從遊學到爬山，他把公司扔給鬱亮已不是一年兩年，若不是寶萬股權之爭逼迫他重新出山，大概公司經營權的過渡會更加悄無聲息。而喬布斯則是被動的選擇，天妒英才，因為過世而將公司完完整整的放在了庫克的手上。

不要小看這一影響。古有垂簾聽政，今有退休後閑不住的創始人，若是接班人無法完全按自己的意志去做經營管理，那注定只能做創始人的傀儡而已。

這樣一來，又何言接班？

3

回到標題，馬雲這番讓賢逍遙子，究竟選對了嗎？

去年我曾有幸在一場活動中分別近距離聆聽馬老師的圓桌論壇和張勇的主題演講。

因為有馬老師的妙語連珠在前，張勇的演講顯得平淡了許多，並沒有那麽多的金句和鼓掌。然而逍遙子確實如天龍八部裡描繪的那樣內功深厚，不但邏輯縝密，步步為營，而且在短短幾十分鐘內就清晰地勾勒出天貓的前世今生，和新零售的來龍去脈。

那如果套用上一節中總結的，鬱亮和庫克的成功經驗呢？

第一，張勇進入阿里11年，擔任CEO也已經3年多，雖然沒有經歷阿里創業的全過程，卻全程參與了它從一個電商公司向數字巨頭的轉型。

第二，儘管張勇身上也有創辦天貓的光環，但他在阿里更重要的履歷是淘寶網的CFO和整個集團的COO。相比開疆拓土的其他十八羅漢，張勇毫無疑問是一個對大後方更了如指掌的良將。

第三，唯一值得擔心的一點是，儘管馬老師是有大智慧的人，他應當會履行自己徹底退休的承，但這個公司身上的創始人烙印太過深刻，而馬老師離真正乾不動的年齡相差甚遠。萬一之後阿里的業績出現了大幅波動，他能夠管住自己的手不去幹涉嗎？

就算他能管住，公司的其他人會不求助於他嗎？

4

韋爾奇曾經在卸任多年後反思過自己的接班人計劃。他雖然不承認這一計劃失敗了，但也表示太多年的朝夕共處讓他過於在意自己中意的候選人的細節品質，而忽略了大局觀。

大局觀是什麽？是當年的GE需要的並非一個守業良將。站在互聯網時代的爆發期和物聯網時代的萌芽期，GE更需要的是一個能夠大刀闊斧帶領公司轉型的接班人。一如納德拉之於微軟，就洗去了鮑爾默時代的沉悶，一手將本已暮色沉沉的微軟拉進了移動時代。

或許是因為位置來之不易，伊梅爾特更關注的是短期利潤，是股價波動，所以他會拿賣家電業務得來的33億美元去回購股票，而非砸向新的領域。這注定了GE會跟不上時代的步伐，成為道瓊斯指數裡最後一個被剔除的原始股。

馬老師在四年前曾經在“來往”APP上談過自己對接班人制度的看法，他說，“公司最難過的關是創始人的境界，胸懷和品行關”。

看起來，他克服了自己的這一關。

*本文授權轉載自起朱樓宴賓客（ID：the_great_time），未經許可禁止轉載。

- 201800913 No.1853 -

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