你的公司多長時間才會徹底改變架構、流程和工作規範？相關崗位的人員多久調整一次，特別是管理層？隨著商業環境變化加快，組織架構和上下層關係的關注迅速調整已事關生存。讓內部架構和流程適應外部環境中的關鍵因素至關重要，特別是客戶需求與企業可以實現的價值主張之間要“契合”。
要保持與外部環境的“契合”，企業就須具備必要的動態能力，快速感知客戶和市場需求的變化，通過不斷轉型抓住各種機會。這意味著不管是企業架構，還是資源配置方向和方式都要保持高度的靈活性和流動性。十年前，思科和微軟等公司就認識到這一重要需求，開始組織變革以提高靈活性。而在中國，有一家公司在提升內部靈活性、積極適應市場變化方面做得非常出色，即華為公司。華為內部流動性極強，而且不斷保持更新。華為2017年的銷售額達6000億元人民幣，員工約有18萬名，因此保持高效和成本競爭力非常重要。
借助於超級流動性，華為已成為全球最大的電信設備供應商，以及全球第三大智能手機供應商。
華為如何實現了超級流動性？主要有4點要素：1.華為主要圍繞客戶需求構建公司架構；2.支持部門搭建在靈活的平台上；3.管理層不斷進行輪崗；4.企業文化極為注重變化。
圍繞客戶需求設計組織
華為認識到，要滿足市場上不斷變化的需求，最佳方法就是根據客戶需求設計並不斷調整企業。為了實現公司提供的服務與市場需求順利對接，華為發展出一套讓自己區別於競爭對手的管理實踐——只要客戶需求改變，就相應調整內部組織。
成立三大業務集團與服務集團。華為采取被稱為“擰麻花”的混合結構，即將事業部組織的某些特點，與職能平台以及區域銷售支持結合起來。其組織架構不是圍繞特定產品設計，而是創建了三個綜合業務集團，每個集團針對特定的競爭對手爭奪市場。電信運營商業務集團專門負責電信設備市場，與愛立信和諾基亞競爭；企業集團緊盯路由器和交換機，與思科競爭；最後，負責智能手機和其他設備的消費者集團與蘋果、三星等公司展開競爭。
在三大業務集團背後，又有三個服務集團提供支持，主要目標為提升應變速度、敏捷性和靈活性。第一個服務集團由數個共享功能平台組成，包括財務、人力資源、採購、物流和品質控制，為三大業務集團提供必要的支持服務。第二個服務集團是區域銷售組織，協助三大業務集團與世界各地的客戶建立聯繫。第三個服務集團名為“產品和客戶解決方案”，其功能是整合內部研發資源，為三大業務集團的客戶提供產品和整合資訊與通信技術（ICT）解決方案。
不斷發展的靈活性組織架構。多年來隨著客戶需求變化，華為多次大幅調整組織架構。邏輯很簡單：只要客戶需求改變，產品供應就要改變，提供產品的組織當然也要改變。2002年之前，華為的組織結構是集中控制、功能驅動，基於產品線運作，而且層級分明。2003年，華為意識到這種結構反應太慢，隨著業務擴展到越來越多國家和地區，華為轉型為一個更加基於國家的組織架構。總部負責管理華為在各個國家的“代表處”（各國分公司），代表處再控制銷售辦事處。
4年後，華為發現客戶的新需求是定製網絡解決方案，但要想抓住機會就得整合不同產品線、職能部門甚至不同區域的資源和能力。華為毫不猶豫地拆散了原有結構，再一次進行調整。華為設立了7個地區辦事處，覆蓋全球市場。後來華為認識到，市場覆蓋範圍過大會影響辦事處的響應速度，地區辦事處於是又迅速調整為16個更為靈活的分區辦事處。
為了支持定期重組，華為還經常創建新的子公司，向客戶提供更優質的服務。
不過，隨著客戶需求變化及時調整組織機構和流程，只是華為超級流動性的一個方面。華為以客戶為中心的組織創新和設計還有另一個重要基礎，就是打造所謂的“資源池”。具體來說，華為將麾下高級人才納入一個虛擬的人力資源庫。
此舉可將頂尖人才與職能部門分離，可以隨時在全球調配。通過打破頂尖人才與特定部門或職能之間的聯繫，華為讓經驗最豐富的人才得以完全自由流動，這也是建立超級流動性組織的關鍵。再次，敢於做出承諾，去滿足不斷變化的客戶需求，是華為創新的推動力。如果沒有超級靈活的人力資源庫，自由而敏捷地將人才分配到相應工作中，華為就不可能在內部資源與變化速度驚人的客戶需求之間實現動態匹配。
組建“鐵三角”。華為以客戶為中心的另一重要做法是“鐵三角”，即以全球代表處為核心的獨特團隊結構，這種團隊可以積極發現、爭取並落實項目。鐵三角的想法誕生於2004年，當時華為在國外的業務團隊意識到，最有效服務客戶需求的方式是將重要領域的專家團隊（如客戶管理、產品解決方案和項目實施）聚在一起，從一開始就與客戶開展合作，開發新項目。如今，每個新項目啟動時都由項目經理組建“鐵三角”團隊，團隊在中國和海外考察市場，尋找新機會。一旦發現未滿足的市場需求，團隊就會與首位客戶接洽。為落實項目，項目經理有權從華為龐大人才柯瑞征用具備專業能力的人員。雖然項目負責人職級通常較低，但動用資源時擁有巨大的決策權，遠遠超出了職級限制，他們完善項目設計、策劃實施，並確定需要哪些資源。對此，任正非稱之為“班長的戰爭”，班長指的是項目經理，這是任正非從美軍士兵行為中學到的經驗。
這種機制下，決策權下放到一線“戰鬥”部門，負責人可以根據不斷變化的市場狀況立即做出關鍵決策；為了成功簽訂和交付合約，必要時他們可以憑借自己的判斷“呼叫”總部充分發揮整個組織的火力優勢。用任正非的話說：“讓能聽到炮火的人（如項目經理）指揮炮火。”
不斷演進的組織設計。通過應用以上各項創新舉措，華為做到了以客戶為中心，成為幾乎完全圍繞客戶項目而構建的企業。每年，華為都有超過5000個項目同步推進。項目團隊隻關注一個目標：為滿足多樣化且不斷變化的需求而進行靈活調整，以達到最佳用戶滿意度。為確保以客戶為中心，評估個人業績時，標準是其所在團隊服務客戶時的貢獻比例。個人薪酬和晉升都要根據團隊表現而定；獎金隻頒發給獲獎團隊。如果項目團隊表現差，個人表現再出色的“孤星”也不會得到認可或獎勵。團隊負責人的升降也是基於團隊業績。
項目成功完成後團隊就會解散。在過去，個人通常回到本職工作和原部門，等待下一個項目。現在，華為計劃進一步取消各個職能部門的設定。除專職行政和生產人員以外，所有員工都會成為共同資源或人才庫的一部分。個人僅根據專業知識和能力進行區分，例如研發、設計、工程、市場行銷和銷售等，時刻準備進入有技能需求的項目團隊。華為計劃把大多數傳統組織中的技術職能部門，打散為小規模的研究基礎科學的技術人員團隊、特定技術領域的尖端專家，以及負責開發支持工具和平台的團隊。
雖然這些職能團隊可以在必要時為項目團隊提供支持，但其主要任務是為特定技術和支持功能加強專業能力。通過保持由專家組成的這些獨特團隊，華為得以在技術和職能方面居於領先地位。可以說，客戶需求決定了華為的運作模式。
通過靈活的職能平台提供支持服務
為了解決平台的低效問題，華為嘗試了一系列措施提升平台人員的專業知識，以加快向客戶交付解決方案的速度。多年來華為斥巨資開發了10個主要的支持功能平台。華為內部叫“資源平台”，均圍繞不同能力構建，包括研發和技術、測試、製造、全球採購、市場和銷售、人力資源、財務和資本、行政服務、知識管理和數據共享等。有強大的平台後盾，一線項目團隊才能迅速獲得所需的能力和資源，從而在行動時做到快速、靈活且流動。
以準備每個項目的客戶合約為例。華為有一套標準化合約組合流程，包括一系列模板和模塊。華為將流程和模板嵌入在線平台，不需要將項目細節發送給集團的中心商務部門（以準備草案並經過法律部門審核）。項目團隊可以根據特定需求，利用平台準備一份合約草案。
由於以客戶為中心的項目團隊可以自由使用平台，獲得支持服務，而不用單獨設立職能部門，華為因此才能發展成為流動性極強的企業。不過，應該承認的是，隨著華為拓展新客戶群以及新地區，平台中的流程數量呈現爆炸式增長，操作變得過度複雜。最多的時候，平台上包括17項核心流程和1萬多個子程式。華為已開始大規模簡化流程，剔除不必要的流程並簡化支持流程，這項簡化管理的重大舉措預計在未來幾年還會持續推進。
中高層管理人員的持續輪崗
在華為，中高層管理者會在不同的工作崗位之間輪換；甚至包括首席執行官（CEO）也是如此。
對於多數企業的高管來說，這種多層輪崗制度聽起來頗有顛覆意味。高管輪崗的確有其缺點和取捨；不過華為認為，該制度在打造超級流動性組織方面，推動作用遠超其負面影響，主要表現在5方面。
1.通過中層和高管的輪崗，可以消除建設企業帝國時常見的組織僵化問題。通過輪崗，高管在內部建立小地盤的難度大大加強。如果高管心裡清楚，手頭上的工作不久就要轉交給別人，那麽他/她在某個部門或子公司積攢資源和權力的動力就會降低。華為所有高管都經歷過不同領域和職責，這意味著對於他們正在打交道的業務部門，很可能曾經 “歷練過”；這也意味著他們更加了解不同部門可能提供的更大價值、面臨的壓力和取捨，因而會在整個組織內實現更強的團隊合作。
2.避免討好老闆。這在中國尤為重要，因為儒家文化傾向於尊重年齡和資歷，下屬難免會討好上司。事實上，類似行為並不局限於中國，在許多國家的社會和公司文化中或多或少都存在。然而對華為的項目負責人來說，拍老闆馬屁毫無意義，因為你很清楚再過一兩年他就會離開目前的職位，轉崗到下一處。薪酬和晉升前景並不取決於老闆喜不喜歡，只看項目有沒有幫助客戶贏利。
3.培養管理者，讓他們比較輕鬆地獲得高管資歷中需要的“多種職責”。升至高層後，華為的管理者不再是幹了一輩子的“研發”“財務”或“行銷”人員，而是多面手。
4.有助於促進創新。隨著中層和高管輪崗，每項工作都可以從新角度審視。這是華為組織靈活流動的另一個關鍵因素。
5.由於管理者知道三年之後很可能輪崗，若有新想法就得抓緊時間實施。這當然會影響到長期戰略思考與長期投資，但身處華為面臨的快速變化的商業環境中，速度是關鍵。在工作的可延續性方面，激勵快速行動的措施，將鼓勵新任管理者在前任工作基礎上創造性地發揮優勢和能力，而不是推倒重來。
超級流動的企業文化
如上所述，華為組織的關鍵要素包括：向一線充分授權，項目團隊作為核心組織原則，自由流動的全球人力資源庫，通過靈活的職能平台提供支持服務，以及中高層管理人員不斷輪崗；這些舉措都在華為以變革為核心的企業文化指導下，打造出超級流動的企業文化。
這種極其注重變革的企業文化的形成可追溯到1996年，當時華為成立不到10年。那一年，公司要求最強大也最有影響力的行銷和銷售部門全體辭職，然後根據實際條件和業績評估重新聘用，這項規模巨集大的管理變革涉及1000多名員工。
這一舉動顯然打破了已經扎根並開始影響組織活力的公司政治和權力爭鬥。這項影響深遠的變革讓華為發出明確資訊，即個人和企業的成功，來源於根據不斷變化的市場及時在資源和個人能力之間形成動態契合，這也預示著華為管理層輪崗制度的啟動。
但這樣的文化很難如願維持。於是，任正非啟動第二次大規模辭職。這一次，7000名員工被迫根據個人條件和業績重新申請工作崗位，而不能靠資歷。另外，舊的員工編號作廢，每個人的資歷就無法通過工號而顯示出來。
為了強化這一變革舉措，任正非呼籲員工忘記公司歷史，著眼於未來努力前進，即便這樣做有可能影響短期的利潤。
華為打造超級流動性組織的秘訣，就是保持激進。華為定期拆解和重組自身，每一輪“自毀”更新之後，華為變得更強大。從這個意義上，華為體現了“創造性破壞”的概念。通過不斷創新，促進人才、知識和資源的快速流動，華為的模式遠遠超過“學習型組織”或“敏捷型公司”。
然而，華為追求超級流動性也並非沒有潛在問題。華為在一定程度上低估了邊界的重要性，因為邊界可以幫助不同部門培養身份認同感，並提升忠誠度。超級流動性還可能會妨礙企業“留存記憶”，即妨礙通過不斷學習形成常規，而這些常規往往可以為決策者提供個人行為的參考框架。如果缺乏這些基本要素，組織可能變得低效，特別是在許多公司面臨當今混亂複雜和高度競爭的環境時。事實上，面對不確定性的增加，這些幫助個人應對各種複雜情況的組織參考系統可能比以往更為重要。
彼得·J·威廉姆森（Peter J.Williamson），吳曉波，尹一丁|文
彼得·J·威廉姆森是劍橋大學嘉治商學院（Judge Business School）國際商務系教授。吳曉波是浙江大學求是特聘教授，管理學院創新和戰略系主任教授，教育部長江學者特聘教授。尹一丁是劍橋大學嘉治商學院行銷系高級講師。
馮豐 | 譯 王曉紅 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年5月《華為的超級流動性：打造靈活應變的組織》。
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