老煤企自救：大趨勢下的生死之術
來源：經濟參考報
□記者 屠國璽 王銘禹 蘭州報導
位於甘肅省蘭州市紅古區的窯街煤電集團有限公司是一家有著60年歷史的老煤企，在困難時期曾連續半年發不出工資、企業生存難以為繼。但這家企業在2017年扭虧為盈，主要經濟指標創歷史最好水準。這家老煤炭企業脫困的背後，除了煤炭市場回暖之外，更在於從2015年開始的國企改革全面發力。
停薪、早退、辭職
公司曾內外交困幾近倒閉
2012年以來，國內煤炭市場持續疲軟，原煤價格不斷下跌，到2015年一度下跌到每噸不足200元，而當時產一噸煤的成本超過300元，相當於每產一噸煤，就得賠100多元，加上全國煤炭產能嚴重過剩等影響，窯街煤電經歷了前所未有的寒冬。
窯街煤電集團有限公司海石灣煤礦黨委書記唐生福介紹，最困難時期，企業大多數職工近半年沒有拿到基本工資，有的雙職工家庭一方成員被迫提前退休或停薪留職。企業所有中層以上幹部工資也按最低標準發放。“中層以上幹部輪崗不離崗，一年中有3個月隻拿515元工資。”唐生福說，他的妻子也在最困難時期選擇提前退休。
唐生福分析認為，除了外部市場影響外，企業自身存在的問題也加速了企業生存危機。
據介紹，企業管理機構臃腫，運行不暢曾是製約其發展的重要因素。在煤炭企業黃金十年裡，隨著相關業務的增加和拓展，窯街煤電兩級機構呈現出了膨脹臃腫甚至人浮於事的局面，這顯然已不適應煤炭企業當前“過冬”的要求。
此外，業務的無序拓展也帶來了企業內部不少板塊重複建設，造成了資源的大量浪費。比如在企業內部的建築安裝、建材、機修、冶煉、物流、公共服務板塊上，均不同程度存在著兩個或兩個以上相同或相近的產業產品結構部門，這些部門雖然生產經營規模較小，但都有獨立運行的機構職能管理部門和管理人員，小而全的管理機構和一定數量的管理人員所發生的管理費用，已捉襟見肘、入不敷出，尤其在殘酷的市場競爭中加重了企業負擔。
據統計，2015年該公司淨虧損6.7億元，工人工資欠款達2.3億元，銀行負債48億元。“企業會不會倒閉”“工資何時能正常發放”“拖欠的各類保險能否補齊”……一系列擔憂在職工群體中蔓延，伴隨而來的是對企業的不滿情緒，甚至出現職工上訪等群體性事件；此外，還有不少職工辭職另謀出路，企業生產遭受極大影響，面臨“生死存亡”的嚴峻考驗。
分流、分包、分塊
提質增效吹響改革衝鋒號
外部市場不景氣、生產效率低下、管理方式陳舊，老國企多年來積累的種種弊端被重新思考之後，一場挽救企業的改革在企業內部推行起來。
“集約化、扁平化、專業化的組織機構是當前現代企業應有的管理制度。”談及老煤企的改革方向，窯街煤電集團有限公司總經理張炳忠告訴記者。從2015年開始，窯街煤電將改革的重點落在了機構機構和業務板塊整合上，大力推行精簡管理機構、提高生產效率。
據了解，在機構機構整合方面，窯街煤電以精簡高效的機構改革為出發點，按需設崗、按崗聘用，精簡職能部門，減少管理層次，通過壓縮管理層級和幅度，使企業兩級機構部室由2015年初改革前的146個減少到目前的101個，從而建立起了精乾高效、運轉協調、規範有序、適應企業發展的管理體制。
在業務板塊整合方面，窯街煤電將企業內8個主要物業板塊、17個獨立核算部門進行整合，將集團管理層級控制在三個層級以內，集團法人層級控制在兩個層級以內，形成一個部門幾塊牌子、一套班子、一個機構，合署辦公、分別核算，獨立運行、抱團取暖的局面。“通過板塊整合，在減少企業管理開支的基礎上，還整合了相關部門在人才、管理、技術、裝備等方面的優勢，提高企業生產效率。”張炳忠說。
張炳忠表示，機構改革和板塊整合僅僅完成了企業自身“骨架”的搭建，而要讓企業真正釋放生產力，關鍵還要在於通過建立健全幹部職工隊伍，激發企業活力。
“市場經濟的主要特徵是競爭性、開放性、公平性，並強調以競爭、開放、公平和速度、品質、成本、效率等市場要素追求效益最大化。”張炳忠說，這恰恰是老煤企缺失的。
從2015年開始，窯街煤電建立和完善了一套針對管理人員能上能下的人事制度、職工能進能出的用工制度、收入能增能減的分配制度。企業選拔包括中層管理人員、業務主管和區隊長在內的各級管理人員，基本實現了競爭上崗、擇優選聘，2017年，企業公開選聘管理人員13批79人，並通過內部退養、輪崗分流、停薪留職和協定中斷勞動關係等途徑，對企業富余勞動力進行分流，職工人數由2012年末的1.5萬多人減少到2017年的1.2萬餘人。
從高層管理機構到中層業務板塊，再到基層工作人員，窯街煤電在2015年到2017年的3年時間內去粗取精，完成了企業自身的一次“大減肥”“大換血”，甩掉了低能、低效，鞏固了高產、高效。據統計，通過精簡機構、人員，企業內部機構和職數下降超過10%，僅此一項每年就為企業節約管理成本1億多元。
在此基礎上，窯街煤電按照“分包經營、分塊重組、分兵突圍”措施，取消中層管理人員年薪製，推行班子、職工層層經營承包和中層管理人員經營承包風險抵押制度，向各子公司下放11項自主經營決策權，並實行內部模擬法人，激發了企業內生動力和適應市場、參與市場的競爭力，企業職工從上到下掀起了一場節約成本、技術革新、提質增效的熱潮。
謝勇是海石灣煤礦的一名電氣工程師，他告訴記者，改革各項措施落實以來，職工的責任心、自信心都有很大提升，能夠把自己的命運與企業聯繫在一起，帶來成本下降、工作效率的提高。“比如，以前的維修材料稍有損耗就會更換，如今材料管理更加嚴格，就連領取螺絲、彈簧墊等小零件都是按個數領。”
此外，企業還專門制定了物資回收管理辦法，鼓勵職工回收器械，並給予相應獎勵，謝勇說，僅他所在的工作隊材料費就由原來每年的20多萬元降低到了5萬元。加上他和同事自主研發的實訓設備，能讓新員工在不損壞主要設備的前提下“練手”，每年能節省幾十萬元的成本。
卯足後勁、積極轉型
探路多模式強化風險支撐
改革成效顯現的同時，外部市場環境也帶來積極因素。2017年國內煤炭市場企穩回升，在海石灣煤礦，每噸煤炭價格一度達到920元，創歷史新高。
當年，窯街煤電在逐年大幅度止滑減虧的基礎上扭虧為贏，公司全年盈利4.36億元，同比減虧增盈7.05億元，利潤總額是自1997年首次盈利8萬元以來至2013年連續盈利總和的1.71倍；資產負債率為84.86%，同比下降7.7個百分點；銀行融資額從2015年6月末的48億元下降到35.12億元。
這一年，窯街煤電公司的利潤、工業總產值、營業收入、綜合售價、上繳稅金等主要經濟指標創歷史最好水準，職工平均收入達到57292元，同比增加10811元，增幅接近四分之一，以前拖欠的也都補齊了。這些成果為企業全面脫困發展振興奠定了堅實的基礎。
張炳忠表示，從資金周轉方面來看，企業暫時度過了最艱難的時期，但仍面臨諸多發展難題，在國內煤炭產能依然嚴重過剩的背景下，未來企業依然受市場波動影響較大，抗擊風險能力較差，因此需要繼續建立起完善的現代企業制度，對抗潛在的市場周期。
記者從窯街煤電了解到，當前，該企業仍以原煤銷售為主，但公司年產能僅有600多萬噸，而且所屬礦井地質構造複雜，開採難度大，受此影響，企業煤炭主業做大做強太空有限，後勁不足，在促進產業結構調整建設項目上也無力新增投資，企業轉型更新困難。
同時，企業在解決安全開採、高效開採技術難題，特別是在推進“機械化換人、自動化減人、資訊化替人”方面還沒有突破性進展；受行業經濟下行影響，引進人才困難，職工隊伍年齡老化，高層次創新人才、技術技能人才、資本運作人才缺乏，企業發展缺少備份人才支撐。
2017年以來，隨著化解產能和祁連山自然保護區內天祝煤業公司扣除式退出工作的實施，產能低與人員多的矛盾突出，人員分流安置任務重，資產處置、債務化解難度大；辦社會職能移交工作雖然基本完成，但運行費用仍由公司承擔，未來，企業還將承擔這些歷史包袱。
多位受訪企業職工認為，老煤企從建立之初到現在，經歷了多次重大社會變遷，本身積累的矛盾較多，因此改革也不可能一蹴而就。“今後企業在堅持原有改革的基礎上，應該更進一步面向市場，借助市場化手段，在做大做強煤炭主業的基礎上，探索多種經營，提高抗風險能力。”張炳忠說。
責任編輯：李彥麗
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