雲集IPO的意義

面對成功IPO的雲集，一些人雖已走出“傳銷”認知，對它仍有輕視：一重是商業模式與競爭力層面，另一重則要觀察這一IPO案例的行業風向意義。

說到商業模式，很多人直接就說雲集是一家“社交電商”。 從C端入口來說，有合理處，但整體其實是一種矮化：它漠視了雲集完整的平台價值，尤其一起步就具有的強烈的2B支撐部分。

這裡提供兩種不同的觀察視角。

一是2018年，誇克點評用S2B2C描繪過雲集，強調它是“一種高度控盤、自洽的商業模式”。二是雲集自身此刻強調的“會員製電商”。

讓我們展開分析。

S2B2C最早出自湖畔大學教育長曾鳴。我們去年的解釋是：S是雲服務集成，B是店主，C是最終用戶。

於它來說，S就是通過雲端共享，聚合商品、物流、IT、客服、圖片、廣告文案等資源，開放給B端店主，通過產業鏈賦能，店主除了最初入駐費，只須將更多精力用於拓展社交圈層，建立信任，促成客流與交易，幾乎可零成本服務。形式上，這確實是一種自洽的商業模式。

不過，此刻，雲集S2B2C已有更深內涵。

比如，S環節，我們看到，借助IPO，它已明確發出這些信號：將進一步技術力量，尤其算法；強化更多技術基礎設施服務；強化更多新品牌服務等。

相比6種Saas化的雲服務集成，新的動向將追求更底層（算法）、更落地（線上線下高度協同，更富品質與效率）、更縱深（未來新品牌服務不止賣貨，而隱含整體解決方案）。

由於新品牌服務未來不止賣貨，“B”將不止包括經銷體系與店主，還將撬動許多品牌企業甚至製造商。

為什麽我們說這是一種“高度控盤”的機制？

“控盤”不是“控貨”，而是這階段雲集的綜合能力：就是通過持續升級、優化供應鏈，為消費者“發現、選擇、重新定義優質商品，並高標準、高質量地、穩定地實現供給”。 這裡面，對於一個平台內外資源的集成、協同要求非常高。

很多人習慣說雲集模式“很輕”，其實沒看到這家平台背後“重”的部分：基於消費洞察、商品與品牌運營經驗、技術及數據的爆款行銷能力，選品後面有許多數據與經驗集成。此外要實現服務，還需要基於技術、數據驅動的高效而開放的物流體系等。

這種機制非常適合引爆單品或有限品類的行銷案例。結合日銷、靈活的主題行銷，它已經開始提供更為豐富的服務，從賣貨到品效合一的全域行銷，它已開始打通零售與製造。

這種機制下，你會發現，雲集擁有：

1、淘系的開放氣質，但2B一端高度可控；2、京東的自營品控機制，但線下更靈活；3、拚多多的圈層社交機制，也有日益場景化、定製化的團購能力；4、各種嚴選路徑的供應鏈創新與品類經營能力。

就是說，本地各家優勢特點它似乎都有，但又不同於其中任何單一一家。

用《技術的本質》一書還原，這就是一種出色的技術組合機制。“雲集”的名字裡，似乎容納了這種氣質。

之前，我們在拚多多身上看到了基於數據與技術的“遊戲+社交+團購”機制。兩個平台誕生在這一周期，有它們的要素整合能力。

當然，雲集官方此刻有它自己更獨立的表達。那就是上面提到的“會員製電商”視角，它尤其強調了與Costco、Amazon Prime的相似性。

雲集為什麽要強調這一表達？我認為，跟以下幾點有關：

1、 可進一步回擊、澄清“傳銷”爭議；2、 趨勢之下，更清晰地迎合美股投資人對平台的理解與認知。Costco、Amazon Prime更有利於辨析、參照；3、 突出平台粘性、體驗及成長價值。

招股書裡，一年來，雲集會員增長數據非常強悍，而且獲客成本有相當優勢。很多人說，這顯示出一種社交化的魅力。在我們看來，社交只是表面，真正的競爭力，還是在中台、後台的高效、協同的服務集成。

諸多平台都在構建自己獨立的會員體系。對於雲集來說，它從誕生起，整個平台服務鏈條裡，就擁有這種機制。甚至可以這麽說，雲集的發展，第一波核心驅動力就是會員製。未來會更加側重2B的縱深服務。

會員、用戶擴增，既可為未來精細化化的大數據運營、數據產品化進程奠定基礎，更因涉及“禮包”（平台服務費的重新定義），能直接生成穩定的現金流。

我們能看到雲集平台出色的運營機制。4歲的它從誕生起就有一種厚重的氣質。

除了平台商業模式優勢，這背後更有肖尚略與團隊的精細化的組織管理在。在諸多創業企業中，年僅4歲的雲集，有這種意識，相當難得。這跟肖尚略的連續創業、視野、團隊多元性有關。去年，說到自己對團隊的期待，他強調，雲集最大、快速成長的幸運來自三方面：創業團隊向善的信念；胸懷全球事業，有全球格局；前後10年乃至前後100年的商業視野。

當然，我們不能忽視雲集的挑戰與壓力面。很多人關注它的運營效率、毛利、貨幣化機制、成長性等。這些，我認為雖然屬於核心問題，但都不是真正的壓力。

我不懷疑它的成長性，但真正的挑戰可能在於，未來一個周期，雲集的決策與運營的獨立性能否保障：

1、 IPO前，雲集能保持自己的長短期節奏，IPO後，考慮到股價、市值壓力，以及投資人的要求，肖尚略是否會妥協；

2、 現有的制度設計與治理機制上，能否保證雲集的獨立性。

截至目前，雲集平台，護城河還遠不夠深。其他同行都有類似的機制。它更多展現了商業模式的清晰度，但也決定了：這個階段，它的規模化之旅會與自身基於品質、效率的控盤能力有內在博弈。

雲集是一個對開放的生態高度依賴的平台，它這個階段的競爭力，建立在一體化的運營品質與效率上。過度傾斜一個環節，其他環節不但未必有效，甚至還被拖亂節奏。

你能看到，雲集IPO前雖然也有多輪融資，但規模與拚多多、早期的京東比，其實都不算什麽。過去幾年，它維持著自己的節奏與規模化速度，雖然有小虧，但一切不是建立在大規模燒錢基礎上。在諸多電商類公司中，它展現了許多獨立性。

肖尚略去年也說過，在用戶增長上，雲集隻追求良性速度，掌握節奏，不要過快發展，因為服務、供應鏈還需要不斷成長。到“商品極具競爭力，物流、客服從75分到90分的時候，用戶是不愁的。(目前)整個公司就一件事，不斷滿足用戶更加挑剔的體驗……只要你做得好，保持開放，資源都會過來，用戶都會過來，你不需要做多餘的動作”。

但是，眼前雲集已IPO。未來幾季，它將無法回避複雜的資本市場挑戰。某些方面會考驗雲集集體的心理。我們之前也見過，許多公司IPO當口時，一度對外明誓自身經營獨立性，但最後，多家仍無奈淪為投資人工具。

這個階段的雲集若過度追求訴求，失去自己的節奏，可能比較危險。而且，IPO雖已成功，但就實際融資額來說，相比雲集未來幾年願景，只能說是杯水車薪。

如果雲集不能借助IPO在發展中顯現、暴露並持續解決自己諸多問題，監督、督促、推動公司挑戰更高目標，持續提升競爭力，意義其實並不大。

若只是為了融資，我相信，肖尚略不會在此刻尋求雲集IPO。過去4年，雲集確實有過幾輪融資，但他並沒有過度稀釋股權，IPO後仍持有43.5%的股權。而且，雲集IPO後採用的雙重股權結構，即分A類普通股和B類普通股。肖尚略持有全部B類普通股，IPO後將持有公司大約88.5%的投票權。

其中A類同股同權，但B類1股對應10股的投票。這種IPO制度設計的保障，意味著，未來，即便A類不佔優勢，肖尚略也有能力守住雲集的發展節奏與方向，保證決策的獨立性。這裡面，我相信，有他跟創業團隊長遠的思考。面向市場，他手中還有許多籌碼操作的空間。

所以，真正的挑戰在於，肖尚略能否保持著創業者心態，將非常關鍵。這不是否認雲集未來可能發生的形態變化，它一定會走向複雜，我們隻就創業者一端看。因為，隨著新的數字經濟壯大，發展模式的創新，中國新的企業家群體也在形成，他們展示的獨立性、思想力、組織力及領導力，會有不同的景觀。

我特喜歡“雲集”這個名字。它既是一種商業模式的形象化——比如雲集既有本土淘系、拚多多、京東、嚴選的多元特質，又有Costco、Amazon的特質，更是一種產業趨勢的象徵。

雲集就是數字經濟各種要素（技術+商業化+基礎設施……）達到一個成熟階段後的產物。它屬於一種全新的技術與商業的組合，也是複雜經濟學裡的“湧現”。本質上，它也是一種“作業系統”。

雲集IPO，既能驗證龐大的中國供應側改革、消費升級、技術變革、數字轉型以及社會變遷的機遇，更能驗證這種全新組合的價值。

就像它的名字一樣，這也正是一場IPO的意義。中國乃至海外互聯網與數字經濟生態，看似已經板結多時，其實依然隱藏著豐富而強大的創新空間。

誇克，最小的粒子，微末的洞察