特斯拉：軟體和顛覆

作者：Benedict Evans是著名的矽谷風投公司安德森?霍洛維茨基金的合夥人。

“為了搞清楚如何製作一部像樣的手機，我們已經在這方面學習和摸索了幾年。搞PC的那些人根本搞不明白這點，他們不會輕易地獲得成功。”－Palm公司首席執行官埃德?科利根（Ed Colligan）2006年評述坊間關於蘋果手機的傳聞。

“一些天才被笑話並不是說所有被笑話的人都是天才。人們笑話哥倫布，人們笑話賴特兄弟。但人們也笑話小醜Bozo。”－卡爾?薩根（Carl Sagan）

諾基亞人看到第一部iPhone時，覺得這部手機並不出色，但有一些很酷的功能。他們嗤之以鼻：“沒有3G，隻關注攝影頭！”

許多汽車公司的人看到特斯拉時，覺得這款汽車並不出色，但有一些很酷的功能。“看看結實度與外觀、面板間隙和帳篷！”

結果是，諾基亞人大錯特錯。汽車人士錯了嗎？我們聽說特斯拉是“新的iPhone”，這意味著什麽呢？

這一方面是關於特斯拉的問題，但更令人深思的是，當“軟體蠶食全世界、當技術進入到新的行業會發生什麽。我們如何考慮某技術是不是具有顛覆性？如果是，到底誰被顛覆？這種顛覆是否意味著一家公司在新世界獲勝？哪一家？

“顛覆”這個字眼是指，一個新概念改變了行業競爭的基礎。一開始，新技術本身或帶來它的公司（或兩者兼之）與傳統廠商重視的方面格格不入，被笑話，但是它們在不斷學習。反過來，傳統廠商要麽認為新技術毫無意義，要麽認為自己很容易添加新技術（或兩者兼之），但它們錯了。蘋果引入了軟體，搞明白手機，而諾基亞有出色的手機，卻搞不明白軟體。

但是，並非每項新技術或新想法都具有顛覆性。一些技術改變競爭基礎不夠徹底；對於一些技術而言，傳統廠商反而能夠學習和吸收新的概念。克萊?克里斯滕森（Clay Christensen）稱之為“持續性創新”，而不是“顛覆性創新”。

延伸開來，任何新技術對於處於價值鏈上某個部分的某家公司來說可能是顛覆性的。iPhone顛覆了手機行業，但根本沒有顛覆蜂窩網絡運營商，不過很多人相信它早晚會顛覆。儘管發生了種種變化，但同樣的公司仍有著與2006年同樣的商業模式和同樣的客戶。在線班機預訂沒有對航空公司造成很大的顛覆，但是對旅行社而言極具顛覆性。在線預訂對航空公司來說是持續性創新，對旅行社來說卻是顛覆性創新。

與此同時，第一個顛覆市場的可能不是最終從中受益的；的確，憑顛覆致勝的實際上可能在做不同的事情，他們可能處在價值鏈的不同部分。蘋果開創了PC，卻失去了PC市場，連其他PC公司都不是大贏家。確切地說，大部分利潤都流到了微軟和英特爾的口袋，它們都在整個體系的不同層運營。PC本身成了競爭激烈的低利潤商品，但PC CPU和作業系統（以及辦公軟體）到頭來卻具有非常強的贏家通吃效應。第一個顛覆市場與擁有可持續的競爭優勢不是一回事，無論你有多顛覆，優勢可能是別的方面。

這讓我們在分析特斯拉時有了四個想法：

首先，它必須搞明白“舊”技術――它要搞明白如何大規模生產效率和品質達到現有汽車行業認為理所當然的汽車，最好不在帳篷裡，最好不燒完現金。但是，解決“生產地獄”（production hell）只是一個準入條件，而不是勝利。如果它只能做到這一點，它隻不過是另一家汽車公司，這不是讓任何人興奮起來的。重要的是什麽樣的汽車。

其次，特斯拉還必須做傳統汽車OEM廠商很難搞明白的事情。這與做OEM供應商很難搞明白的事情並不完全一樣。

第三，那些顛覆性的技術需要從根本上來說很重要，它們需要足以改變競爭基礎，足以改變汽車和汽車公司的性質，所以不能被別人複製這一點重要。

第四，除了所有這些之外，還要有一些基本的競爭優勢，這個優勢不僅僅是較之現有汽車行業，還較之其他新的進入者。蘋果做了諾基亞做不了的事情，但它還做了谷歌做不了的事情。

現在，不妨談談汽車領域的動向。

首先是電池和電動機

特斯拉促使人們意識到鋰電池讓我們可以造出與內燃機（ICE）汽車一樣好的電動汽車；如果我們能夠讓電池容量夠足，電動汽車最終可以像ICE汽車一樣便宜。下圖顯示了結果。電池需要在這個標度上可能達到100，才能在成本上與汽油有得一比，我們幾乎已做到了。

許多汽車業內人士會說，特斯拉在工程和實施方面領先了幾年。然而，鋰電池和電動機不是擁有大量主要知識產權的新奇技術，也沒有任何網絡效應或“贏家通吃”效應。確實，在中期內（到時電池價格足夠便宜，整個行業可以從ICE大規模換成電動機），電池本身和電動機及控制系統都很有可能基本上成為大路貨。這倒不是說它們沒有太多的科技含量，而是說就跟智能手機或PC（或汽車）的部件出現的情況一樣，整個全球電子行業將競相製造最好的部件，賣給任何想要購買的人。

在這種環境中，內部製造優秀的部件不一定能為你帶來任何特定的優勢。索尼的影像傳感器部門在智能手機行業做得很好，但索尼的智能手機部門一點也不好。相反，蘋果嚴格管理著近200家供應商（包括索尼），本身隻設計一小部分具有重要差異化優勢的部件（比如FaceID傳感器）。因此，業內人士對誰製造最好的功率放大器或GPU自有發言權，但這對消費者來說幾乎看不見，除了OEM所做的總體選擇。

因此，特斯拉會擁有電池工廠（與松下合作），會是最大的供應商之一，但十年後估計可能佔全球電動汽車電池產量的15%。一方面，這對於新的進入者來說表現不俗，但另一方面，它表明了這個事實：電池可能只會帶來有限的競爭優勢。每家廠商都會有電池。

在該圖中，灰色代表2017年，橙色代表2023年，黃色代表2028年

這裡將電池與智能手機中的電容式多點觸控屏進行比較可能很有必要。蘋果第一個普及了這種螢幕，可能仍是市面上做得最好的，觸控屏從根本上改變了手機生產方式，但整個行業都採用了觸控屏。版本有好有壞，但現在人人都能買到這種螢幕，生產多點觸控手機本身已不是競爭優勢。

很明顯，電動機顛覆了內燃機以及與之有關的一切系統。不僅僅用電動機換掉了內燃機、用電池換掉了油箱；確切地說，你拆下了整個動力傳動系，並將它換成活動或易壞部件有時少5倍至10倍的系統。你扔掉了汽車的骨架。這對於發動機行業的任何人來說都極具顛覆性，它顛覆了機床以及為OEM廠商提供這些部件的眾多供應商。供應商群體會發生很大的變化。

這與顛覆OEM廠商本身不一樣。如果OEM廠商可以像其他人一樣輕鬆購買電動汽車的部件，那麽高效大規模製造的優勢就屬於已經在高效大規模製造方面處於領先的那些人，因為他們做的東西實際上一樣。換句話說，同樣的行業，幾家不同的供應商，而電動機本身看起來酷似持續性創新。

第二，軟體、模塊化和集成

如果說部件是大路貨，集成部件可能不是，至少不一定是。

首先，集成電動傳動系部件本身並非易事，改進這項工作可以提高效益。這是如今特斯拉可能技術上領先的方面之一。不清楚這個領先優勢在幾年後（比如5年後）會多大、以及它會帶來多大的競爭優勢。如果在某個價位，特斯拉在行程方面有10%或20%的優勢，這對於旅行轎車來說很重要，但是對於一輛為學校送貨的小型貨車來說也很重要（每天行駛10英裡，每晚泊在帶充電樁的車柯瑞）嗎？相比人們用來選擇汽車的其他所有因素，10年後這會是多大的競爭優勢？這是利潤優勢、競爭優勢，還是只是與其他功能進行比較的選項？我們將拭目以待。

然而，這個集成問題實際上比傳動系廣泛得多。汽車業有個老笑話：你可以在儀表盤上看清一家汽車公司的組織結構圖，還能看到方向盤團隊討厭變速杆團隊。一輛現代汽車有幾十種不同的電氣電子系統，這些系統大多分開、獨立的。ABS與盲點檢測毫無關係。所有這些系統都由OEM的不同團隊從不同的供應商購買而來，唯一的集成點是儀表盤上的開關。這每一個部件都有汽車行業所謂的“軟體”（“數百萬行代碼！”），但這實際上是矽谷所說的韌體，即大多數設備驅動程式（當然不像矽谷，這些系統預計還可以用上10年、行駛15萬英裡）。

這基本上會發生變化。我們將從使用簡單軟體的複雜汽車轉向使用複雜軟體的簡單汽車。我們在一塊中央控制板上會有軟體控制的廉價的非智能傳感器和致動器，運行某種作業系統，有許多不同的線程（有幾個候選者），而不是有許多獨立式嵌入式系統、每個系統執行一樣任務。這在一定程度上由電動機驅動，卻成為自主性（autonomy）的必要條件。

對於製造那些獨立系統的供應商而言，這顯然是挑戰，也有眾多的理由說明為什麽傳統汽車公司難以適應（最明顯的是，那個組織結構圖）。這也正是非科技公司往往認為很容易的那種事情（“我們會聘請一些開發人員！”），結果而是陷入混亂，他們可能不得不經歷這個周期：明白自己搞不好，隨後向更專業的公司購買。也就是說，這看起來更像是顛覆，而不是電動機本身。特斯拉當然已經崛起，這就是為什麽它可以遠程解決Model 3中的刹車問題， 它需要更改的代碼不在刹車中。這顯然也是相比Model S，特斯拉降低了Model 3的成本的一條途徑。

不過這個問題又出來了：這對於汽車市場而不是汽車部件市場意味著什麽。這與PC和筆電電腦頗為相似。蘋果在使用的部件，如何對它們優化以協同運行、裝入到現有的太空方面的規定很細，因而生產出小巧、輕便、節能的筆電電腦。相反，戴爾筆電電腦或台式PC的部件靈活性和可互換性強得多，這也意味著機箱內的集成度更低、空的地方更多。每種方法都有其優點，模塊化PC模式在20世紀90年代有著完美的產品市場契合度。那麽，這在多大程度上轉化成購買的理由？

第三，特斯拉的“體驗”顛覆

你開動汽車時，這個問題的答案就顯而易見了，這也引出了今天擁有一輛更好特斯拉的其他要素。到目前為止，我們一直在討論電動傳動系本身：“滑板”。相比顛覆OEM本身，這似乎更有可能顛覆OEM供應鏈。然而，特斯拉還有另外一大類不同的方面，無論是車內還是經銷商體驗等方面。我們如何看待這些？

最容易看到特斯拉顛覆的地方是Model 3的儀表盤。上面討論了為什麽汽車公司將所有東西放在一個螢幕上組織起來很困難的幾個原因。但更深層的原因可能在於它們想要做的願望有多強。Model 3儀表盤一方面是為了節省成本（安裝的裝飾品更少），但這也擯棄了關於汽車應該是什麽樣的許多根深蒂固的觀念。汽車人士不是這麽想的。

還有來自de novo模式的其他很酷的東西。除了汽車本身，特斯拉可以以固定價格直接銷售，而不是通過經銷商。OEM經銷商常常簽有合約，約定了誰可以安裝新軟體（因此不允許OTA更新），那些經銷商的大部分利潤來自維修。大約一半的維修費用花在了與ICE直接相關的系統上，沒有ICE意味著沒有漏油或風扇帶不會壞。經銷商還在制定價格和激勵措施以及為特定款式的車型帶動需求方面發揮著重要作用。這些都是現有行業難以適應的更多方面。

然而，我不清楚這些東西多重要。也許反駁的觀點是，這與蘋果商店或者你在購買iPhone後對手機帳戶進行設備端激活之類的東西相當。這些很好，也是個賣點，三星難以匹敵，但是我們是否認為要是沒有這些，蘋果的市場份額會大幅下降嗎？

這當然是非常主觀的（“這個很酷的東西有多重要？”），所以這裡有個設想：如果這些因素是特斯拉與寶馬或梅賽德斯之間的唯一區別，而傳動系和加速等系統一樣，這就夠了嗎？如果寶馬突然開始直銷、以無線方式上傳韌體，特斯拉的股價會崩盤嗎？可能不會。

不清楚這方面有沒有贏家通吃效應。汽車上本身可能有開發者生態系統，但是汽車中應用程式的合適位置同樣有可能在手機上或雲端。當然，現在要確定還為時過早。

最後，到處都會有充電樁。一旦有了實實在在的動機，各種各樣的公司會在各個地方建立充電站。障礙只是資本，這裡沒有所謂的護城河。

第四，自主性

這一切引出了自主性。電動機引人注目，但可能會是一種大路貨，而特斯拉在電動機基礎上的改進可能不是大路貨，但不一定是決定性的。自主性（Autonomy）已給世界帶來了深遠的變化，它是一種全新的技術，根本不像大路貨。可以說，特斯拉也在這麽做。

在之前的大多數談話中，我談到特斯拉這家科技公司如何會或不會顛覆非科技公司。然而在自主性方面，特斯拉不僅僅在與汽車公司競爭，還在與其他軟體公司競爭。它不一定在軟體方面擊敗底特律，但肯定在軟體方面擊敗矽谷的所有其他公司。

在這方面競爭中，特斯拉拋出的論點是，它可以從汽車中收集的數據將帶來至關重要的優勢。今天任何人都對自主性感興趣的唯一原因是，過去5年湧現的機器學習（ML）有望為我們提供了確保自主性可行的方法。反過來，機器學習旨在從大量數據中提取模式，然後根據這些模式進行匹配。那麽你有多少數據呢？

因此，特斯拉的自治性方法是將盡可能多的傳感器放入到它已經在銷售的汽車中，並從那些傳感器收集盡可能多的數據。它之所以能做到這一點，是由於其汽車已經建立在軟體平台上（如上所述）；它“只需”添加傳感器，現有的OEM廠商還做不到這點。然後，隨著越來越高的自主性級別切實可行，它可以無線發送給眾多汽車，作為軟體更新。由於它已經有這麽多帶這些傳感器的汽車行駛在路上，這將會有自不斷加強的“贏家通吃”效應：它將擁有更多的數據，因此它的自主性會更好，因此會銷售更多的汽車，獲得更多的自動駕駛裡程，因此擁有更多的數據。

如果這初見成效，這對特斯拉來說的確是一個重大的競爭優勢，甚至不用考慮所有其他的可能性，比如將你的特斯拉作為自動駕駛的計程車租出去。

然而，這僅僅是一個觀點，它有兩個基本問題：我們能否在電腦視覺方面實現自主性，以及什麽樣的贏家通吃效應才適用。

先說說視覺。特斯拉的自主性計劃有一個非常明顯的問題，就是今天“盡可能多的傳感器”意味著特斯拉在使用放置在汽車周圍的攝影頭來提供360度視野，加上只有前向的雷達（以及一些短距離超聲波）。這意味著它必須單獨依靠視覺來獲得汽車周圍世界的完整的360度3D模型。

遺憾的是，電腦視覺處理這項任務還不夠好。業內大多數人會同意這在某個時候有望實現（畢竟，人類沒有LIDAR），但目前這不可能。此外，這不是僅僅增加更多數據、以便用蠻力讓電腦視覺切實可行的問題。這就是為什麽實際上幾乎別的所有人都將電腦視覺與多個LIDAR傳感器結合使用，常常還與多個雷達單元結合使用。今天，這給每輛車增加了數萬美元的成本。如果你隻運行最多幾十輛或幾百輛車的工程測試和開發車隊，這是可以承受的，但將這個添加到每一輛新的特斯拉Model 3中顯然不可能，那樣傳感器的成本會超過汽車。（還有這個問題：你必須在整個車上添加笨重、易壞和不實用的傳感器）。這些傳感器的成本和尺寸在迅速下降（比如廠商們在競相讓首批固態LIDAR切實可行），但我們離它們的價格便宜到足以安裝到生產汽車上還有好多年。

但與此同時，即使你確實有一套傳感器和“傳感器融合”（能夠為汽車周圍製作準確的3D模型），自主性的其余方面對任何人來說還不行，業內人士也沒人認為這指日可待。部分效果很好（比如說高速公路上的巡航控制），但整體不行。

因此，特斯拉的第一個賭注是，它在其他傳感器變得小巧便宜之前解決純視覺問題，到時候它還要解決自主性的其余問題。也就是說，Waymo或其他廠商完全有可能在202x年借助1000美元或2000美元的LIDAR和視覺傳感器套件獲得自主性，特斯拉仍沒有讓它處理視覺方面。

第二個賭注是，特斯拉將能夠獲得自主性，足夠領先，得益於很強的贏家通吃效應：“更多的汽車意味著更多的數據，意味著更好的自主性，意味著更多的汽車”。因此，賭注是自主性能力不會是大路貨。

話題又回到了數據。特斯拉顯然擁有數據資產，它可以從已經售出的20多萬輛Autopilot 2汽車中收集數據。另一方面，Waymo的汽車已行駛了800萬英裡，在去年翻了一番。特斯拉行駛的裡程更遠，但你需要多遠的裡程？

這其實是關於所有機器學習項目的問題：何時你添加更多的數據，效益反而遞減？多少人能獲得這些量的數據？自主性確實似乎應該有一個上限：如果一輛汽車可以在那不勒斯駕駛一年、根本不會迷路，還有多少需要改進？到某個時候，你實際上大功告成了。那麽，在你的自主性與市場上最好的一樣好之前，你需要多少輛汽車？多少公司能夠達到這個目標？是這100輛或1000輛汽車開一年，還是100萬輛汽車開一年？同時，機器學習本身正在迅速變化，你不能排除你所需的數據量可能急劇縮減這種可能性。

所以，特斯拉有可能讓SLAM與電腦視覺配合運行，並且搞好自治性的其余方面，其數據和車隊讓別的任何公司多年都很難趕上來。但Waymo也有可能做好這項工作，決定賣給所有人。等到這開始進入主流時，有可能5家或10家公司掌握這項技術，自主性看起來更像是ABS，而不是像x86或Windows。

所有這些都是可能的，但重複一下，這個答案不是顛覆的問題，這不是軟體人員是否會擊敗非軟體人員的問題，這些都是軟體人員。

這篇文章最初是介紹特斯拉和Netflix的一篇短文，比較了利用軟體改變其他行業的這兩家公司。但特斯拉令人著迷的地方在於，它在開展眾多不同的工作以及眾多不同類型的創新。我敢肯定我漏了很多東西。思考特斯拉時出現的一個問題是，技術人員其實對汽車了解不夠，而汽車人員對軟體了解不夠。

但是科技行業的歷史不乏這樣的公司：擁有一個討巧的產品或者第一個看清或打造未來還不夠。的確，汽車行業也一樣：偉大的、創新的汽車和偉大的汽車公司不是一回事。特斯拉車主喜歡他們的車。我喜歡我的Palm V和我的諾基亞Lumia，我的父親喜歡他的Saab 9000。但是作為第一個還不夠，有好的產品還不夠，你得盡量考慮這如何適應所有更廣泛的系統。