美團上市「前夜」，回到起點看王興

王興：判斷一個人的將來不靠譜，你只能看他的過去，人是連續的，他不會突然變化。

文 | 極客鵬友說

美團點評離 9 月 20 日在香港掛牌上市的日子越來越近了。聽說王興前天在香港舉辦了一場很成功的投資人午餐會，這周剩下的時間他還有頻繁的路演要參加，目前基石投資人和外部對美團點評的反饋都比較正向。

我身邊不少企業家和基金的朋友也開始討論參與提前認購美團點評股票的事情，對於這家公司的模式、未來路徑的探討很熱烈。

當大家問我的看法的時候，我卻更傾向於從一些不同的視角去做思考。美團點評上市當然會有一堆數字和業務分析可以看，但這個時候回到王興做這件事情的起點，回到王興這個人身上，去看他的性格、思維方式和商業思想，也是很有意義的。

當你面對一個瞄向五六百億美金起步，並以數千億美金價值作為目標的企業，必然要從「長跑」的角度來看它。面對時間帶來的無限變量，對創始人的判斷和企業基因的解碼，會比時間切面上的數字更重要。

今天，就讓我們從這個角度來重新理解一下王興這個人。

王興為什麽好奇？

認識王興是在八年前，那個時候美團剛剛成立不久，我還在做《商業價值》雜誌主編，而極客公園只是個體現個人愛好的小圈子。從校內網、飯否到美團，王興的連續創業和抗擊打力，引發了我對他巨大的興趣，於是，我安排記者成遠去深入研究和採訪王興。

當時王興身上最直觀的特徵就是好奇心。成遠去採訪時背了個比較新的背包，王興充滿好奇地花了兩三分鐘把背包的各種功能設計研究了一遍，給出了「不錯」的評價，之後才坐下來接受採訪。成遠回來講這個故事的時候，整個編輯部都笑出了聲。

實際上，這些年來幾乎每次他主動跟我發起的話題，都是對某個科技突破的探討，或者是對某個新科技產品的研究。他對於新的東西有一種極其開放的探索欲。雖然沒有大規模宣傳過，但美團內部有個說法，認為自己是一家「以科學和技術去追求真理的公司」。這個全中國獨一份的自我定義，其實也是對王興這個創始人的性格映射。

同時，也有很多朋友向我表達過同一個困惑：王興這麽「極客」的一個人，怎麽就去做了那麽多不極客的事情？不管是團購還是外賣，看起來都是強地推、強運營的活兒，和王興的風格似乎挺不搭的。

但如果你了解王興的話，會發現他從來不覺得自己有什麽分裂感，而恰恰是找到了一個可以驗證邏輯和探尋規律的好戰場。這些年來不管美團的業務怎麽擴展，它用互聯網改造服務業、提升服務業效率的追求一直沒有變過。

他有一次在極客公園創新大會上講移動互聯網的核心價值——「當我們還不能最高效移動原子的時候，可以先移動比特來提升效率」。這句話總結自《數字化生存》一書，書中說互聯網的本質是移動比特（資訊），這比移動原子（實物）速度更快、成本更低。

在王興的理解中，美團點評就是在消費者、商家和物流體系之間，以科技推動更高效率的比特流動，來提升原子世界中的「吃得更好，活得更好」的現實目標。很多人可能不知道，今天美團的程式員已經超過了一萬人，是一家當之無愧的巨型科技公司。

效率這件事一直是王興的執念。回看 2010 年到 2011 年，美團曾經經歷過一段比較艱難的時期，它雖然是中國團購模式的開創者，但當時在資本市場上領跑的卻是拉手網及其他激進的競爭對手。在計算了投入產出比之後，王興認為這種低效率、無差別的燒錢是不合理的，即便要擴張城市，他也堅持每一個決策必須「科學」，要按城市人口、淘寶消費指數、肯德基和電影院的數量等指標來計算投入產出比，不劃算就不擴張。

到了 2011 年下半年，資本市場開始質疑團購行業，大部分玩家都融不到錢了，一直理性關注效率的美團账上卻資金充足。

而效率的背後除了理性，更重要的是技術的力量。王興對科技持續的好奇心，與科技對美團點評成長帶來的巨大作用是有關聯的。比如美團管理著 50 多萬的日均活躍配送騎手，如何靠技術降低配送成本、提升配送效率顯得尤為重要。再比如 AI 技術支持的調度系統，能根據騎手的實時位置進行訂單匹配以及最優路徑規劃，這種說起來是行業標配的東西，王興一直認為，它的效率是不是真的能比競爭對手更高，直接決定了在漫長的市場博弈中資金的燃燒效率和市場份額的價值。

最近美團在大力開展無人配送的研究和試驗，我知道王興很早就對無人駕駛充滿好奇，但無人配送對於他來說卻不是一個炫酷的黑科技。我從美團內部了解到，這個技術的布局，是為建立一個突破配送團隊管理效率極限的工具。

「王興覺得如果外賣市場再擴大幾倍，騎手數量是不是也只能線性增長？增長之後，管理的效率如何提升？或者能不能不以人數的增加來推動市場份額的增長，而去尋找一些更有效率的方式？比如把無人配送和人的組合作為新的提升效率的手段，並把它變成自己的核心競爭力。」美團無人車體系的負責人這樣跟我講過他們的邏輯。

所以我一直覺得，王興的好奇心是一種表象，你不能把它簡單理解為是一種淺層的「愛好」，他對效率的追逐才是本質。

美團無人配送車（本圖來自美團官方微博）

「無限」與「遊戲」

八年前的那次採訪，王興講過一家深深震撼了他的公司——SpaceX，那時候 Musk 的這家公司在中國幾乎無人知曉，遠不像現在這麽火爆。王興說他的震撼來自於 Musk 個人創辦的商業機構，竟然可以依靠科技和企業的高效率，把原本 NASA 都沒解決好的問題更高效、安全和低成本地實現。

王興說：「你會發現他們堅定地相信科技的力量，相信科技所改變的可能不光是某個商業領域，而是整個世界。」

我一直覺得，王興是一個「科技主義者」，他從骨子裡相信科技帶來的效率提升、市場自由競爭帶來的持續進化是可以改變世界的，並且通常也會由此獲得很好的商業回報。這種思維的「DNA」，能幫我們更好地看懂他的行為邏輯和不一樣的商業思想。

很多人都問過王興，美團點評四處出擊，邊界到底在哪裡？

去年王興就這個問題回應過《財經》的宋瑋。他說，太多人關注邊界，而不關注核心，萬物沒有簡單的邊界，所以不要給自己設限，只要核心是清晰的，美團點評就會不斷嘗試各種業務。

幾年之前，王興來極客公園演講，提到了美國人詹姆士·卡斯寫的《有限與無限的遊戲》一書。這本書講的是世界上兩種類型的「遊戲」：有限的遊戲在邊界內玩，有確定的開始和結束，目的在於贏得勝利；無限的遊戲玩的卻正是邊界本身，沒有確定的開始和結束，也沒有贏家，目的是將更多的人帶到遊戲中來，讓遊戲永遠進行下去。

王興說這本書對他影響很大，在這之後，外界便喜歡用「王興的無限遊戲」來形容美團點評。但我覺得很多時候大家還只是停留在「無限」的字面意思上，而沒有理解這是王興對「遊戲」的不同定義。

王興心裡的「無限遊戲」其實是一個追求規律，然後用科技提升效率，進而改造世界的進程。商業的收益是在這個進程中給予推動者的必然回饋，這樣一個組織面對的才是真正的無限遊戲，而不是某一個市場的有限戰爭。

千萬不要把這理解為很虛和很精神層面的東西，這是一種商業思想的根本差別，並且會帶來方法論上的大相徑庭。

王興的另一種方法論

過去幾年，經歷過團購、O2O、共享經濟等大小風口的中國科技圈，一度形成了一些思維慣性和「創業八股」：找一個足夠大的市場，拿足夠多的錢，迅速燒出一家頭部或者壟斷型公司，然後去上市或者歸入巨頭體系。不管是創業者還是投資人，現在都認這個套路。

按照王興的定義，這其實是一種「有限遊戲」的思維——它貌似有清晰的邊界和實現路徑，一眼就能看到「終局」，其目的無非是讓自己成為一個邊界裡的「剩者」和「勝者」，最後利用壟斷地位去獲取商業價值。

但在當今的商業和技術環境下，我相信王興已經看到了這種「有限遊戲」呈現出來的問題。

首先，很多所謂的邊界都是一廂情願的，伴隨技術進步和「產業力學體系」的變化，誰的護城河都沒有那麽保險。誰能想到抖音、快手正在侵蝕優酷和騰訊影片們的用戶時間？誰能想到共享單車會大幅降低網約車的每日訂單數量？誰又能想到拚多多能用三年時間在鄉鎮市場成為阿里巴巴的潛在對手？王興對於這些邊界的模糊是最早有感知的。

其次，以壟斷追求價值雖然是有效的商業手段，但這並不是商業的本質。即便燒錢能夠大幅度提升獲得壟斷性市場份額的效率，但是歸根結底這些債是要還的。

比如滴滴在計程車領域雖然佔據了絕對壟斷的市場份額，但最近一段時間還是有層出不窮的挑戰者出現，無論以地域為邊界或以細分人群為核心的局部挑戰，還是美團點評謀求以效率為武器帶來的「全面戰爭」威脅，這些都讓滴滴很難舒服地去收獲價值，拉長了原本謀求的「先壟斷再變現」的回報周期，也增大了壟斷者可能遇到的系統性風險。

這個問題的核心原因就在於，科技互聯網對社會的高度滲透，已經改變了這個世界的基本形態，實體經濟傳統的商業手段無法壓製越來越多的「環境變量」，這時候除非隻以上市為目標，否則基本上很難存在有限的遊戲。王興肯定很清楚，投資人還有玩有限遊戲的可能，但是創業公司如果抱著有限遊戲的思維設定方法論，將會越來越危險。

美團收購摩拜後，王興曾在內部和胡瑋煒有過交流。他說，在共享單車的這波熱潮中，大家過度關注橫向的「爭」（市場份額），而忽視了縱向的「競」（運營效率的提升），這可能才是這個行業遇到問題的核心原因。

現在中國的互聯網環境早已不是 BAT 崛起時的一片草莽，任何一家新的公司想要獲取流量、快速崛起，都要耗費比當年 BAT 大得多的能量。這個時候就越發凸顯「商業的本質就是效率問題」。比如王興從初創時起就一直覺得獲得市場份額的效率雖然很重要，但這只是狹隘的效率，比這更有意義的事情是用效率獲得市場份額、創造價值。

王興「無限遊戲」的思維正在形成另一種商業思想，從美團的實踐上似乎可以這樣總結他的方法論：

把追求效率作為組織的核心目標

把技術作為提升效率的主要武器

把解決問題作為創造價值的唯一路徑

把市場競爭看作組織價值成長的長期進程

從這個角度來看，聚焦效率的「長期運動戰」是一種必然。王興顯然不希望美團點評隻玩一個外賣的有限遊戲，而是選擇凡和大生活服務領域相關的業務，都先小團隊進入驗證可行性，如可行，便迅速加大投入佔位，最終形成顛覆。如不行，則果斷放棄。

這就是王興在內部說到的「探索、發展、成熟、變革」的四步循環。美團也正是以此在酒店預訂、電影票、甚至網約車等領域創造了新的遊戲邊界。

要變革，就要打一場足夠長的仗

在美團點評進入的領域裡，王興不應該、也不可能追求「迅速結束戰爭」，而是要追求效率的絕對勝出。實際上，通過不斷提升效率，維持低毛利下的市場份額健康成長，是對抗巨頭的集團衝鋒最有效的手段。

王興這麽聰明的人，肯定知道作為一家創業公司，美團點評的流量和資金並不能保證它在大決戰中戰勝巨頭，它要用有限的資源去玩「無限遊戲」，謀求不斷拓展的戰略太空，以科技主義的思維去追求極高的資源利用率，並保持急行軍式的機動性來進行對抗。在這個過程中，時間與環境變量一定是敏捷型公司的保護神。

實際上，一家壟斷的頭部企業利潤越豐厚，組織的危機感、機體功能就越有退化的風險，這是一個近乎客觀規律的東西，歷史上偉大公司能做的也只是盡量與這個「摩擦力」對抗而已。用不斷拓展邊界來延遲幸福感，在戰鬥中保持效率和興奮，對新興公司是非常有必要的。

我覺得在某種程度上，小米和美團有相似之處。小米也是看到自己所處的產業格局要突破，就必須在用戶獲取效率上擊穿傳統商業的瓶頸。無論是「價格公道，感動人心」的產品帶來的信任，還是「參與感」帶來的品牌能量，這都是一種追求效率的實現方式，然後才有生態鏈模式不斷拓展著手機之外的邊界，以及互聯網模式的更大價值太空。對它們來說，只有用「無限遊戲」的思維，才能破局，才能繞過「低效壟斷」的危險區。

這兩家都成立於 2010 年的公司的共性是感受到了時代的變化，並且創始人的獨立思維能力都非常強悍，這才能形成有別於傳統「終局」思維的「新公司」，而它們在商業思維上的突破，都源於追求底層效率的提升。

其實更典型的例子是王興最推崇的亞馬遜，20 年前誰能想到貝索斯的商業帝國是今天的模樣？它從一個賣書的網站成長為全球最大的線上零售企業，延展出了 AWS 這樣的雲服務巨頭，如今 AI 技術還在助力其邊界的不斷擴展。貝索斯曾經被所有人不認同，但他堅持虧損 20 年也不放棄以效率擴展邊界的進程，今天當市場看懂了亞馬遜的力量，並給予它 200 倍的估值時，當年那些市場上被追捧的「有限遊戲」玩家早已物是人非。

很多數時候我們習慣隻用一種「唯一正確的商業邏輯」去做推演，但我們要看到，無論是亞馬遜的偉大成功，還是小米和美團的崛起，正在告訴我們這個世界並沒有那麽無聊和循規蹈矩。在這一點上，那些堅信技術力量和商業本質的新生代企業，是重要的啟示。

從它們身上你會發現，用堅定的科技信仰和自由市場價值觀去看待世界，眼光就會開闊很多，你就會看到平凡人看不到也駕馭不了的機會。

接受「邊走邊想」的宿命

最後，我們再回到王興這個人身上，回到他更年輕的時候建立世界觀的一個瞬間。

王興在極客公園的第一次訪談裡講到一個故事。1997 年，他從福建龍岩一中保送到清華大學電子工程系。清華有一個例行的迎新節目，新生可以問學長一個問題，無論問什麽，學長都必須認真回答。

當時其他人都是問食堂飯菜怎麽樣、學長的情感生活如何，輪到王興時，他一臉嚴肅地問：「你們認為人生的意義是什麽？」

話一出口，全場尷尬，大家都把目光投向比王興早兩年入學清華的王興姐姐，那意思是「這小孩兒這麽奇怪還是你來對付吧」。王興姐姐認真想了一會兒說道：「這個問題你要邊走邊想。」

王興跟我說，他其實對這個回答還是挺認同的。我想，這也應該成為我們判斷王興很重要的一個角度——當他希望美團點評這個組織「以科學和技術去追求真理」（探索規律、提升效率），而且他能坦然接受邊走邊想的人生宿命並樂在其中，那麽他真的很適合去駕馭這樣一個「無限遊戲」。

「判斷一個人的將來是很不靠譜的，你不能看他（怎麽）描述將來，你只能看他的過去，人是連續的，他不會突然變化的。」這句話是王興在八年前我安排的那次採訪時說的，也是這句話讓我下決心把他這樣一個當時的非主流創業者，作為那一期的雜誌封面報導，而標題就叫《王興這個人》。

「這個創辦了校內網、飯否和美團的年輕人，和上一個年代近乎完人的企業家們非常不同……但這個時代，給他一個舞台，或許他就能改變世界。」

王興用 8 年時間印證了我們這篇封面報導的引言，後面的故事，還是留給他自己書寫吧。

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