口 述：吳軍 矽谷投資人 豐元資本創始合夥人
采 訪：曹雨欣
來 源：正和島（ID:zhenghedao）
大約在2003年，我開始思考“浪潮”這個問題。
當企業一旦站在浪尖上，不管做任何事情，甚至不做，整個趨勢也能推著它往前走很遠，會有特別的競爭優勢。當這個浪潮過去以後，再努力也沒有用。
大家常說的風口和浪潮還是不一樣的。風口是一吹就落了、沒了。看看中國的十年，風口可能有十幾個、二十幾個。而我說的“浪”是很大的。每一波一般是十到二十年，甚至是更長的時間。
現在，我認為區塊鏈會是一個浪潮，但它現在沒準備好，還沒做起來，它至少在未來的三十年能都發揮作用，改變現有的一些產業。
不要著急進入一個浪潮
面對浪潮，個人要先把基礎打好。假設一個人學的是計算機專業，就老老實實把計算機基礎打好，將來有的是機會。若是一個會計、一個律師，想都不用想，一定要搞清本專業的邏輯。
將來，技術和產業需要結合起來。在《智能時代》書中，我寫了一個公式：現有產業+新技術=新產業。
每個人要發揮自己的特長，而不是頂著5G的風口，比如一個會計師跨行再去學計算機。要理解本質，不要太糾結現象，這很重要。一個會計師利用好計算機，最大地發揮自己的行業專長是正道。
第二點，既然浪潮是一個很長期的趨勢，不會短於10年，不用著急早一天還是晚一天進去。對於持續十幾年到幾十年的浪潮，第一年或者第五年找到位置，做一件事也來得及。
我經常講反應比預測重要，預測準的其實沒有多少人。
作為一般老百姓，要多關注媒體。一個有心人若能把媒體信息綜合起來，知道最近大家都在關心什麽，其實就能得出一個相對粗略的趨勢判斷。
這也如同我們做風險投資。看了300家企業，做考核、盡調，投了5家，這都需要獨立的思考；然後總結這些項目的經驗，最後跑到大會上說“我們覺得這個趨勢是什麽，未來會怎麽怎麽樣”。
其實不是我們多聰明，而是看得多，根據值得投資的創業者項目總結出來的。這也是把握趨勢的好辦法。
聰明人知道在邊界內做事情
我多次講公司的基因非常重要，但企業基因沒有正確和錯誤之分，它是一個特點。
公司可以有很多維度：
有一種公司是對員工好，如谷歌、星巴克。
有的企業是對顧客特別好，比如阿里巴巴、亞馬遜。
還有的公司是對投資人好，比如IBM、蘋果。
企業的基因來自創始人。
貝佐斯、馬雲是商人出身，他們對顧客好；馬化騰是產品經理出身，產品經理在騰訊的地位就比較高；像李彥宏是工程師出身，最早是寫代碼的，工程師在百度的地位就高。所以，公司基因常常是創始人和創業團隊個人基因的放大。
不同的基因對企業有很大的影響。比如說， IBM和微軟現在主要的基因是2B，針對商業用戶，強調功能，他們的消費電子產品就做得顏值不夠高，讓人感覺平庸乏味，沒辦法。
蘋果是2C，針對個人消費者的，就很重視體驗者的感受，而且很炫亮出彩。
有件挺有意思的事，中國人可能過去喝雞湯比較多，總是相信人定勝天，通過自己的努力改變很多事。但實際上人是改變不了很多事的，天定勝人才是常事。人總想不死，戰勝死神，但是和死神的爭鬥從來沒有贏過。有人說這樣豈不是太悲觀、消極？
恰恰相反，知道邊界在哪裡，在邊界裡把事情做好，才是主動的表現。知道自己活不了一千年，才會隻爭朝夕地做事，做有意義的事情。
就像最近高考分數線公布了，很多人討論什麽樣的學生考上清華北大。雖然我們在很多場合都要鼓勵大家努力學習，但你若問清華北大的一些老師，私下裡他們都認為如果一個孩子智力不行，再努力也沒用；當然智力行，不努力更不行。
基因是很強大的。用搞生物學的人話講，人的一輩子基本上是由基因決定的。守住自己的基因極為重要。大部分基因突變是死掉的，只有個別的基因突變生存下去了，那是以大量個體死亡為代價的。
有幾個企業成功完成轉基因的？
微軟、蘋果、谷歌已經算是很精明的公司了，到現在為止，基本上還是在他們擅長的領域上做成事。
一些公司說我既有這種基因，也有那種基因，現在進入了互聯網下半場，我要轉基因。你見過幾個轉成了的？不是說找不到個案，但是個案有用麽？
人可以去浪費錢，但稍微聰明的人就知道怎麽在邊界裡做事，不要有這個妄念。
這些年，我和很多人說：要知天命，在你的領域發揮特長，也能做得特別好，不要老想補短。
最近有人說，你有什麽資格評價各個企業，有本事你也辦一個。這就如同對司馬光說，你憑什麽評價那麽多皇帝，有本事你也當一個，邏輯一樣的荒唐。
別忘了，我的一重身份是投資人，另一重身份是商學院教授，研究公司的興衰規律是本職工作。
那些企業，成功的也好，失敗的也罷，不論多牛，不論多衰，都不過是我們做研究的素材而已。研究這些企業，就是為了讓IT行業的人能夠少走彎路。
當然，對於企業肯定不可能一味地唱讚歌，商學院和各個研究機構都不是歌功頌德的地方，而是總結經驗教訓的地方。
任正非曾批海思CEO：
花錢太少、太慢，毀了我的千年大計
現在全國都在關注華為這家企業，華為也早已經超過美國思科，它有四個特別重要的特徵。
第一，創始人找到了適合管理公司，而且還和所在產業特點相結合的方法。
任正非的能力很強，他有一套軍事化管理的方法。新員工要參加軍訓、拉歌，等等，像軍隊似的，把他的幹部培訓班稱為第某期黃埔軍校。
這套方法如果用在IT企業的話，可能會失敗。因為IT企業強調的是自由、自底向上的創造力。
但是，華為處在的電信行業不一樣，強調標準，要嚴格按照標準做產品，要百分之百地和它兼容。軍事化管理就特別適合這個（行業）。
第二，特別專注、聚焦。
有一次我和原清華經管學院院長錢穎一教授梳理中國的企業，有一個感悟：
中國有兩家企業：華為、段永平的vivo和oppo。他們都特別聚焦，不會做一大堆亂七八糟的事情。段永平因為受巴菲特的影響，他說“不擅長的事，我不做”。
無論是段永平，還是任正非，都堅持不做房地產。反觀我們中國很多大企業，旗下有好幾家上市公司，做了各種非相關產業。
能聚焦做好一件事很重要，這是華為成功的第二點。
第三，華為是極具有國際化視野的企業。
中國很多企業都是窩裡橫。具有國際化視野的企業要有管理跨國公司的經驗和能力。在華為早期的時候，IBM幫它做管理標準。管老外是件不容易的事，華為很早就積累了相關經驗。
有人說華為成功地從ToB變成了ToC，但是別忘了華為手機的研發和市場推廣大部分使用的海外的力量。
在處理器方面用了美國的研發力量；在產品設計上用了日本的團隊；在最出彩的照相功能用的是德國的團隊。那些團隊本身並沒有原來ToB的基因，是全新的團隊。
中國其它上一代的大企業，像騰訊、阿里巴巴等等基本上沒有國際化的可能性。當然有人可能不服氣，說我們在海外也有研發，也有生意。如果在海外招的人只是當地三流的，海外的生意佔不到公司收入的20%，好意思說國際化嗎？
但是新一代企業，像vivo、oppo、小米，國際化相對做得不錯。這跟個人經歷有關，像段永平每年大概隻回中國兩次，其他時間都待在國外，天天接觸的都是國際化的人。
在小米，雖然雷軍是中國土生土長的，其他創始團隊的人如林斌、洪峰和劉徳等人，他們幾乎全出自谷歌、微軟這兩家外資企業。在我看來，他們的管理方式完全是照搬谷歌和微軟的，所以小米很天然自成地比較容易國際化。
當然，中國新一代公司能做到華為這個體量的不多。
第四，科技的投入。
這是中國大部分企業必要的投入，這就跟運動員練基本功一樣。我接觸過一些羽毛球國家隊的教練、圍棋隊的主力，他們都說一句話：一天偷懶不練基本功，你自己知道；兩天不練，教練就知道了；第三天不練，你的對手也知道了。
基礎研發也類似。一天、一年不做，你自己知道技術不行；兩年不做，合作夥伴會發現技術不行；三年不做，企業的競爭對手就知道你不行。而那時候就晚了。
華為這一點做的很好。前段時間，華為海思CEO何庭波因為芯片的事成為網紅。何總和我有很多交流。她和我講剛開始接手海思的時候，任正非老罵她，在每年年終總結時說，“我有一個長遠的打算。你小家子氣、花錢太少、太慢，毀了我的千年大計”。
從這可以看出一個企業家有多大的胸懷，就可以做多大的事情。
聯想沒有做芯片，並不都是它的責任
目前社會上出現一種現象，在褒獎華為的時候，往往貶低聯想。華為是一個很特殊的成功公司。而對聯想，是媒體和老百姓太苛刻了，我要為聯想講幾句話。
第一點，聯想是中國的第一個國際化企業。當華為的交換機在世界賣得不怎麽樣時，聯想的電腦已經賣了很多，並通過並購IBM等企業的電腦部門成為個人電腦出貨量最多的企業。柳傳志後來退休，當名譽董事長；當金融危機來臨後，他又出山，楊元慶則從董事長退到CEO之職，還是很盡職盡責的。
第二點，聯想沒有做錯任何事情，只是它的時代過去了。跟它同時代的PC系列企業幾乎已經不存在了，剩下來的，宏基已經不行了，惠普轉型做服務了，戴爾下市了。
今天PC機的時代過去了，全世界2011年出貨量達到頂峰，此後逐漸下降，而手機的出貨量倒還算穩定。今天再看聯想做到這樣的業績，其實已經非常好了。
第三點，要做一個正確的評價。有人說聯想研發投入不多。正因為柳傳志知道當時應該做系統而不是做芯片，聯想才能有今天，否則早就死了。1989年我在電子部直屬企業工作，很清楚當時的布局。
直到今天，中國的技術都很難做好高端芯片。即使華為完成了一種通用芯片，也是用的ARM的設計。這是整個工程上的一大問題，芯片很難做，有很大的風險，中國工程師不願意測試，這種心態很難保證芯片的穩定性。
聯想沒有做芯片，並不都是它的責任。這恰好是柳傳志知道什麽時候該做什麽事，緊跟國際化業務。可以講，聯想當年走的路，是讓中國最快趕上世界步伐的路。美國的很多大公司，包括中國的企業，都用聯想的機器。
應該公平地評價一個人，特別是把他放回到歷史中。柳總是我們民族工業的一個驕傲。
這就像有人得了奧運會冠軍，有人得了亞軍。就使勁地誇冠軍，對亞軍說“為什麽最後一場輸了”。這就不太公平，人家好歹也是一個亞軍。
企業做好產品就是行善
回歸到中國科技創新，到底如何有所改善？
3M公司前CEO講過一句關於科學和技術關係的話：
什麽是科學？科學就是把錢變成知識，國家要支持大學用科研經費創造知識。技術則是把知識變成錢，一個企業面對市場，要把大學創造出來的知識，通過技術的方式變成產品、變成錢。
學術界要加強技術研究，要有定力和耐心做基礎研究，不要做原本是公司該做的事情、老想著掙錢，而要能多創造知識。上遊知識的競爭要加油，加大頭部投入。有了上遊的知識儲備，下遊就會好多了。
企業界要做的則主要是把知識變成錢，做一些讓全世界人都能使用的產品。
我想起另外一件事，國內有時候還笑話釋永信，其實他在矽谷很受尊敬。谷歌、蘋果都特別歡迎他。我聽他講話，覺得這個人蠻有智慧。
有一次釋永信到蘋果去，庫克問他一個問題：我每天要冥想15分鐘，我想讓自己的境界有所提高，怎麽做呢？
釋永信特別直接地說：蘋果做了很多很好的產品，這是對世界的一大貢獻。你在用產品行善，接下來要把你的產品做到極致，就提高了境界，就是行大善。
我覺得釋永信的這話適合任何企業。他在谷歌也講了類似的話，谷歌做了很多非常好的產品，這就是在世界行善。
企業應該把自己的產品做好，這就是對世界的貢獻。不要老通過廉價、低檔次、不太正當的手段打擊競爭對手。
老闆要刹車製動，不要讓企業狂奔翻車
這麽多年，我看到很多企業起起伏伏。如果站在我或者一個地區的角度上，企業死就死了，世界上沒有不死的東西，它們把資源騰出來讓給新的企業。但是，對於企業家而言，他們就發愁了。
我總結了幾點心得：
第一，叛逆。
看看矽谷是怎麽發展起來的，實際上是自己對自己的一個否定。每一次浪潮一定是不一樣的。老企業太習慣於原來的事情和過去的成功經驗，反而成功的經驗就變成詛咒了。
大部分情況是，新公司繼續承擔沒完成的任務，會強勢地要求企業要有更多的收入，更新的產品。這就是自我否定、叛逆。
第二，追求卓越。
大家往往只知道世界第一，不知道第二。我在《浪潮之巔》書裡提到一個70-20-10定律。在一個細分行業，排第一的企業能拿走行業70%的利潤，有話語權、定價權，並一定程度上能影響產業未來的發展。
我經常講，寧可有一個一百分，也要比十個九十分強得多；寧可在一個細分領域做到第一名，也好過每一個領域都做三、四名。傑克韋爾奇有一個一二名定律，就是說企業的產品一定要進入前兩名，否則就別做了。
雅虎是一個很典型的例子，它在計算機的每一個領域都有涉足，但是很少在哪個主要的領域讓人想到它是第一名，也就是說在每個行業它都沒有競爭力。
現在世界上前五名的互聯網公司是蘋果、微軟、亞馬遜、谷歌和Facebook。每一家的產品線都只有個位數，但是每個產品都有自己鮮明的特點。
不是對於所有企業，而是尤其對科技企業而言，新的生產關係或者管理關係很重要。不是所有的企業都是技術型企業，企業可以突出工程師文化，也可以突出產品經理文化，或者有銷售文化，但總之不是官本位的文化。
這些都是專業人士的天下。在這種文化下，擁有專業知識的人共同享有企業發展帶來的紅利，那麽就是屬於企業家和專業人士共治企業。企業最後會變成專業人士發展的平台。
我在矽谷講過一個觀點：在企業的底層上，每一個專業人士應該做企業的引擎動力，他們要推著企業走，而老闆則要發揮刹車製動的作用，不要讓企業狂奔翻車。
以上幾條是現代企業和過去傳統工業企業很大的差別。
優秀的企業家並不等於是“好人”
我也看了很多的創始人故事，企業家各有各的特點，完全不一樣，這是首先得承認的。
企業家要有自己的特點，不可能具備所有優點，否則可能是一個很好的人，但他不是企業家。像賈伯斯有無數的毛病，但他是一個好企業家。要分開好企業家和好人，這是兩件事。
第二，最少要具備三個方面。
一是至少在某一個方面有專門的特長。要麽是技術，要麽是產品的眼光，要麽是銷售和服務。每一個厲害的人都有這樣的特點，必須至少有一個和別人不一樣的地方。
二是好的CEO要清楚一點：要有一個特長，但不太可能在所有的領域都有特長。
CEO最重要的任務是招人，好的企業家都要學會招人。要給每個不擅長的重要位置找到合適的人，而不是親自做不擅長的事情，畢竟也不一定會乾得最好。
但是招完人以後，還得把這些人籠絡好，這個很重要。做不到這點，就當不了企業家。
比如在阿里巴巴，和馬雲一起創業的十八羅漢都還在一起，沒有哪個一上市就跑了。包括曾鳴這樣半退休的人還在阿里巴巴做顧問，這是因為馬雲懂得用人 。
騰訊的管理層也是穩定的，早期的創始人沒有“撕逼”的情況。
相反，如果一家企業管理層總是變來變去，就有大問題。
Google早期管理層堪稱夢之隊，這個我在《浪潮之巔》裡講了。今天它的問題比較多，在全球五大IT企業（蘋果、微軟、亞馬遜、Google、Facebook）中是最平庸的一家。一個重要的原因是2014-2015年，直接匯報給佩奇的人（所謂的L團隊），因為各種原因在兩年內離開了六成。
三是有胸懷。
我很喜歡台灣企業界的元老王永慶，他說“人有多大胸懷，事業就有多大”。
比如北京和深圳有一些比較新的企業，上海企業也比較多。但長三角很多企業屬於小富即安，服務不錯，數量很多，盈利不錯，但難以成為全國性企業。這就是企業家有多大的胸懷，做多大的事情。
另外，每個人的特點就是因人而異了。比如說強勢，有時候是好事，有時候是壞事。像董明珠強勢就是好事，換一個企業，領導若很強勢，可能員工都跑光了。與客戶打交道，有的人過於溫和，也不一定是好事或壞事。
但是我剛才講的三點是做企業家基本需要有的特質。
中國將來超過美國也不奇怪
現在，很多人特別喜歡討論中國需要多久要超過美國。時間有很多變動，但中國超過美國這個事實是沒有問題的。
美國乃至整個歐洲最大的問題就是“左派運動”，或者用歐洲人的話說，是要建設民主社會主義。我們說人生來平等、機會平等，實際上人的智力不可能平等，機會運氣也不一樣。
一定要把平等扯平了，大家就不乾活了，最典型的是歐洲。現在的福利制度只能把人變成“懶漢”，使得國家缺失創造力。而中國人一周的工作時間大概是歐洲的1.5倍，用不著一代就能拉開差距。
前一段時間，史丹佛胡佛研究所有一個非洲裔的學者，他很敢說：自從人類消滅奴隸製以來，我們沒有哪一個時代有這麽多人，心安理得地覺得自己（不工作）就應該佔領別人的勞動。
人是世界生產關係中最重要的因素，中國現在的體制更能夠自由地發揮每一個人的創造力，誰有本事就多掙錢，就往上走。
中國超過歐洲也沒有人覺得是奇怪的事，將來超過美國也不奇怪。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室