作者 | 周亞波
“如果你不是巨頭，憑什麽打贏這場仗？”
今年4月20日，在深圳的騰訊濱海大廈，貓眼娛樂CEO鄭志昊把這個問題，拋給了台下坐著的40多名創業公司創始人。
這幾乎是中國創業者們的天問。
鄭志昊當然不是來尋求答案的。過去3年，他帶領的貓眼，一直在回答這個問題。鄭志昊分享了他的方法，打點，連線，結網。具體來說，從電影票務單點出發，縱向連通電影產業鏈，橫向擴展到其它領域，形成相互協同的價值網。
創始人們並不容易滿足，問題接踵而至：理論很棒，但這場仗具體怎麽打？怎麽突破天花板，從百億市值公司走到千億市值公司？
3個月後，7月9日，貓眼在北京召開戰略升級發布會，鄭志昊及總裁顧思斌、貓眼COO康利在上市後首次集體亮相，宣布兩個核心變化：
貓眼娛樂CEO鄭志昊
第一，推出全娛樂戰略，發布包含票務、產品、數據、行銷、資金在內的五大平台，服務於電影、視頻、現場娛樂、音樂、藝人/KOL、短視頻、娛樂媒體等全娛樂產業鏈。
第二，與騰訊共同宣布，正式啟動6月17日發布的“騰貓聯盟”，後者表態，投入騰訊影業、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊遊戲，以及騰訊雲、微信、QQ、支付、語音等騰訊全平台，全力支持貓眼娛樂的發展。
這可以看作貓眼對“這場仗具體怎麽打”的一個回應，但是，僅僅有這些還不夠，貓眼還需要繼續回答：憑什麽打贏這場仗？怎麽從百億市值公司走到千億公司？
01 | 序章
說起來，貓眼這家公司，命中注定要打硬仗。
貓眼“出生”的美團，就是一路激戰長大。最早是團購的千團大戰；後來孵化出外賣業務，與餓了麽惡戰連連；又合並大眾點評，硬懟滴滴；左衝右突，合縱連橫。美團的成長史，堪稱是“一年三百六十日，總是橫戈馬上行”。最終，在與BAT尤其是和阿里系的強對抗中，美團成為市值3500億的小巨頭。
貓眼幾乎是一模一樣。2016年4月從美團獨立分拆，強敵環伺。百度的糯米影業，騰訊投資的微票兒，阿里的淘票票，每家“爸爸”的大腿，都比美團粗得多。
今天的人們，可能已經淡忘幾年前電影票務市場的血雨腥風。那時，為了搶奪C端用戶，在線電影票務市場幾乎每天都是新的戰爭，各出奇招。一家電影院門口，甚至會擺上十幾台不同公司的取票機器。
貓眼的打法最凶猛。他擁有脫胎自美團的強悍地推能力，又用票補這種典型的互聯網打法，迅速撕開了市場的口子，擴大市場佔有率。當然，容易被市場忽略的，還有他的技術和產品能力——貓眼是市場上最早推出在線選座的票務網站。
很快，市面上的主要玩家，只剩下了貓眼，糯米，微票兒，淘票票。
百度放棄O2O戰略後，糯米率先出局。當時“互聯網+”盛行，“降維打擊”理論在整個互聯網圈成一時顯學。三足鼎立的票務平台，分別以不同方式深入電影產業鏈。
微票兒依托資本及騰訊的支持，在影視、現場演出、體育等多點布局，高舉高打；淘票票依托阿里生態體系，構建“新基礎設施”；貓眼的做法則有些出人意表，2016年5月27日，貓眼引入光線傳媒成為戰略股東，甚至讓後者成了大股東。
光線的入局，給貓眼帶來了非常寶貴的行業資源和經驗。貓眼在產品、技術、運營上當然有優勢，但電影行業，最核心的資源是人，尤其是那些頂級的創作者。而無論行業人脈，內容投製經驗，地面宣發能力，都是光線可以輸出的強項。
光線傳媒創始人王長田當時就表態，互聯網與電影娛樂產業的結合是發展趨勢，光線將持續注入各種資源，支持貓眼成為國內領先的“互聯網+”綜合娛樂平台。
1年半之後，貓眼又完成了一場教科書式的並購。利用騰訊和阿里愈演愈烈的兩強大戰格局，貓眼最終促使騰訊，推動其投資扶持的微影時代與貓眼戰略合並。
兩者資源整合之後，除了票務，在電影的製作、宣發、發行各個環節，貓眼都成為了中堅力量。在後來貓眼上市的招股書中，貓眼表示，截至2018年6月的18個月內，貓眼是排名第一的國產電影發行方。
02 | 複用
如果沒有特別說明，你很難意識到抖音账號 @喵不可言 和貓眼的關係。
@喵不可言 是抖音大號，擁有超過270萬粉絲，曾經登上卡思數據文化藝術榜第一名。它的特點是腦洞大，創意極佳，通過折紙、繪畫、堆砌等方式，還有重複式畫面和魔性的劇情，總是讓觀眾欲罷不能。不久前，@喵不可言 為電影《大偵探皮卡丘》做的植入短視頻《奔跑吧皮卡丘》，在抖音播放量甚至超過了6000萬。
@喵不可言 是貓眼自主孵化的账號。所以你就能明白，這個账號為什麽會有那麽多內容與效果俱佳的電影植入，例如《復仇者聯盟4》、《老師好》、《瘋狂的外星人》等等。
除了@喵不可言，貓眼還悄悄孵化了為數眾多、特點各異的短視頻账號，例如 @貓眼大明星，在抖音擁有接近350萬粉絲。
這來自鄭志昊幾年前的布局，他很早已經意識到短視頻在宣發上的重要性，部署打造不同類型的短視頻账號。
這是貓眼自身平台能力複用和拓展的一個典型案例。貓眼擁有的海量數據，讓它對用戶有精準的了解，同時，平台天然擁有明星、娛樂現場等稀缺資源，都可以幫助它更順暢地打造出眾多頭部的短視頻账號。
這些账號，反過來又會加強貓眼在宣發上的能力，並且可以在電影、長短視頻、藝人等宣發上，形成飛輪效應。
類似的事情，還發生在現場娛樂票務、劇集等多個領域。
2017年，貓眼開始發力現場娛樂票務業務。初始的邏輯很簡單：買電影票是個相對高頻的行為，用戶除了看電影，很可能也想看一場演唱會。
貓眼的行動力和強悍，在這個更看重地推能力的領域，再一次展現出來：一年後，現場娛樂票務的交易額，已經達到行業第二。一個例子是，2018年，貓眼拿到張學友巡回演唱會的獨家售賣權，昆明演唱會開售1分鐘GMV過1000萬元，3分鐘突破2000萬元；東莞演唱會也在1分鐘突破1000萬元。
這個速度還在加快：貓眼總裁顧思斌介紹，今年上半年，貓眼在現場娛樂領域的GMV同比增長了50%，上半年貓眼在48座城市執行了共107場總代項目。
在劇集、綜藝、網絡電影等領域，貓眼從2018年初開始試水，同樣從劇綜的數據和行銷業務切入，逐步涉足投資出品。比如2018年的爆款劇集《延禧攻略》和刷屏網綜《創造101》，貓眼為它們提供了一系列的數據支持和行銷服務。
最新的案例是《長安十二時辰》，這部全網熱度第一的高質量網劇，背後正是貓眼的聯合出品和組局。
03 | 未來
未來怎麽走？當然是實現從百億公司，到千億公司的跨越。
客觀來說，當下中國娛樂產業正處於“小年”。以電影行業為例，2019年上半年，中國電影票房下降約2.7%、觀影人數下降10.3%。但這當中仍然潛藏著大機會：在單片層面，2019年上半年誕生了兩部票房超40億元的影片（《流浪地球》、《復仇者聯盟4：終局之戰》）。
鄭志昊認為，中國娛樂市場體量仍有相當大的提升空間：2019年美國娛樂市場規模預計為7700億美元，大約5兆人民幣，而2018年中國產業規模僅1.7兆元。
背後的邏輯是，第一，頭部內容仍然稀缺；第二，單純規模化增長的野蠻生長模式無法延續，需要進入提高效率和質量的內涵式增長階段。
再往深說一步：中國娛樂產業的發展，就是最近二十年的事情。和歐美相比，還處於早期，整個產業鏈，無論是配套設施，還是商業模式，甚至包括創作者的成熟度，都還需要時間。
這也成為貓眼提出全娛樂戰略升級的基礎：行業還有3倍甚至更多的增長空間，需要更高效和體系化的發現並運營優質內容。
“優質內容的需求缺口還很大”，鄭志昊告訴《三聲》（微信公眾號ID：tosansheng），貓眼已經擁有較為成熟的路徑和方法論，發掘好內容、並幫優質內容找到它的觀眾，實現“好的內容為創作者帶來商業利益”的閉環。
鄭志昊宣布，貓眼將推出命名為“貓爪模型”的五大平台：貓眼全娛樂票務平台、貓眼全娛樂產品平台、貓眼全娛樂數據平台、貓眼全娛樂行銷平台、貓眼全娛樂資金平台，能夠服務於電影、視頻、現場娛樂、音樂、藝人/KOL、短視頻、娛樂媒體等全娛樂產業鏈。
其中的亮點包括，能夠服務於影視作品的投製宣發映全周期；能夠服務於線下影院和現場娛樂場館精細化運營，能夠同時為娛樂內容和品牌廣告主提供行銷支持，能夠為娛樂行業項目提供資金支持，以及面向全娛樂領域提供數據分析能力。
對於創作者來說，這意味著更好的流程管理和成本控制，更出色的風險控制，更高的資金使用效率，以及單一項目“一魚多吃”帶來的多元化盈利模式。
這其實是貓眼過去三年戰略的自然延伸和躍遷，也是貓眼持續累積的服務能力的具象化呈現。鄭志昊說，“我們的戰略發布隻用了一天，但其實早在三年前就已經開始持續在建設了。”
這些能力，將成為貓眼面向行業的價值基礎，也是它獲得行業更多資源支持、結成更大價值網的錨點。
同樣在7月9日的發布會上，騰訊投資董事總經理湛煒標，騰訊影業高級副總裁、宣發和騰影發行公司負責人高莉，企鵝影視副總裁常斌，騰訊音樂娛樂集團QQ音樂總經理胡琛等騰訊體系多位代表到場，與貓眼共同宣布，正式啟動不到一個月前發布的“騰貓聯盟”。
湛煒標表示，隨著貓眼娛樂的發展與戰略升級，包括騰訊影業、騰訊視頻、騰訊音樂、騰訊遊戲，以及騰訊雲、微信、QQ、支付、語音等騰訊全平台，將全力支持貓眼娛樂的發展。
至於鄭志昊，他說：貓眼娛樂將與騰訊、與更多夥伴一起，開放平台能力，共同將蛋糕做大，推動行業更快生長。這句話翻譯成六個字就是：結深網，打勝仗。
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