文｜高海博
孫喆一決定把辦公室搬出此前位於望京的融創總部。
這是他接手融創文化集團兩個月後的第一個大動作，“一個公司要有自己的文化與氛圍，地產公司管理方式不適合文化公司。”在接受36氪專訪時，孫宏斌長子，融創文化集團總裁孫喆一解釋說。
不僅是他，整個文化集團都需要更多自主的空間，以前他每周都要參加公司例會，現在已經變成每月匯報一次。在他看來，融創文化是一個獨立運營的公司，也沒有必須要追求短期kpi，首要考慮的是這依然是一個內容公司的邏輯——做好內容，產出有影響力的IP。
他的考核標準不是收入與利潤，而是打造出多少有影響力的IP，而有影響力的IP需要的是時間。“融創文化是一個10年的戰略”，這是他在採訪中多次提到的，尊重文化行業的特殊規律。
自從2017年收購萬達旗下文旅城項目，融創就一直在尋找優質內容，成為樂創娛樂大股東就是最明顯的策略，它需要更多內容填充到線下，形成線上內容與線下實景的互動。而在2019年初，融創正式確立了“美好生活服務商”的戰略定位，作為四大板塊之一，文化板塊成為融創集團重要的連接器。
放在整個融創集團也許只有孫喆一合適文化集團總裁的位置，它很難在短時期內可以做出可見的成果，影視項目也有可能出現虧損，但是融創需要文化集團產出的內容，旗下眾多的文旅城需要文化集團產出的IP。
這個連接器最需要的是信任。作為孫宏斌的長子，孫喆一在融創集團內部多次輪崗，各部門都可以對話，“與區域總經理的關係都很好”。也只有孫喆一這樣的身份可以得到各部門的支持，實現更多資源上的扶持，“其他部門也認可這是一個長期合作的模式，有可能一開始他們養我，後期我給他們帶來價值。”
獨立運營、集團信任，這成為文化集團可以堅持長線布局的基礎。在這樣的基礎架構上，融創文化自建了動畫團隊，同時控股了擁有阿狸、羅小黑等形象的夢之城文化。
短時間內投資收購成為融創文化加速的方式，以此更快的建立市場認知。孫喆一表示，依然在關注市場上的其他內容公司，新的投資還會持續。更長周期內，融創文化兩大內容廠牌—樂創娛樂和融創影視，未來會創作更多豐富的內容，孵化出成熟的IP。這些都將為集團“內容+平台+實景”戰略提供“源頭活水”。
曾在融創投資部門的孫喆一參與了此前集團公司眾多的投資項目，某些複雜的項目幾乎顛覆了他之前的認知，令他重新理解真正的產業邏輯。
內容公司正處於行業調整期，這正是融創文化介入的機會。
融創文化集團總裁孫喆一。（圖片由受訪者提供）
爛片掛“出品人”太丟人
36氪：當初是什麽原因讓你接手文化集團，是你主動感興趣的嗎？
孫喆一：其實不是，我一直以為我會留在投資領域，文化這塊之前關注比較少，這半年一直在補課看各種電影，我越來越覺得這個行業有意思。現在正處於行業調整階段，融創有機會做一個10年的戰略。公司在這方面有自己的優勢，首先是線下的文旅資產，超過1500億的線下資產，這是其他公司不具備的，另外內容行業也在有新的變化，動畫、科幻、短劇集都有爆款出現，豐富性更強了。
在接手文化集團之前，也有文化行業裡的公司找過來說希望賣給我們或者做讓我們做大股東，因為公司已經有樂園、商場這些文旅資源，肯定也要在在文化領域布局。集團總部的管理層以地產、投資為主，我比較年輕，適合與文化行業的人溝通。這個行業人還是很重要的，需要一個理解需求、可交流的人。這也是我接手文化集團的原因。
36氪：公司確立的戰略是內容＋平台＋實景，這頗似迪士尼的商業路徑，很多中國公司以前都講過迪士尼的故事，你怎麽看待“成為迪士尼”的過程？
孫喆一：當時很多內容公司是向資本市場講故事，他們必須得講這個故事才能把資本價值放大。但我們講的是一個產業故事，所謂產業故事就是說我們需要，我們要做出來，如果做不出的話會對線下產生切實影響，與公司業務息息相關。
做實景與做內容的基因是不一樣的，你不能用內容邏輯來做實景，也不能用做實景的思路做內容，獨立運營就很關鍵，所以我們現在不會說必須跟文旅合作，必須跟線下融合，我們的首要任務還是先把內容做好，花5年、10年時間把內容做好，那自然就會產生協同，而不是做一個當下文旅要的內容。
當然，從題材上我會有所考慮，但具體運營上我不會考慮。
36氪：未來這一年你工作的重心是什麽？
孫喆一：核心還是要拿出自己的內容特色與亮點，不然大家會覺得你就是一個土豪，進來瞎玩，好的劇本就不會到你手裡。我個人覺得，這個行業要麽賺錢要麽賺面子，兩者兼得最好，但起碼要賺一個。我們需要拿出我們願意承認是自己做的項目，比如說掛出品人時，我要覺得願意掛，不覺丟人。
但我們也清楚自研是一個漫長的過程，有可能做十個會走出來一個，這就是這個行業規律，我們要尊重行業規律。
投資邏輯：給內容公司錢，但不會變現團隊
36氪：張昭的離開對公司有什麽影響？
孫喆一：張總的離開是我們電影經驗的很大一塊缺失，我也考慮怎麽把壞事變成一個機會。其實高管團隊非常穩定，並沒有出現離職情況，樂創因為樂視也受到了一定品牌影響，但現在都是我管，對外也是是一家公司，以後我怎麽投，從哪個廠牌投，是會對樂創有一定幫助。
36氪：公司設置了兩個內容廠牌，一個是樂創娛樂（以前的樂視影業），另一個融創影視，這是出於什麽考慮？
孫喆一：樂創娛樂是一個獨立公司，我們是他最大的股東，融創影視則直接由融創團隊運作。張昭總離開樂創娛樂之後，兩個廠牌也做了調整，未來逐步一體化。
項目雙方一起看，但是最後誰來投資我會做出選擇。融創影視會側重動漫與科幻，這一類內容成本更貴，風險也大，也可以成為IP，與線下資源結合，它們適合融創影視來投；樂創則需要結合自身的現金流情況，一些高風險的項目就不適合，因為折一兩個大項目可能就對公司有很大影響。它的定位是製作一些年輕化的產品，比如投資規模在5000萬左右的電影，未來也會積極嘗試短劇集。
36氪：這次控股了有阿狸、羅小黑這些形象的夢之城文化，公司在文化行業的投資的怎樣考慮的？
孫喆一：夢之城吸引我們的在於它有著巨大潛力，我們可以給它帶來價值，圍繞夢之城，公司也建立了自有的動畫製作團隊，規劃新的動畫系列和大電影。另外更重要的是，我們會把阿狸這些IP往線下落地，同時各種繪本、動畫片、衍生品也在同步，會趟一個模式出來。
在內容行業投資，更多考慮是控股結合VC的形式。很多公司不願意被控股，我們也接受，但是一個原則是，我們不買老股。也就是說我們不會先考慮創作團隊的變現，這樣可能很難保持創作態度和積極性。我們的邏輯是只會給公司錢，不會給團隊錢，未來兩個團隊做好了可以一起融合在文化集團中一起上市，一起資本化，我們希望大家的利益是綁在一起的。
36氪：文化集團還有樂融致新這個板塊，在失去了內容壁壘之後，你怎麽看待樂融在互聯網電視的業務？會考慮新的融資嗎？
孫喆一：樂融電視現在有1000多萬的存量，之後希望做到3000萬台，差不多就意味著面對1億用戶，雖然失去了原來的內容優勢，但是當文化集團的內容到達一定體量，比如動畫片，就可以結合第三方平台做一個打包處理，電視依然是很好的分發平台。另外，地產集團也看中電視在物聯網領域地位，考慮新的結合。所以，我們一定還會持續在這個領域做下去。
融創一直是開放態度，現在也有很多資本上的接觸，我們特別喜歡合作。
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