《財經》記者 張珺／文 宋瑋／編輯
以扁平化管理著稱的小米集團（01810.HK）正在逐步淡化它的早期治理法寶，這源於它已經從一家追求效率的創業公司向一家成熟、規範的大企業轉型。特別是在2018年7月9日IPO後，小米的管理轉型成為當務之急。
小米已經推動層級化落地。《財經》獲悉，小米內部頭銜大體分為專員-經理-總監和副總裁及以上，層級共設10級，從13級到22級。專員級別為13級左右，經理為16級到17級左右，總監為19級到20級左右，副總裁為22級。
一位小米總監級人士告訴《財經》記者，他的級別是20。小米創始人、董事長兼CEO雷軍不在該級別體系內，因而沒有級別。
一位在小米員工對《財經》記者說，應屆畢業生入職小米級別大概是13，三年工作經驗大概是15，高級經理應該是18。
據《財經》了解，小米層級化從2016年、2017年就已經開始逐步試點，最早在MIUI部門內推行。彼時正值小米的谷底期。成立於2010年，小米在高歌猛進五年之後，於2016年身陷危機。這一年小米國內銷量僅4150萬部，相比上年同期的6490萬部下跌36％。“手機公司一旦下滑就是一條不歸路。”雷軍曾向媒體坦言。
“那時候做了一些正規化的嘗試。”一位曾在小米負責海外業務的人士對《財經》記者說，“大家覺得整個公司業績做得不好肯定是有一些問題的，誰也說不清楚問題在哪，那就都改改看看。”
層級化在MIUI部門推行後，又在小米電視部門試點，到現在基本擴展至全公司。此外，有小米員工告訴《財經》記者，小米目前上班要打卡，而且在今年春節後考勤尤其嚴格，部門也設有KPI。
小米一度是中國科技圈最倡導“扁平化管理”的企業，強調組織扁平、管理極簡、員工不打卡也不設KPI。小米架構隻分三層：聯合創始人-部門負責人-員工。
這是一個高度人治的架構方式，八位聯合創始人各自分管幾塊業務。在早期，林斌負責戰略合作，王川負責小米電視、盒子，劉德負責生態鏈，黎萬強負責市場和小米網（後歸林斌負責），洪鋒負責MIUI，黃江吉負責路由器、雲服務和米聊，周光平負責手機研發（後歸林斌負責）。
各個業務發展倚賴帶頭人的個人能力。“需要那種獨當一面，可以自己做一番業務的人。”上述曾在負責小米海外業務的人士認為，這種松散的管理非常類似VC的管理模式，它的優點是靈活，公司由無數個小遊擊隊組成，每個遊擊隊打得怎麽樣和遊擊隊長息息相關。而傳統企業比如聯想，治理方式更像方陣——“所有人站成一排往前走，誰也不準往後退。”
這種松散、以人為中心的管理方式也有弊端。第一是山頭，導致部門強大，部門間協作溝通難度大；第二是一旦隊長離開，他的位置不一定有人能立馬頂起來。
“我們現在已經不敢說自己是一家創業公司了。”一位在2012年加入小米的人士對《財經》記者說。據2018年5月小米向港交所提交的招股書顯示，小米全職員工共1.4萬餘人。據悉，小米目前員工數在2萬人上下。
小米正處在從創業公司向大公司的轉型之中，雷軍已經意識到組織轉型的迫切性。去年中旬登陸港交所後，小米在下半年連續進行了三次架構調整，從人治到規範化組織治理的轉型意圖明顯。
三次組織調整中，最值得關注的有兩點。第一是小米成立組織部和參謀部，聯合創始人兼高級副總裁劉德、王川分別擔任參謀長；第二是針對中國區銷售架構做再設計，聯合創始人兼高級副總裁王川任中國區總裁。
上述小米總監級人士告訴《財經》記者，小米組織部專門管理級別在19以上的幹部。
這兩項結構變化意味著，其一，集團收權，原本各自負責一攤業務的小米聯合創始人向集團頭部集中，從“大部門”向“大集團”轉化；其二，聯合創始人把實際業務留給各個部門，他們的讓位為優秀員工騰出上升空間，刺激組織活力。
知名互聯網評論家洪波對《財經》記者指出，王川全面接管小米國內業務，幾條業務線各自探索試水的階段結束了。
合夥人中，除王川、劉德外，周光平、黃江吉已於上市前離職，洪鋒不再負責MIUI，轉去負責小米金融業務，黎萬強擔任首席品牌官，也向幕後退了一步。一位密切關注小米動態的投資人告訴《財經》記者，聯合創始人把原來負責的板塊讓給外部職業經理人或者分解給內部中高層，有利於公司在成熟期實現良性發展。
不過，對於已經適應扁平、寬鬆治理方式的小米員工來說，這次轉型摸索並不容易。接受《財經》記者採訪的多位員工都對自己的層級很模糊。
“說實話員工對這個（層級）不關心。”一位加入小米一年半的員工說，層級雖然和薪資有掛鉤，但是目前來看可見影響不大，所以員工感知度不高。
層級對於企業治理來說看起來務虛，但長期是員工晉升路徑的保證。上述員工說，如果公司沒有清晰的成長路徑，很多人的目標就是好好學習去其他公司，人才流失對企業傷害很大。“員工不知道怎麽去上升，上升的動力就可能沒那麽大了。”他說。
截至記者發稿，小米股價11.14港元，公司市值2661.75億港元。
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