華為沒能打入美國市場，但在歐洲市場，手機業務正蓬勃發展。
根據IDC數據顯示，2017年第一季度，華為在歐洲市場手機出貨量為360萬部，市場佔有率11.4%。今年二季度已經達到670萬部，直接翻了一番，拿下24.8%的歐洲市場份額，一度超過了蘋果。
華為做手機的時間並不長，然而現在早已是全球範圍內手機市場不可忽視的頭部玩家。
歷史的經驗告訴我們，當一家企業的業務成功時，回顧過去往往是艱難和痛苦的過程，華為也不例外，尤其是對於一家中國公司來說，進入發達的歐洲市場，一場硬仗在所難免。
彭博，是華為西歐地區部總裁，現在主要負責華為西歐地區部的整體業務發展和區域管理，包括銷售，行銷和業務運營。在此之前，他曾擔任華為全球銷售和大客戶部總裁，負責對全球的銷售，訂單以及付款目標進行監管，分析行業政策，制定客戶戰略和競爭戰略，同時協調跨區域業務，建立華為全球組織關係。
華為西歐地區部總裁彭博。
作為一位華為老兵，彭博親歷了華為手機進入歐洲的全過程。近日，36氪與其他幾家媒體一同採訪到彭博和華為西歐地區相關負責人，試圖從他們的描述中，翻開華為手機在歐洲如何安營扎寨的歷史：從最初一家傳統的To B公司，怎樣把手機這項To C業務覆蓋到用戶苛刻的歐洲市場？
扔掉貼牌
2005年，華為在歐洲市場就已經有To C業務，不過這項業務並非手機，而是數據卡（即無線廣域網調製解調器）。數據卡是華為在歐洲做的第一款大規模商用的終端產品，也正是這款產品給華為歐洲帶來了一個開端。
數據卡最早是由比利時的Option公司打造，造價十分高昂，彼時市場售價鋼彈1000歐元，但華為的數據卡當時成本還不到100歐元。
憑借著價格戰，華為快速佔領歐洲市場，2009年華為數據卡全球出貨量達到了3500萬。
與數據卡業務同步進行的一件事情是，2006年華為跟當地運營商沃達豐簽了第一款手機的ODM合約，所謂ODM就是貼牌，這意味著真正把華為手機帶入歐洲。之後，華為跟歐洲主流運營商，陸續簽了大量的ODM合約。
“這些合約支撐了華為最初期的時候，在手機行業生存下來”，華為西歐地區部總裁彭博表示。
不過當時華為是做貼牌ODM，基本都是以定製形式銷售給運營商，而不是直接賣給消費者。這種模式導致的結果是，手機產品隻印有客戶的LOGO，沒有華為的品牌顯現，或者是手機上印製客戶和華為雙LOGO，華為付給客戶宣傳補貼費用。
做貼牌，華為其實也能夠在歐洲佔有一席之地，但是2011的時候，華為發生了幾件大事，徹底改變了華為手機之後的戰略走向。第一個是，余承東卸任歐洲總裁職位，開始接任手機公司CEO，第二個是任正非牽頭在華為內部組織終端業務開了一場會議。
2011年這場會議，現在被行業認為是華為終端業務的“遵義會議”，就是在這場會議上，華為決定拋棄運營商定製機，制定了建立自有品牌的的決定。余承東還制定了從低端向中高端轉變、啟用海思四核處理器和Balong芯片，同時還開始了電商之路等幾大並行策略。
這種改變是巨大的，對內直接涉及到公司的營收和利潤。“ODM停掉，收入出現大幅度下滑，消費品生意在歐洲面臨很大的危機和挑戰”，彭博說道。
數據上來看，2012年歐洲整體營收下滑接近60%，規模下降到原先的35%到40%，這其中還有很大一部分是數據卡收入，直到2015年才完全恢復到2011年高峰時期的收入水準。
對外，行業對華為這種改變也持有保留態度。
2012年，余承東和彭博一行人跟歐洲運營商一起開年度會議，現場一位運營商CEO對華為的這種轉變十分不解。
在這位運營商CEO看來，能夠在基礎網絡和消費品行業成功的，商業史上似乎就沒有出現過，比如典型如愛立信，原來做網絡設備，後面終端被逼放棄掉。
除此之外，To B和To C兩個行業差距太大，模式也完全不同。這位歐洲運營商CEO對余承東說，華為是一個非常傳統的B2B基因的企業，做ODM可以理解，跟華為的To B生意有關聯性，但是要全面轉向2C行業，很是質疑成功與否。
“謹慎的悲觀，是當時這位CEO給出的判斷”，彭博說道。
事實上，對於華為本身來說，策略轉變也必然面臨著跟以往不同的挑戰。對此，彭博總結了三點：
1、人才有限，你不可能短時間把人才平均投入到兩個差異化很大的行業；
2、如何重建跟運營商、管道之間的信任；
3、品牌如何建立，怎麽讓歐洲消費者認同華為這個新品牌。
面臨一連串的難題，華為內部進行了長時間的爭論。“當時老闆（老闆，是華為內部員工對任正非的稱謂）和余承東是最堅決和支持的”，彭博透露。
老闆的拍板成為促使華為開始自主品牌的一個因素，加上當時華為已經意識到ODM生意越來越難做，而且它到達了一個業務瓶頸期，策略轉變迫在眉睫。
開始長跑
“華為在其中呈現出來的價值不被認同，別人就覺得你是個加工廠，這與華為本身的特質和生意模式已經是格格不如的”，彭博表示。
於是，華為開始走進2012到2015年艱難的四年，同時也是余承東最難的四年，這也是華為手機歐洲市場的第二階段。
2012年1月CES國際電子消費展上，華為發布P1。2013年發布華為P2，華為終端同時發布新的品牌理念：Make it Possible。
但由於初期產品耗電大，功能不齊備，用戶體驗也不好，在歐洲的銷量低的可憐，幾乎是四位數以下。
彭博回憶當時的境況時表示：除了做消費者業務的人被逼選擇用華為的手機，其余所有的人都不用。說的不好聽一點，內部的人都不屑於用華為手機。
整個終端管理團隊壓力非常大。緊接著，華為連續做了幾件事：
首先，產品層面，開始探索消費品市場客觀規律，與本地特色和本地用戶需求三者做結合。一個典型的例子就是，華為發現在歐洲很多傳統技術處於領先地位，比如光學，於是選擇和徠卡合作，把光學和拍照技術應用到手機產品上。
其次，品牌建設，跟傳統甚至與三星其他傳統的產品公司不同，華為十分關注戶外廣告和新媒體數字傳播方式，以此來增加品牌曝光和辨識度。P20 Pro上市的時候，華為就策劃了一場結合本地文化氣息的新文藝複興運動。讓意大利的年輕人，按照新文藝複興運動時候的文化和方式，拍攝一組新的照片放在了網上。然後華為把這些照片列印出來，在米蘭的街道做了一個月的線下傳播，我們得到了非常高的評價。
第三，產品的知名度向美譽度轉變，花了很大的精力。在歐洲，從無到有建立用戶對品牌認知的難度極高，體育讚助是那幾年間華為一直在做的事情，先後與AC米蘭、巴黎聖日爾曼、馬德裡競技、多特蒙德等多家足球俱樂部建立合作關係。但是問題出現了，知名度得到提升以後，華為發現一個很大的問題：知名度並不代表美譽度，知名度也不代表消費者購買意願。為了讓當地的消費者清楚的認知，華為是一個什麽樣的品牌，這個品牌背後代表的語言是什麽，都是不可忽視的難題。
華為的選擇突破的方式是找尋與中國用戶普適的價值觀，比如歐洲人認同價值要靠勞動才能創造，都強調真誠的商業法則。
這個過程中，戢仁貴作為西歐地區部CBG總裁深有感觸。
他把華為在歐洲的投入比喻為一個長跑。因為本身對於門檻高的歐洲市場，華為既要面臨市場消費者和管道客戶的不信任，同時在產品和對當地消費者的理解不是一蹴而就。還有一個要考慮的關鍵因素是，在歐洲做生意不難，但是要做成一個高端品牌，讓歐洲人願意掏1000歐元買一台手機就很難。
“2012年到2015年這四年，基本上是投入投入再投入，市場份額都在5%以下”，戢仁貴表示。
為了理解歐洲市場，2015年華為成立了一個“歐洲產品中心”，來收集在歐洲市場產品和對手的差距，以及在哪方面還沒有滿足消費者的訴求。簡單來說，就是評估產品的競爭力。
據戢仁貴透露，歐洲產品中心每個月都會整理出來一個完整報告，直接向余承東匯報。這個報告也是後續產品改進和創新的一個重要思路。
過程中，戢仁貴發現了一些歐洲市場很有意思的喜好和消費習慣。
當年Mate7、Mate 8在中國市場成為華為的明星產品，螢幕尺寸達到了6.1英寸，但是在歐洲基本上賣不動，即使當時性能、電池，還有指紋都是最新的技術。再比如，中國賣的很好粉色、金色，歐洲也不好賣。他們反而會偏愛黑、灰、藍。2016年之前，黑色佔到了手機市場60%以上。
除此之外，歐洲消費者的換機周期在在兩年左右，如果是購買一款超過300歐元的中高端產品，會花兩到三個月來了解，以及在網上、媒介上進行比價。“歐洲消費者對一個高端品牌的認知到認可，它的周期遠遠比中國市場要長，只有堅持長跑策略才能獲得當地的信任”，戢仁貴補充道。
爆發點
從2012年一直持續的歐洲市場上投入，在2016年初華為發布P9時爆發，P9不僅是華為首款搭載雙攝影頭的智能手機，攝影頭上採用與萊卡合作的新技術，同時還簽下亨利·卡維爾與斯嘉麗·約翰遜作為代言人。2016年年底P9銷量就突破了1000萬台，成為華為首款出貨量破千萬的高端旗艦手機。
至此，華為在歐洲消費品市場完成了一個跨越。
根據GFK數據顯示，西歐智能機市場， 2017年Q1華為銷量佔比11.7%，在剛剛過去的18年Q3，華為銷量佔比已經達到19%。同時，在意大利、西班牙，華為已經是市場份額第一。
如今，歐洲已經成為除了中國以外，華為在全球的第二大區域，收入翻了接近5倍，其中50%的收入來自高端旗艦機。
對於華為現階段在歐洲取得的成功，彭博認為是產品加品牌雙輪驅動使然。“消費電子行業，純粹看品牌這件事情已經不可能了，它必須是產品加品牌的組合。你長期不做品牌投入，你的管道、品牌不ready，你的產品再好，在歐洲也很難起來，品牌管道都起來了，沒有產品做支撐，也很難形成”，他說。
彭博還提到，在華為內部流傳最多的一句話是出自曾國藩所說的“結硬寨，打呆仗”。
彭博引用這句話想表達的意思是說，有太多的人想走捷徑，但任何成功都沒有捷徑，只要你在戰略上的決心足夠大，花足夠長的時間去積累，最終體現出來的都只是學習過程的長短問題。
彭博坦言，即便做手機這麽長時間，也不敢說完全懂消費品市場了，尤其是消費品市場本身是一個波瀾起伏，跌宕起伏的行業。“你不敢說今天的成功一定就是明天，不過華為公司文化價值觀裡面有一條最重要的，我認為非常有效的東西，就是時刻保持清醒的自我認知和自我批判”。
就在前不久，余承東微博回憶華為手機創立時的艱辛還感概道：那時候華為終端很弱小也不賺錢，沒有人看得起，來自內外的各種不斷的各種批評與挑戰，內心近乎絕望的壓力、各種不斷的各種批評與挑戰，內心近乎絕望的壓力、痛苦與堅持。
現在華為的全球市場份額給了余承東一個交代和安慰，在剛過去的三季度，華為手機全球份額保持第二名，而今年余承東希望華為手機的出貨量目標在2億台。
當時，余承東發微博用的手機是無人問津的華為Ascend D1，現在他用的是眾人皆知的Mate 20 Pro。
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室