沿著成功路走下去，堅定地走，可能離破產就不遠了。
文 / 華商韜略 方樂迪
“我們昨天這麽乾，今天還是這麽乾，十年前這麽乾，現在還這麽乾，突然出問題了，你讓我怎麽說？”
【1】
2019年6月，對外號稱土地儲備超2萬畝、連續14年位列中企500強前列的上市公司龐大集團，卻因1700萬債務而走向破產重組。
八年前，創始人龐慶華將龐大成功帶入資本市場。龐大集團因此成為第一家通過IPO登陸A股的汽貿集團，並曾以517.44億元人民幣的市值位列全球汽車經銷商第一。
這家發跡於河北的企業，還曾被業內稱為河北“隱形地王”。一度，同省房地產巨頭華夏幸福的儲備土地，還不及其一半。
然而，在2017年春，隨著一紙《調查通知書》的公布，龐大開始一瀉千里。
當年4月，龐大因信息披露違規被河北證監會調查，這對龐大聲譽和資金能力產生了不可估量的影響。在銀根緊縮的背景下，稍有風吹草動銀行就會有所行動，此後一年多，各家銀行密集抽貸242億元，打破了龐大集團長久以來“短債長用”的財技平衡術。
汽車經銷商是最怕抽貸的。一方面，經銷商會有大筆資金沉澱在購車、拓店等事情上；另一方面，唯有資金雄厚的經銷商才能向上遊車企爭取更多主動權。沒錢，進車少，就沒有優惠，利潤低到讓經銷商能吃土。2009年6月，北京最大的經銷商之一眾義達集團，就是因為資金鏈斷裂轟然破產。
龐大似乎也要走上這條路。
2017年龐大的年報也沒有掩蓋，中國證監會調查事件給公司的經營帶來了前所未有的負面影響，特別是融資困難、資金緊張製約了公司的正常經營。
進入2018年，龐大更是日子難過：
以超過60億的虧損位列A股虧損榜第三名，總資產幾近腰斬，市值潰退至80億；創始人龐慶華持有的股票被悉數輪候凍結。
這一年，龐大的汽車年銷量跌至25.44萬輛，一下回到十年前。當年還能掰掰手腕的廣匯汽車，此時已是千億級經銷商集團。
一度，龐大連新車都進不起了。進車和賣車數量不到位，龐大再難從車廠拿折扣，甚至還失去了廠家的支持。2019年年初，上汽通用五菱宣布與龐大解約，這是一家多年位列龐大新車銷售榜第一名的品牌，佔龐大全年新車銷量超25%。
2019年6月，因證監會處罰，龐慶華對外宣布辭去董事長等一乾職務，龐大等待破產重組。
對於當下困局，龐慶華也頗感無奈：“我們一輩子一直這麽乾下來，也沒有別的問題。我們昨天這麽乾，今天還是這麽乾，十年前這麽乾，現在還這麽乾，突然出問題了，你讓我怎麽說？”
【2】
1983年，隻讀了七年書的龐慶華被分配到河北灤縣（現灤州市）物資局下屬的機電公司。此前數年間，龐慶華在工地砸過石頭，在縣裡炸過油條，修過自行車、大車，還給人理過發。
龐慶華赴任時趕上了好時候，計劃經濟已有松動，在完成國家指標之外，企業可以自己賣車了。通過多方打探，他得知齊齊哈爾國庫有一批積壓的進口日野牌164卡車。
以每輛4.6萬元的價格拿了25輛後，龐慶華轉手全部售出並收獲頗豐，機遇之門就此打開。
此後數十載，龐慶華隻做一件事情——賣車。
“中間有人勸我開礦，有人讓我建鋼廠，有的人要我投資舞廳、桑拿，包括後來的房地產，我都沒動心，堅守汽車行業。”
到了1993年，龐慶華日後的“對手”孫廣信早就放棄了“92年當師長”的小目標，離開部隊，以推土機起家，輾轉騰挪建立起涉足汽車、能源和地產的新疆廣匯集團。
同一年，由馬來西亞富豪華人劉玉波創辦利星行集團，在上海設立上海奔馳有限公司，這是內地第一家正式授權的奔馳經銷商。
加上龐慶華的龐大，中國三隻重要汽車經銷商勢力都已經登上舞台。
彼時，已獨立負責賣車業務的龐慶華正在苦惱的是，如何拿到售賣小轎車的資質。
一群意外闖入公司的官員解決了這份苦惱。
1994年，河北省主管商貿的時任副省長郭洪歧到灤縣視察。路過機電公司大院時，他被公司院子內外擺滿的汽車吸引，進而改變考察行程，走進了公司大院。
當時公司的負責人正是龐慶華。
郭洪岐給龐慶華提了三點建議：“第一，我希望你把這個市場做大。第二，我希望你的市場別只賣汽車，將經營範圍擴大到工程機械、農用車、摩托車。第三，我希望你不要自己乾，你要整合全國的資源，吸引他們都到你的市場裡賣車。”
被幸運砸中的龐慶華因此如願拿到了小轎車經營權和50畝地。縣裡迅速落實了政策，龐慶華的冀東汽車交易市場就這麽扯了起來，在此基礎上成立的冀東物貿就是龐大的前身。
唯一讓龐慶華懊惱的是拿地的位置。陪著縣委領導去挑地時，龐慶華生怕夜長夢多，想都沒想就應下一塊匆匆路過的平地。
“我要是膽子再大點選在商業區，那就發了。”
錯過了灤縣的商業區，龐慶華沒再錯過首都的地產盛宴。
2000年，龐大在北京南邊的亦莊以每平米650元的價格，購下了50畝土地，也就是現在中冀斯巴魯的辦公地。
為談業務睡遍月壇周遭潮濕地下室的龐慶華，在北京有根了。後來，北京房價像脫了線的風箏，龐大賺到了，龐慶華也認定了自持土地這條路。
“自建為主，實現低成本擴張；收購為輔”，在土地價格尚未飛漲的年代，“汽車加地產”，列入了龐慶華口中與“批發加零售”和“賣車加金融”並列的三大業務亮點。
“賣車加金融”，即由龐慶華獨創的冀東模式，因龐大前身冀東物貿而得名。
有別於經銷商主導的間客式和直接上銀行辦理的直客式，冀東模式的基本思路是"幫助用戶申請貸款、幫助用戶選車上牌照、幫助銀行收繳貸款本息、全程為用戶擔保"。
龐慶華還將GPS衛星定位系統運用到汽車消費信貸風險防範中。借助GPS，經銷商很容易掌握貸款車輛所在位置和行駛路線。動產變成了不動產，信貸效率也大幅提高。據了解，這一模式的收貸收息率一度“近100％”。
這套模式幫助龐大渡過了2004的車市低谷。
2004年，轎車價格的下滑導致汽車信貸的壞账率上升，全國的汽車信貸黑洞高達900億元，無數經銷商因此踩雷。龐大集團卻因冀東模式，在2004年獲得了比其他經銷商幾乎高出一倍的利潤。
來源CEIC
龐慶華對事物有一種強烈控制欲，他一直強調“做事要體現我自己的意志”。與這種強調相反的，是他作為經銷商的尷尬位置。
長久以來，在中國汽車市場的供需條件下，經銷商與車企的關係是脆弱、不平等的，即便是大經銷商集團和廠商簽約，照樣是一年一續約。半道出家賣車的龐慶華知道，他需要從上遊要掌控力、要話語權。
“斯巴魯模式”，是他探索出的一條路。即打造批發兼零售的進口車的新經營模式，進而壟斷廠商銷售、入股車廠。
80年代剛開始賣車時，龐慶華從熟人那得知，延吉外貿從朝鮮進了一批外觀配置都不錯的瑕疵斯柯達轎車，價格壓得低。龐慶華吃進了這批車，每輛淨賺了好幾萬。
或許是這筆生意給了他啟發，之後龐大在布局中格外青睞押注小眾出爆款。“逢低入手，救人於危難既可獲得情意，又可最大限度的壓價獲利”，這成了龐大的戰術。
自2004年斯巴魯進入中國開始，龐大就是其在中國最大的代理商，貢獻率超過60%的銷量。2013年，龐大與斯巴魯的母公司日本富士重工株式會社簽定合作，作價逾9000萬人民幣入股斯巴魯中國，持股40%。
看上去是經銷商的逆襲，但外界一些看法則認為，龐大玩壟斷經營的是賭徒式的，龐大隻壟斷了某個品牌，但選品既不稀缺也非不可替代，因此這種壟斷不一定製造暴利。
後來的事實也印證了這種判斷，斯巴魯在中國的巔峰銷量也沒超過5.7萬台。相較而言，與奔馳相互持股並曾做過奔馳中國二股東利星行，才是真正抱了大腿。
不過，彼時正值中國SUV市場方興未艾，斯巴魯的壟斷型銷售還是讓龐大大賺了一筆，也促進了龐大的上市成功。
2011年4月28日，龐大集團在上海證券交易所上市，迎來高光時刻，也是最後的巔峰時刻。
【3】
上市同年，雄心勃勃的龐慶華打算再造一個斯巴魯，借助上市公司募集的資金，他將獵物選定為比斯巴魯還小眾的瑞典車企薩博。
結果，這場豪賭般的收購以薩博申請破產而告終，龐大以購車款預付的4500萬歐元（4億人民幣）也打了水漂。
“我走過的最大彎路應該就是收購薩博吧。上市後，手裡有錢了，在投資方面不夠謹慎，這也是我從膨脹到冷靜的過程。”這是龐慶華為數不多認栽的瞬間。
是非對錯已難定論，但傷害已經造成。收購薩博造成的影響也是持續的。這一年，龐大把持多年的市場第一被廣匯汽車取代。
從2012年開始，龐大歸母扣非淨利潤只有2016年時為正。
折戟薩博後，龐大也沒能找到另一個斯巴魯。龐大賭博沒有奇跡，反留下了一地雞毛的品牌矩陣。
通過數據爬蟲分析龐大官網，汽車分析人士常志平發現，龐大將大量的資源，投入了賭博性的短視品牌和小眾品牌的4S店建設上。在乘用車領域，建店數量在5家店以下的品牌，龐大擁有38個。
“龐大的經銷商網絡建設就是東一榔頭西一棒錘啊！是不是像極了談了無數戀愛，卻沒有一個肯真正娶過門過日子的花花公子。”常志平寫道。
隨著SUV品牌競爭日趨激烈，以及日方在中國市場的不積作為，斯巴魯銷量每況愈下，沒能成為龐大持久的現金奶牛。最近四五年，龐大還關了約20余家斯巴魯門市。
當車市需求減緩甚至轉負時，高速發展時期的自建模式，也開始展現它的負面——攤子鋪得越來越大，資本耗費都會越來越大。
2012年後的龐大財報中多次提及了這一情況：由於前期網點建設較快，收回投資時間長，財務成本較高，使公司的盈利能力不能凸顯。
意識到風險的龐慶華在2014年終止並放棄了與廣匯的一哥爭奪，門市擴張期結束，並開始持續收縮陣線。
但船大難調頭。
上市3年間，龐大集團從資本市場融資高達122.4億元，大部分都被沉澱到自建店面上了。2012年，龐大集團擁有經營網點1429家，較上一年增加了172家。2013年網點總數為1351家，已經是三年前的兩倍之多。2017年，廣匯汽車才達到這個成就。
龐大集團房屋土地資產規模（部門：億元）
來源：梧桐樹下V
龐大還有地，或許不該慌。
但，這些土地有中相當一部分尚未徹底完成商業開發，年景不好時，銀行都不會給這類土地抵押放款，這意味著龐大土地難以迅速變現救急。
布局建店的龐慶華把不動產真搞成了不動產，地不動，錢也不動。
購地模式被龐慶華自己鼓吹了很多年，直到這次危機他才說了句：“如果當時有選擇的話，我也不會選擇買地，資產太重了。”
2017年，龐大集團營收達到了創紀錄的704.85億元。光鮮背後，卻是龐大難堪的數據——歸屬上市公司股東的淨利潤較2016年同期大幅度下滑44.45%。
也是在這一年，龐大被河北證監會調查。
2018年，中國車市增長停滯，遭遇28年來首度負增長，這意味龐大還要持續承受去庫存的巨大壓力。甩貨自救的龐大4個月賣了19家公司，包括自己最優質的資產。
當年5月，龐大作價12.53億元，向廣匯汽車轉讓旗下的5家奔馳4S店。別看數量少，但這5家奔馳4S店2017年的累計淨利潤達到1.1億元，為集團貢獻利潤達到了56%，可見龐大一時之窘迫了。
龐慶華當時還以一副不差錢的口吻來解釋：“這個就是正常的企業資產買賣，根本無所謂‘錢多錢少’。賣幾家店不能說明什麽，說我沒錢，我剛在北京亦莊買了店，花了六千多萬。我都懶得說了。”
直到今年年初他才在採訪時交了底：“去年出售奔馳4S店實際上並不在‘瘦身計劃’中，而屬於緊急情況，這也是沒有辦法，對龐大未來發展來說，（這5家奔馳4S店）給多少錢都不該賣，但當時為了防止資金鏈斷裂，只能忍痛割愛。”
然而，這些努力都無法拯救龐大走向破產重組了。
【4】
當龐大沉迷買地時，通過並購擴充實力的廣匯汽車已經火速實現了趕超，旗下僅超豪華、豪華品牌4S店就達到195家，佔其4S店總量的26%，包括寶馬、奧迪、沃爾沃、捷豹路虎、瑪莎拉蒂等。
龐大也沒能像廣匯那樣把房地產做成了主業，讓烏魯木齊變成“廣匯市”，同時，缺少可以深度綁定的土豪廠商朋友，幫著自己消化物業。
相比而言，利星行的境遇太讓人羨慕了，不僅自己賣奔馳車，還讓奔馳租自己的房；在地方，與奔馳的合作還可以被當做拿地的加分項，能賺的錢都給它賺去了。
據新京報的報導，奔馳中國是利星行商業地產最大客戶，北京的利星行中心，有奔馳中國和旗下卡特彼勒的中國總部。成都利星行廣場被當做奔馳中國的西南總部。沈陽利星行廣場，是一個集東北最大奔馳汽車展示廳和服務中心的甲級辦公大樓與商業綜合體。
2018年，廣匯汽車則拿了恆大的投資，許老闆成了中國第一汽車經銷集團的第二大股東。
2019年，許老闆把龐慶華的夢魘薩博也收入囊中，一手造車，一手賣車。
資本乾成了龐慶華想乾但沒乾成的事情，也將龐大的孱弱照得一覽無遺，沒有資本願意實質性注資龐大。
2011年接受採訪時，龐慶華曾估計過車市的發展：GDP每增長1%，汽車市場增長1.5%。未來十年中國的GDP如果保持在7%至8%，那麽汽車會有10%至15%的增長。
現在看，這樣的預測過於樂觀了。
過往數十載，龐慶華的成功經驗大多是建立在汽車增長市場之上的。當市場增長放緩甚至不複存在，這些經驗就成了桎梏。
正如《阿米巴經營》一書所言：沒有一種商業模式是永久不變的，也沒有一種商業競爭是永久敵對的，更沒有一種商業資產是永久穩固的。
冒險過了頭就是冒進，堅持過了頭就是偏執，龐慶華倒在自己所堅持的堅持上。
1990年，曼徹斯特大學教授詹姆士瑞森（James Reason）在其著名的心理學專著《Human error》中提出了瑞士奶酪理論（Swiss Cheese model）：組織互動可以分為不同層面，就像奶酪，每個層面都有漏洞，不安全因素就像一個不間斷的光源，剛好能透過所有這些漏洞時，事故就會發生。
龐大每一次在關口的選擇就像這一層層奶酪的孔洞：急於求成收購薩博是一孔，不節製的土地和店面擴張是一孔、創始人的我執是一孔、過於分散經營模式是一孔、不懂證監會規則是一孔……
一孔一孔疊加起來，最終穿透了龐大，有了今天的潰退。
——END——
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