創新瓶頸與企業傳承

來源：《家族企業》雜誌

（微信公眾號ID:jiazuqiyezazhi）

作者：屈麗麗

一向以“海底撈你學不會”而風靡企業界的“海底撈”，在疫情裹挾而來的2020年，也開始遭遇創新的瓶頸和管理上的難題。從企業“接班人計劃”到創始股東在資本市場上的“減持套現”，從漲價風波到經營壓力，再到推出旗下快餐品牌“十八汆”的多元化嘗試，海底撈在疫情的短期應對和可持續發展上進行了多方嘗試，但市場反應卻褒貶不一。

5月7日，海底撈發布公告稱，股東SP NP Ltd.及LHY NP Ltd.擬以每股33.2港元的價格配售4700萬股股份。雖然此次配售隻佔公司已發行股本的0.89%，卻引發了市場的高度關注。加上張勇夫婦移民新加坡的背景與信託持股計劃的公開，更導致張勇夫婦因 “轉移資產”的可能性而被推向輿論的風口浪尖。

然而，海底撈所遇到的問題卻並非“孤例”，伴隨中國創一代企業家普遍面臨交接班和財富傳承的問題，加上需要應對的日益不確定的商業環境，企業家需要在商業抉擇、資本市場的反應以及社會聲譽反應方面做好平衡。由此，本文將重點圍繞個案來探討其背後的普遍性問題，比如：如何看待海底撈近期推出的一系列管理策略，如何理解企業家在企業傳承和財富傳承布局上的安排，從而更加理性地思考中國民營企業可持續發展的問題。

創新瓶頸

當企業面臨較大的風險，不得不進行更大規模的甚至更高層級的創新時，資金和人才都不可或缺。或者這正是海底撈近期一系列動作的背後邏輯。公開信息顯示：海底撈的配售計劃於5月11日完成，此次股票配售的賣方SP NP Ltd.以及LHY NP Ltd.均為英屬維京群島注冊公司，其中SP NP Ltd.的全部股權由海底撈創始人張勇夫人舒萍的家族信託Rose Trust持有，而LHY NP Ltd.的全部股權由海底撈“二把手”施永宏李海燕夫婦持有。減持後， SP NP Ltd.及LHY NP Ltd.所持股份佔發行股份的百分比均下降至7.75%，而張勇夫婦及“二把手”則一次性套現15.6億港元。

而在此次配售計劃之前的4月27日，海底撈官方發布了一則 “領導人才選拔”公告，稱計劃在未來10~15年，改革內部原有的晉升機制，為公司高級管理團隊的遠期退休“提前進行人才儲備和鍛煉”。與此同時，張勇在內部信裡明確提出，除了執行董事施永宏、首席運營官楊小麗、決策委員苟軼群，所有人都有機會參與這個計劃。其中被排除的三人均為海底撈創始團隊成員，對此張勇的解釋很坦率，“這三個人對未來的董事會來說性價比確實不高。”對此，有券商認為，“張勇的接班人計劃，理論上從服務生到店長都有可能成為千億餐飲巨頭的新領袖。他們受到了激勵，也有利於提振資本市場。”畢竟2020年，受疫情影響，海底撈股價一度下跌10%以上。

但是，接班人計劃真的能提振資本市場嗎？在當前的商業環境下，海底撈真正潛在的問題是什麽？張勇夫婦為什麽在這個關鍵時點減持，其套現資金除了如對外所稱的用於公益事業之外，到底有沒有可能在公司的創新路徑上“播種”呢？

吃貨大陸創始人、中國飯店協會外賣專業委員會副理事長洪七公告訴記者，“接班人的制度安排本是企業的內部規矩，在這個時點有意對外放出，很大程度上可能是在稀釋海底撈此前漲價帶來的負面影響。”

“同時，無論任何類型的企業，其內部制度和內部調整看似是一套複雜體系，讓人眼花繚亂，但實則依舊是老帥們選那幾個備選人——積分優秀的進入備選。”所以，在洪七公看來，“海底撈的挑戰不是接班人，而是資本市場對市值的要求與企業發展增速天花板之間的矛盾。”更直白地說，是海底撈在當下不得不面對的創新的瓶頸問題。

“2019年海底撈巔峰市值是2000億港幣，市盈率近百倍，後面繼續維持這樣的超高市盈率極為困難，而且為了維持資本市場要求的增速，海底撈極有可能會出現動作變形，這是最大的風險。”洪七公表示。而更重要的是，面臨2020年疫情引發的50億左右的營收損失，海底撈的股價仍然承受著較大的壓力。“說白了，根本的問題就是高市盈率不可持續，市值必然回落。”

事實上，在2020年3月26日，海底撈公布2019年財報時，海底撈就遭遇過一波市值的回落。雖然財報顯示，2019年海底撈總收入達265.56億元，同比增長56.2%；淨利潤為23.47億元，同比增長42.3%。其中，隱藏在營收增長背後的一個重要問題就是海底撈在一二線城市同店銷售增長率的下降，同時還有翻台率的下降——從2018年的5次/天下降到了4.8次/天。2019年海底撈財報顯示，海底撈的同店銷售增長率為1.6%，所在市場中，一線、二線城市同店銷售增長率分別為-0.2、-1.9%，而在2016年~2018年，增長率分別為14.1%、14.0%、6.2%。與此同時，截至2019年12月底，海底撈在全球共計擁有768家門市，其中716家分布在中國內地。而海底撈對於員工很大的激勵政策在於內部遴選和成長機制——優秀員工可以晉升為店長，而這依賴於新開店的數量。但是，在一二線城市店面布局相對飽和的情況下，加上疫情導致的消費增長乏力，公司的規模擴張和內部員工的上升路徑面臨著相對較大的瓶頸。

分析人士表示，“新店肯定會對舊店造成分流，海底撈的高翻台率曾羨煞同行，但2019年開始其在一二線城市的翻台率首次出現負增長，這就是擴張帶來的負面影響。”儘管海底撈宣稱， 2020年將繼續拓展餐廳網絡，進一步提高餐廳密度和拓展餐廳覆蓋的地區，但這無疑會困難重重。除了在接班人的制度安排上給員工新的希望之外，公司其實到了謀求新的創新發展模式的關口。有業內人士就表示，“當前的制度改革只是內部過家家，解決不了根本問題——即滿足資本市場對高速增長的期待。”

“如果決策者看得清未來，並且有足夠的能力和魄力，那就找好機會一次性把市值調整到位，然後重新進入合理增長的區間，這樣企業壓力會降低，但如此下來，決策者就要承擔巨大無比的壓力。很難想象海底撈一下跌去三分之二市值的感覺，所以決策者大概做不到這一點，由此高市盈率和高市值依舊會存在一段時間。這段時間裡，不管是投資者還是團隊，都傾向於相信自己真的值這麽多錢，並且為了證明這一點，開始各種嘗試，比如推出十八汆。”洪七公說。

十八汆正是海底撈多元化戰略的一部分，在此之前，海底撈的多元化戰略一直都在實施，這包括2019年3月海底撈曾斥資2.04億收購北京優鼎優100%股權，並通過後者旗下的“U鼎冒菜”品牌切入快餐品類；2019年11月，海底撈又擬收購“漢舍中國菜” 和“Hao Noodle”，以此分別進入高中端中式正餐和面食快餐品類。2019年3月1日，海底撈又在多個電商平台推出“開飯了” 方便菜，拓展到餐飲半成品領域。加上此前在供應鏈領域布局的 “頤海國際”，海底撈在餐飲業的橫縱鏈條上開始多點布局。

天眼查數據顯示：“十八汆”的100%持股股東為新派（上海）餐飲管理有限公司，該公司系海底撈旗下的全資子公司，負責人為海底撈的創始股東施永宏。目前，“十八汆”主打“性價比”，“複製擴張”意圖明確，很難判斷這是否是張勇夫婦培育的又一個上市主體。對此，洪七公認為：“海底撈全面多元化背後的核心動因，是主營業務不能滿足戰略要求。未必是主營業務衰退，而是不能滿足戰略要求，例如維持高市值，所以企業必須要尋求新的著力點進行突破。”

“各種嘗試之後，市場發現原來你並沒有那麽厲害，市值依舊要回歸理性。當然也存在一種可能，就是出現第二曲線，拉開全新增長大幕。”洪七公表示。

在商機盒子聯合創始人、CEO梁闖看來，“‘十八氽’作為一個新的面品，十八氽其實是在爭單價在25元左右的市場，應該說這是比較大的市場，在當下的中國也是剛需，加上海底撈的品牌和供應鏈有一定的優勢，未來的發展值得期許。”

“這需要考慮疫情的大背景，疫情對餐飲的影響是非常大的，造成大的堂食餐飲企業很難存活下去，這些堂食由於人工多，供應鏈也比較重，從恢復的角度來講會比較困難，相對而言小的餐飲連鎖還是有一定的優勢。”在梁闖看來，“疫情改變了很多人的生活習慣，而且這種生活習慣是不可逆的，比如說在家吃飯、叫外賣等等。儘管疫情恢復，但堂食也會適當減少，消費主要會集中在兩部分：一部分是有品質地吃飽肚子，另一部分是年輕人的衝動型或時尚型消費，比如小串串、地方小吃或者是奶茶，會一直有一個固定的消費人群，所以疫情以後出現了一些趨勢，比如帶外賣的小門市，比較時尚的地方性小吃、流行的飲品等等，這種趨勢應該是一種長時間的存在。”

或許正是認識到這樣的趨勢，海底撈一方面布局剛需新品，另一方面開始試探全面開放供應鏈，“我們注意到海底撈在做供應鏈的社會化，開放幅度越來越大，這樣的意圖是很明顯的，未來海底撈應該是要打造成一個對外賦能的體系。”梁闖認為，對海底撈來說，一方面是新市場的試探，另一方面則是傳統優勢所帶來的挑戰。“海底撈、西貝等餐飲企業在疫情後需要面對的一個趨勢就是物業的分化，因為海底撈作為一個知名品牌，物業的價格都比較低，很多物業也通過它帶流量，幫助拉高了物業，所以換句話說，海底撈是通過品牌的知名度獲得了線下流量的紅利。但疫情以後情況不同了，有流量的地方不會特別在意這些大品牌，沒有流量的地方通過一些品牌來拉動變得越來越困難了，所以大店的發展反而受到一些局限。”梁闖表示，“但是，市場越細分，對創新的要求也就越大。”

資本能力

事實上，海底撈所面臨的創新瓶頸和資本市場對其增速要求的矛盾，正是國內很多家族企業發展到這一階段無法擺脫的命題，深層次的結構性轉型已經開始，但資本市場給企業留下的窗口期卻並不多，由此給企業帶來了短期利益和長期目標上的抉擇困難。

“這一問題的存在，恰恰是很多國外家族企業堅決不上市的原因。但對國內的民營企業來說，上市有著多重意義下的必然，比如解決融資難題，提升公司治理水準，建立財富保護和傳承機制及全球化布局，這些都是民營企業選擇上市的應有之義。其背後不僅僅是資產轉移的問題，還包含著企業家對營商環境的信心，以及面對各種不確定危機的‘後手’。”一位不願透露姓名的財富管理人士告訴記者。

張勇、舒萍夫婦

張勇夫婦對資本運作的能力同樣不容小覷。2019年8月底，《富比士亞洲》發布2019年新加坡50大富豪榜，海底撈創始人張勇當時以138億美元身家（約987億元），問鼎新一屆新加坡首富。而最新的財報顯示：2019年海底撈營收265.56億，淨利潤23.45億。但海底撈所控制的財富卻遠不只此。

我們來看一下張勇是如何將海底撈打造成“金錢樹”，並實現高市值回報的。

2004，也就是張勇夫婦和施永宏夫婦創辦海底撈的第十年，張勇重塑了企業的管理團隊，不但陸續將自己的妻子、施永宏的妻子勸出，同時還讓施永宏也不再是核心。但是，施永宏的離開卻是為了一場更大的布局。離開海底撈的施永宏開始在頤海國際發力，頤海國際定位為底料供應商，2015年，靠著海底撈這個富爸爸，頤海國際在中國中高端火鍋底料的市場份額佔到了30%，排名行業第一。而此時的海底撈，業績增速已經開始放緩了。2013年到2015年，其營收分別是43.5億、49.9億和50.8億。也就是說， 2015年，海底撈的增速已降低到1.88%。而增速放緩背後的一個重要原因就是缺錢，缺少快速擴張、快速開店的資金。此時，張勇面臨著一項重要的抉擇：是讓海底撈上市獲取快速擴張的資金，但會大量稀釋其持有的股權，還是選擇讓作為底料供應商的頤海國際先行上市，為海底撈未來的上市做好鋪墊？

張勇選擇了後者。2016年，頤海國際登陸香港市場，當時的資本市場上，已經有了調味品公司的身影，比如海天味業、蓮花味精、安琪酵母、安記食品，這為頤海國際的估值找到了參照系，而頤海國際的先行上市，也墊高了後來海底撈上市時的估值。此後，張勇不斷調整策略，為了扶植頤海國際，也讓資本市場給頤海國際更大的格局和眼光，張勇允許頤海國際永久性免特權使用海底撈商標。同時，頤海國際開始對外供應底料。

海底撈上市之後，頤海國際超過紅九九，成為火鍋底料第品牌，在中高端市場佔有率幾近一半。反映在資本市場上，5月14日，頤海國際達到68.650元港幣/股，對應總市值718.70億——股價接近海底撈的2倍。

事實上，除了服務和組織能力之外，海底撈最強大的一個底牌就是供應鏈，張勇也不止一次對外表示，“我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，會讓你震撼。”

“機制，永遠都在研究機制。如果企業做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。”張勇說。對海底撈來說，火鍋店能夠不斷擴張最重要的機制內涵就是規範化和標準化，這需要強大的供應鏈網絡管理和運營，而作為底料供應商的頤海國際顯然承擔了這一重要使命，在海底撈的餐飲帝國中扮演著重要的角色。由此，即使在股價折損的當前，海底撈的市值加上頤海國際的市值，張勇也仍操盤著一個2500多億市值的龐大餐飲帝國，如果再加上2017年掛牌新三板的U鼎冒菜，以及近一兩年收購的一眾餐飲品牌，張勇直接或間接操控的餐飲帝國的規模應該高達3000億元。

據公開信息顯示：U鼎冒菜曾是幾位海底撈的元老於2014年創辦，後來施永宏作為投資人，加上引入了海底撈的管理模式、火鍋底料獲得快速發展。此後，U鼎冒菜將管理權讓渡給張勇的弟弟張碩軼，從而完成了張勇對U鼎冒菜的實際控制。由此，張勇逐漸完善了其在國內餐飲市場的布局，但是對於任何一家實業企業來說，即便是上市公司，如果沒有自身的金融投資通道，那麽在複雜的經營環境中將永遠面臨不確定性的危機，即便是現金流充裕的餐飲企業，如何在激烈的市場競爭中保留底牌，並在市場上始終擁有創新的棋子和力量，都仍然是未知。

對於這一問題，出身草根的張勇夫婦卻顯示了他們與眾不同的視野和格局。

財富布局與傳承

2019年，張勇夫人、海底撈聯合創辦人舒萍在新加坡設立家族辦公室，同時設立的還有海悅量化投資。天眼查資料顯示：北京海悅量化科技有限責任公司注冊資本1000萬人民幣，法定代表人為苟軼群，由張勇間接控制，持股佔比約47.85%。控制路徑為：張勇持有北京宜涵管理谘詢有限公司76.31%的股權，同時，北京宜涵管理谘詢有限公司以62.7%的持股控制上海樂達海生企業管理谘詢有限公司，後者100%持有的上海海悅投資管理有限公司100%控制北京海悅量化科技有限責任公司。

值得注意的是，上海海悅投資管理有限公司的實繳資本為5000萬，其法定代表人同樣為苟軼群。公開消息顯示，上海海悅投資管理有限公司對外投資了不少明星創投機構，包括紅杉資本中國基金、鼎暉投資、雲鋒基金、鍾鼎資本等。“這意味著，上海海悅投資管理有限公司作為這些明星創投機構的LP，在一定程度上有了母基金的性質，而作為母基金的一個重要的好處就是可以最大限度地看到並儲備市場上的創新項目，這對張勇之於行業的更大布局開拓了視野，並建立了足夠的支撐點。”對母基金市場有深入研究的李紅（化名）告訴記者。

事實上，這不啻於大企業創新的又一路徑，當企業內部孵化後繼乏力，企業又要在競爭邊界上警惕從不同維度而來的競爭者和替代者的時候，通過作為幕後投資進行布局就成了一個絕佳的選擇。當然，這僅僅是投資的功能之一，在企業的財富布局和家族傳承中，有保障的收益權顯得更加重要。而在這方面，作為私募股權的回報正引起越來越多的財富家族的關注。

2017年，瑞銀發布的全球家族辦公室報告曾指出，全球家族投資股權基金佔總體量50%以上，未來幾年甚至會超過63%。《2019年中國家族財富與家族辦公室調研報告》中顯示：私募股權是表現最好的資產類別，比公開市場更受歡迎，其直接投資回報率為19%，基金投資回報率為15%。就在2019年1月，海底撈集團旗下海悅量化投資發布了多則招聘啟事，在市場上廣招投資人才，以打造國內一流的量化投資平台。

除此之外，隱身其後的家族辦公室也正在開啟張勇家族龐大的財富管理之路。

公開信息顯示：張勇全部身家通過離岸家族信託持有。張勇夫婦的千億信託一分為二，一部分為張勇的家族信託Apple Trust，另一部分為舒萍的家族信託Rose Trust，兩個信託的受益人都是張勇和舒萍。此前信息顯示：Apple Trust持有海底撈47.84%股份，Rose Trust持有海底撈14.85%的股份，合計持有海底撈62.69%的股份。而在最近的配售完成後，張勇及舒萍共同持股約57.23%，NP United Holding Ltd.持股約34.00%。

熟悉家族財富管理模式的人士普遍知道，在上市前嵌入信託架構，比如設計Pre-IPO Trust來持有股權，是很多家族企業以紅籌模式在香港地區或在美國上市時的普遍做法，那麽，海底撈在香港上市前是否也做了類似的安排？在2019年，也就是海底撈上市後一年家族辦公室的設立，是一時的決策，還是上市前早有布局？

磐合家族辦公室創始人顏懷江在接受記者採訪時曾表示， “對家族企業來說，無論從主觀還是從客觀的角度來看，未來三五年最重要的一定是防守。首先，從主觀層面上看，一代企業家到了一定的年紀，企業家必須開始面對家族傳承的問題。”

“其次，從客觀層面上看，科技進步太快，很多企業家原來發家的產業已經遇到了瓶頸，加上客觀的經濟環境也在下行，現在去問100個民營企業家，請教他們未來十年跟過去十年相比，會比較容易賺到錢嗎？答案肯定是不可能的。這就意味著企業家進攻的能力在下降。所以，不管你是年紀的問題還是產業的問題、環境的問題，資產做增量已經很難，不減少已經很不容易了。”

在顏懷江看來，防守的關鍵是“治未病”，但防守的窗口期很短，同時由於結構性的問題，需要企業家提早籌劃。最好的解決方式是現在有條件就做，比如用企業上市時套現的一筆錢把防守做好，不要等到公司經營困難的時候再做。

事實上，更安全更保險的防守往往都在上市前就開始規劃，上市之後這個窗口就關了。舉例來說，現在有很多海外上市的企業，都是通過搭建紅籌模式在中國香港或在美國上市，上市之後，過了鎖定期就可以解禁套現，但套現只要分配到個人，就會涉及所得稅的問題，很多人在海外“技術性地”沒有申報，認為海外所得在國內查不到，但是CRS實施之後會實行信息共享，中國居民在海外的資產要全部申報回中國稅務局，包括2019年１月１日正式實施的修改後的個人所得稅法，也涉及CFC（Controlled foreign company）的問題，比如稅務居民的規定，比如海外控制的問題等。所以即使你今天在境外用一個免稅公司去持有上市公司的盈余或者套現的資金，由於它是一個受中國人控制的外國公司，那麽账上的未分配盈余仍然視為個人所得，仍是要扣稅的。所以，企業如果在海外上市前沒有做好安排，甚至不申報，將來就會面臨很多問題。

而張勇夫婦的高明所在，就是通過Pre-IPO Trust，就是上市前把股權放到信託裡面，加上移民地新加坡對海外收入免稅，這樣就很好地解決了減持套現後的所得稅問題。當然，這樣設計同樣可以隔離夫婦關係變動引起的公司股價波動風險，在張勇夫婦的信託計劃中，可以看到由兩個人共同持有的兩個不同的信託計劃，當然信託框架具體是怎麽設計的外界無從知曉，但從前面的妥善安排來看，他們一定做了更長遠的風險規避。所以，對比因為股權紛爭創始人身陷囹圄的餐飲品牌真功夫，張勇是睿智的。

顏懷江告訴記者，“如果從股東結構圖上來看，家族辦公室做的是上市主體以上股東結構的問題。而做上市項目的第三方中介機構，不管是投行、律師還是稅務師做的是上市主體以下業務結構的事情。”如果以此判斷的話，即使海底撈上市在前，家族辦公室設計在後，張勇應該是早在2018年之前甚至更早就對未來的家族辦公室進行了籌劃和設計。

而這樣的安排，雖然一定程度上飽受“資產轉移”的詬病，但是在全球化不可逆的經濟進程中，這種方式客觀上增加了企業對抗風險和危機的能力，為企業即便遭遇大的波折之後仍能東山再起積累了資本，這也將是中國企業向可持續發展的“百年企業”進一步跨越的重要里程碑。“因為對這些企業來說，他們更熟悉的應該還是國內市場，所以即使投資，更多的投資應該也會布局在國內。”接近海底撈的分析人士告訴記者。

以10~15年打造交接班的制度化

善於資本運作和財富布局的張勇，在交接班的問題上也一定將是深謀遠慮。4月27日，海底撈發布公告稱，公司將在未來10~15年的時間裡實行接班人選拔計劃，作為對公司現有晉升體系的一次延伸性改革，選拔機制的改革立足於原有的PK製、工分製、預算製，極其重視轉崗、輪崗、內部創業在選拔考核中的作用。“如果仔細分析，這將並不是一次簡單的CEO傳承，其中包含了整個人才隊伍的培養和選拔，而其背後，則是一套完整的人力資源管理機制。”接近海底撈的人士告訴記者。

事實上，在對海底撈的管理過程中，張勇一直強調的就是機制、流程與制度化的內容，這也是張勇所定義的海底撈的核心競爭力。張勇曾表示，“海底撈之所以強大、所向披靡，核心競爭力是他自己獨創的、能夠激發員工創意、熱情、積極性的一套海底撈人力資源體系。”從這個邏輯上來看，人才的遴選和培養制度是最重要的，即“看得見的是服務，看不見的是組織能力”。

對此，中歐商學院教授楊國安就曾指出：“人是決定戰略執行好壞的關鍵，公司足夠龐大的時候，有好的領導還不夠，還需要靠文化、體制、流程確保大團隊凝聚在一起。圍繞公司戰略有效地開展工作，這就是組織能力。”由此，在表象上，海底撈可能在將接班人計劃公開化時做了一輪“公關式”宣傳，但在客觀上，接班人計劃的實施，包括後續的制度提煉及其發展，仍將是海底撈走向未來的關鍵。

有分析指出，“從企業治理的角度講，一個創始人能夠有序、平穩地退休，是很重要的。企業治理靠的是流程與制度，不難看出，提前十年宣布退休的張勇希望規避企業權力交棒過程中的潛在風險，超長的計劃期，能把管理權交接盡可能制度化 、流程化。”

而放眼國內乃至全球，國內外大的企業都曾有超過10年甚至30年的接班人遴選計劃，通過更長的時間，發現真正有潛力的接棒人才，將公司推向另一個巔峰。毫無疑問，張勇是一個危機感很強的人，同時在風險防範方面也有著強大的決策力，這才有了他的信託計劃、上市部署、家族辦公室的設立等等。如他所說， “沒有危機感的企業家肯定乾不長”，海底撈的種種對於危機的防範和處理應該成為國內更多企業學習的典範，擁有更遠的眼光，才能更好地履行企業家的責任。“希望張勇夫婦減持套現的資金能真正用在如其所說的社會公益事業上，或者在CSV（共享創造價值）的理念下，將商業向善做成可持續發展的模式。”李紅告訴記者。

（本文詳見於【《家族企業》雜誌2020年6月刊】 未經本刊授權，不得轉載；經本刊授權轉載的，請注明來源。）