哪怕1％的提升，效益都非常大

故事硬核《獨家深訪：騰訊變革150天全記錄》中有這樣一個細節。2016年騰訊雲峰會，馬化騰出現在會場，給雲月台。

他的鮮明風格之一就是不給騰訊任何產品月台——一個例行邀請，“竟然來了”，湯道生回憶，雲團隊像過節一樣開心，“關鍵他不僅僅是給雲的團隊看，他出來是給整個行業看”。

最終，騰訊在2018年“香港總辦會議”的共識中達成了最重要的幾項：

一、進行組織架構調整，成立雲與智慧產業事業群（CSIG），主攻產業互聯網；

二、從TO C 到 TO B，繼續鞏固消費互聯網，重兵投入產業互聯網。

國家在發生深刻轉型，全面的數字化、智能化時代已經來臨，每個產業都在擁抱雲、大數據與人工智能，“跟以前擁抱電一樣”。

早在2013年底，馬化騰就提出互聯網+的概念。他當時去國家發改委演講，向主任、各司局局長、處長將近600人，講用互聯網去“+”傳統的各行各業。兩場重要演講之後，這個概念流行開來。

2015年兩會前，馬化騰受邀向政府智庫提交了“互聯網+”的意見。這個概念被寫入了政府工作報告。

那正是“互聯網+”如日中天的時候，“互聯網+計程車”顛覆出行，“互聯網外賣”改寫餐飲，“互聯網支付”影響金融……一時間互聯網人都在說賦能、顛覆，仿佛新的大革命已然來臨，正大刀闊斧重組重造。

但互聯網當主角，傳統行業不服氣，說“我+你還差不多” 。他們的憂慮在於，一旦開門歡迎互聯網，下場會不會是把自個兒顛覆了。

行至深水區，“+”的對象變成了那些有著高壁壘的行業——教育、醫療、能源、製造業……騰訊2B前方團隊突然發現“+”不了了，許多產業的核心技術，互聯網公司不懂，人家也不可能把自己的命脈交到別人手上。

僵局之中，馬化騰捕捉到一個奇特的變化信號。

2016年兩會期間，他去拜訪鏈家CEO左暉，了解到了全新的故事樣本：一個線下傳統中介機構不僅沒有被互聯網企業入侵、顛覆，還倒攻線上，成功逆襲，“最終成了老大”。

一、擁抱互聯網，如火如荼

王興在2016年就新美大公司上半年工作進行了一次內部講話，他說：“往後看，‘互聯網＋’要做的是各個行業從上遊到下遊的產業互聯網化。

不是僅僅停留在最末端做行銷、做交易那一小段，而是真正能夠用互聯網、用IT全面提升整個行業的效率…

‘互聯網＋’根本上還是要靠創新服務於各行各業，靠互聯網、靠IT技術為各行各業的各個環節提升體驗、提高效率、降低成本。”

正如王興所言：“從最宏大的角度來講，整個中國經濟也進入了‘下半場’。黨和政府講‘新常態’差不多要兩年了，從去年年底到現在，也在反覆講‘供給側結構性改革’。

如果你去細看這些提法背後的論述，你就能看到這些論述並不是中央領導的‘拍腦袋’和‘心血來潮’，而是中國經濟發展到了這個階段，確實是需要轉變增長模式。

過去那種粗放的高速增長已經一去不複返了，不能再簡單追求GDP的數字，中國經濟也是進入了‘下半場’的狀態。”

投資了新美大、優步、Airbnb等的寬頻資本，也在2016年就已經提出有一個更廣闊的市場叫“互聯網+”（“互聯網+”正是馬化騰過去重點在公開場合提及的），也就是“產業互聯網”。各種各樣的企業，都得擁抱互聯網，不擁抱互聯網，就會面臨著各種問題。

最先和互聯網碰撞的一批是零售行業。

1.食

2017年末，2018年初，隨著電商紅利見底，阿里、京東等線上巨頭開始大舉進軍線下市場，紛紛開設實體店。

如此一來，零售企業的生存環境便遭到進一步擠壓。為求生存發展，零售企業開啟轉型之路，紛紛推出智慧門市，如沃爾瑪的惠選超市、家樂福的Le Marche、優衣庫的數字體驗館、蘇寧的蘇寧極物......

不同於傳統零售門市，這些智慧門市引入了各種“黑科技”，如用自助收銀機、“掃碼購”等減少排隊結账的時間，利用VR技術提供虛擬試裝、試衣等。

永輝超市收到了騰訊集結全公司能力定製的智慧解決方案包——以選址為例，不再憑經驗，而是在騰訊雲預測銷量前提下科學布局。市場佔有率前十的超市品牌5家變成了騰訊的盟友。

永輝超市的互聯網升級做得相對較快，其中一個原因是在傳統行業基礎上，創始人張軒寧非常重視人，重視年輕的高精尖團隊，並從互聯網挖過去人，發展非常快。

《第三次零售革命》作者、盛景網聯合夥人顏豔春研究了7-11的損益表，發現7-11日本公司8000名員工創造了接近100億人民幣的淨利潤，人均創造利潤為120萬元，人效比肩世界上最賺錢的電商平台公司阿里巴巴。

這背後，是一個快消品行業的產業共同體和命運共同體，90%的參與方，無論上遊、中遊還是下遊都獲得了3-5倍的成長。

之前，在很多人的眼裡，7-11是一個傳統的連鎖便利店，實際上，對7-11的這個認知是錯誤的。

它的模型：7-11總部著手把在日本每一個商圈裡頭部、碎片化的需求連接起來，團結進來。

就像三峽大壩一樣，把需求端2萬家夫妻老婆店團結起來，通過產業路由器，把供給端的178個工廠，還有140個物流中心連接起來，但這都不是它自己的資產，全部是這些頭牌供給。

它根本就不是一家傳統商業模式的零售公司，7-11將自己打造成為產業路由器平台，將這些小店與這些物流中心和所有工廠實時連接起來。

將自己唯一一個中介去中介化，4個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺傭金，不賺廣告費）。

通過共享採購、共享配送、共享製造、共享研發、共享庫存，共享供應鏈，為小店、小工廠提供了三大賦能（從商品賦能、經營賦能到基礎設施賦能），成就了他們，每家的投資都得到了很大的回報。

7-11創造了一種新的利他經濟模型，把實體經濟和電商經濟所有的商業邏輯徹底摧毀。

其實不只是智慧零售，各行各業的盟友越來越多。

2.衣

2018年3月30日，優衣庫全新獨棟概念店將在深圳萬象天地正式開業。

優衣庫在這家門市首次推出融合線上線下、打通實體與虛擬的“數字體驗館”，在店內的貨架側面和四方立柱的單面牆上安裝了兩款智能科技。

四方立柱上安裝的是一款智能語音集成設備“智能小U”：顧客站在智能小U面前，設備自動完成對顧客的五官識別。

顧客可觸摸螢幕商品清單，點擊自己喜歡的服飾，然後進入4D虛擬試穿畫面。

貨架側面的電子大屏則主要突出廣告功能，只要顧客打開手機QQ的掃一掃功能，對著大屏上的靜態海報掃描一遍，手機螢幕立即出現海報對應的TVC廣告。

據悉，3月30日起，數字體驗館將在優衣庫全國近600家門市陸續上市。

3.住

我們從衣食走到住房。

有人把近兩年瘋狂擴張的鏈家稱為現象級公司，這家原本盤踞在北京的房地產中介公司在2015年進行了如火如荼的並購，把業務擴展到了全國。

鏈家長期以來就是一家跨界企業，從最初的房地產網站起家，到後來轉向線下，再到現在的互聯網化，鏈家既不在互聯網圈，也不完全是傳統意義上的地產中介公司。

之前，鏈家的高管們被分為勢均力敵的兩隊，一隊負責用互聯網思維來乾掉鏈家(簡稱“互聯網派”)，一隊作為傳統中介琢磨如何應對(簡稱“傳統派”)。這是左暉一直拷問管理層的一個問題。

“當時思路沒有現在這麽清晰。”鏈家地產副總裁林倩回憶道。

管理層們腦洞大開，在討論互聯網到底能在多大程度上取代傳統中介時，“互聯網派”幾乎取得了壓倒性的勝利。

事實上，這直接影響了鏈家地產之後在線上的布局。從彼時起，每年投在鏈家在線上的資金都在億元左右。

多年布局下來，鏈家在線促成的二手房買賣成交佔到其整體成交量的30%左右，這一數字已經高出鏈家在其它互聯網公司購買端口來促成成交的比例。

而在鏈家董事長左暉心目中，鏈家一直是一個由數據驅動的房地產平台。

他稱自己2013年發微博吹牛說鏈家已經有100TB的數據。但兩年時間後，數據庫的規模已經增至1000TB，並且還在不斷增長。

在二手房領域，不僅僅是信息分散，且沒有被電子化，定義不夠標準和統一。

貝殼找房和鏈家網CEO彭永東舉例說，北京有700多萬套二手房，有10萬種戶型。

每套房子的戶型圖，長、寬、高的尺寸，一個小區到底有多少這樣的戶型，同樣戶型能賣多少錢，不同用戶定價是多少，都要被整理到數據庫中去，以供決策參考。

二、乾不倒的實體店

開篇，我們就講到了零售行業。零售行業擁抱互聯網的速度更快、也更容易。

2015年初，盒馬鮮生的創始人侯毅，用一個下午的時間改變了阿里對線下店的認知。

過去，阿里認為電商遇上實體店，就像端機關槍的遇上了冷兵器，簡直所向無敵。

但是，市場是在不斷變化的，那時阿里高管第一次意識到，實體店是不可取代的。正因如此，阿里悄悄的布下了一個局，開始正式涉足線下經濟。

兩年前，知道盒馬鮮生隸屬阿里公司的人寥寥無幾。

當這個信息被眾人周知的時候，很多人感慨，零售市場到處都是京東和阿里的身影，作為一個零售行業的人，除非加入京東或者阿里，否則沒有出路了。

顏豔春認為，未來相當長的一段時間裡，70%的生意仍然是在線下場景完成的。

米蘭有一家超市叫Eataly，在超市裡可以坐下來休息、聽音樂，甚至點兩份牛排，十分受歡迎。

佔地6500平米，一年可以營收4000萬歐元。他們在美國紐約的分店，據說一年可以營收5000萬美金。

這家店為什麽可以取得成功呢？

因為互聯網沒有辦法顛覆人性，線下的體驗、人類情感的連接和宣泄是美妙的，不可取代的場景。

所以顏豔春大膽預言：得實體店者得天下，得頭牌實體店，得天下第一。

再拿孩子王（"孩子王"是五星控股集團旗下零售事業，總部位於江蘇南京。專業從事孕嬰童商品一站式購物及提供全方位增值服務）為例。

孩子王在媽媽圈裡擁有200家店、2000萬用戶，平均每家店擁有10萬用戶，每一個店每年舉辦100場線下活動直接連接起來的。將低頻的交易場景轉變成高頻的約會場景，這個模式獲得了巨大的成功。

聚焦到一個領域的實體店做得尤其漂亮。

包括Costco、Airbnb、7-11在內的公司，都隻關注一個領域，亞馬遜只賣最暢銷的1000本書。

盒馬鮮生隻做吃這個品類，並將其發揮到極致，承諾不賣隔夜肉，只賣當天的肉和菜。光上海的10家店鋪就擁有200萬用戶，店鋪裡面熱鬧的氛圍是很棒的高頻場景。

這些店都有一個共同的特徵，它們不是傳統的實體店，而是經過互聯網加工過的實體店。

在實體店這個高度碎片化的市場裡，即便投資100家公司，也不一定能夠控制10%的市場份額。

這對於創業者來說，是一種機會，不是大家一起集中開喜茶，而是應該去思考如何去團結存量，如何用互聯網(數字化)手段，讓實體店過得更滋潤。

三、哪怕1%的收益，效益都非常大

許多大型企業在使用互聯網的過程當中迭代速度很快，因為互聯網化過程帶給它們很多有用的信息數據，讓企業經營者能夠更深層地理解自己所處的行業，這是互聯網帶來很重要的變化。

BAT之後誕生的新型企業，並不依賴簡單的商業模式，而是學會駕馭了一種新型工具，對於人工智能更是如此。人工智能出現，會有一批更加新型的企業崛起，BAT很難在商業模式上跟它們直面競爭。

給大家舉幾個例子。

心上，現在是全國最大的二手奢侈品交易平台。最開始的業務全部是線下進行的，進行—、二手奢侈品的洗滌和養護，有4家直營店，40家加盟店。

在2014年時，創始人董博文決定做線上轉型，這個過程勢必有很大的困難。她一開始不清楚互聯網商業邏輯，於是開始招兵買馬一點一點構建互聯網團隊。

使用互聯網工具之後，她發現很多客戶是可以量化的，原來的用戶定位和商品定位不夠準確。

轉型初期，她認為線上互聯網奢侈品的交易平台應該是高端奢侈品，客單價是5000塊錢左右，後來通過調整數據定位客戶類型後發現，價格越低成交量越大，1750元是最優點。

二手奢侈品交易平台面對的是小康人群或者是中產人群，在消費過程中的認知應該是：我需要剛需品，而我不需要為了這東西付很多錢。所以她在數據調整過程當中理解到之前的用戶定位是錯誤的。

同樣的，她在供應鏈裡也發現了一些問題。比如公司買的洗滌養護液和面輔料，這些東西可能是通過A公司去買，物流過程很複雜，账期很長，價格很高。

搭起整個互聯網控制結構以後，她發現進貨環節、產品特性、用戶類型存在問題，然後開始不斷地進行迭代。

這個過程中能非常明顯地感覺到她在駕馭工具，最開始使用互聯網工具後，她認為只是搭建了一個網站而已，後來這個工具給她帶來了大量的數據和參考依據，她也越來越了解自己的商業模式。

任何一個公司都是傾向於產業升級和企業升級，把企業原來的那套理論體系逐漸的總結成新的規律去推動，把公司做得越來越規範的過程。

這是一個從經驗走向規範化、走向數據化、走向結構化的過程，互聯網只是其中一個推動的工具，只是使某一些企業在從信息化走向數據結構化的過程中，讓它的數據變得更加標準，所以才能更深刻地理解自己的商業模式過程。

比如像農業和工業企業也能受到互聯網影響，是因為原來他們的管理都是依靠於人進行管理的，依靠於自己的經驗進行管理的。

而突然有了互聯網之後，多出了一種數據化、量化的工具，使得整個行業更加標準化。

比如農業公司甲加由，一個在河南的農業公司，它很快從工業化衍生出了金融屬性化，原因是它非常注重量化管理，他們對所有農戶的工作狀態用信用評級、用數據化衡量，做到了很多村鎮銀行很難辦到的一步。

通過量化管理，它能給農戶進行評級，對接銀行、金融產品，給農戶發放貸款做保險、賣期貨。

傳統行業擁抱互聯網，哪怕有1%的提升，都會產生非常高的效益。不管是農業、電力、航空、鐵路還是石油。

中國寬頻產業基金合夥人周耘認為，產業互聯網產生的經濟效益，會有幾個方面：

工業升級：

生產設備和物聯網相結合，不管是物聯網，還是供應鏈、工單、流程再造，都跟提升效益相關；

服務升級：

比如想知道外出人員，去哪了？做什麽？你無從了解，現在可以通過移動互聯網，通過位置服務，通過跟客戶互動，都能知道了，也能提高效率。

在當前的國家經濟形勢下，正好趕上下一個浪潮：產業互聯網，2B企業越來越多，傳統行業和互聯網的相互結合，會孕育著更多的投資和機會。

四、用對姿勢，很關鍵

企業的成長其實跟人的進化是很像的，都是不斷使用新工具的過程。

但在工具的使用過程中，一些公司並沒有利用得恰如其分。

2016年，投資了特斯拉、推特、百度的德豐傑，其中國的德豐傑龍脈基金合夥人王嶽華指出，消費互聯網時代已是過去，產業互聯網時代才是未來。

當時他就已經看到消費者互聯網的滲透增長變慢，變為穩定。國內傳統製造業很多產業比如陶瓷業、家裝業，很多傳統產業沒有很好地應用互聯網化。

我們來看這樣一個故事，古代打仗都用冷兵器，近代打仗用熱兵器，這兩種兵器的更迭是在什麽時候？

在19世紀美國南北戰爭中。在那個時候剛配備槍炮的軍隊根本不知道怎麽用，於是兩邊軍隊各站成一排，兩邊的軍官在短暫溝通後下令開打，兩邊就開始相互掃射，這是一個令人啼笑皆非的故事。

為什麽會出現這種問題？

因為對於軍官和士兵來講，他們使用了新的工具，但是沒有更新戰術和方法。方法論、戰術是非常重要的，當時的槍怎麽用，大家都不知道，還是處於拿著槍互相肉搏的狀態，這是典型的用工具和戰術的更迭過程。

我們每天都需要接觸大量的互聯網公司，大多數公司都聲稱自己的產品是互聯網化的，但其實它們並不是標準的互聯網公司。

他們雖然有了新的互聯網工具，但卻不知道如何使用。

還有一種情況是，有些科技公司想賦能傳統行業，卻找不到正確的路徑，拿金融客戶舉例。

當前，隨著經濟增速放緩，息差收窄，監管趨嚴，互聯網金融科技企業全面跨界滲透，中小銀行的生存環境日益嚴峻，轉型求變已成必然之勢。

行業實踐證明，金融科技的運用可以幫助銀行提升核心業務能力、業務效率、用戶體驗，降低風險與成本，是中小銀行實現轉型的必備能力。

除了一些大型銀行和全國性股份製銀行，一些小型的農商行們普遍存在資產規模小、業務區域受限、風險控制能力弱等短板。

因此，為這類客戶服務的供應商也特別多，其中既有各種國際巨頭IOE、MBB、四大……，它們把這裡視為自己的利潤主戰場；也有N多本土化的服務商，想進來分一杯羹。

總之，蛇有蛇路，鼠有鼠道，八仙過海，各顯神通。但其中，真正能做到，理解金融類客戶業務本質的並不多。

傳統產業的升級，有時需要自己內向成長，有時需要借助外力，當外力的操作姿勢不對時，也需要傳統產業和外力打成一片，兩者真正融合到一起。

當然，也有一些行業可能真的不適合互聯網，這也需要我們警惕。

很多人認為很多To B的行業可以做線上化，於是出現了找木網、找紗線、紡織、建材這些細分類目的網站，這其實並不算嚴格意義上的互聯網企業。

比如一家建材公司想把所有的建材、石料板材都放到線上，創始人的網站構想也非常清楚，團隊乾勁也比較足，每年有幾個億的成交量，開始覺得做得不錯。

最後到公司一看，發現公司的工作狀態是什麽？雖然有網站，但沒有人運營維護，所有人都在打銷售電話，這是完全依賴於人和客戶進行溝通的一種商業模式，它不能算是一個互聯網化的公司。

互聯網化公司最開始的時候要能看到商品是標準的，而不依賴於人和客戶溝通，這是很重要的一點。

再比一個紗線公司，前端的研發和後端的布局是很完善的，以為對於紗這一品類是可以互聯網化的。因為這個行業可能是50個SKU（庫存進出計量部門），然後把它們全部標準化放到線上，大家在線上進行交易。

結果到公司去看的時候，很讓人震驚的是，紗線有12000到15000種SKU，每一年下雨的雨水不一樣，紗線韌性彈性不一樣，邊紋不一樣，口徑粗細不一樣，顏色不一樣，每一種紗線SKU有50多種標簽，出來之後有幾萬種SKU，買方就沒有辦法在網上選擇。

所有的人買紗線都是要親自根據手感來挑選——“這種紗線對我有效，以後不要麻煩看別的了，以後我隻進貨這一種”。它是高度依賴於線下體驗的產品，這種產品非常難以互聯網化。

在供應鏈中從生產過程、到倉儲流轉、到分銷，有很多的企業，比如第二產業中建材類等行業，都是如此。

並不是所有的行業都可以互聯網化，並不是所有的企業用同一種方式進行轉型都是可以升級的，完全不是的。

很多行業沒有辦法進行互聯網轉型升級，只能拿它作為輔助性工具管理公司。

產業互聯網的大潮下，行人急匆匆，審時度勢很重要，不忘初心更要緊。