秘姐有話說：
文丨來源：IPO頭條（ipo2013）
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大家都知道我國有八大菜系，即魯菜、川菜、粵菜、蘇菜、閩菜、浙菜、湘菜、徽菜。
但西北菜肯定沒聽過，西北菜其實是西貝造出來的一個概念，是一個創新的菜系。這個菜系造就出了300多家直營店，2萬3千名員工，近50億營收，不錯利潤的餐飲黑馬-西貝。
海底撈上市之後，投資機構紛紛約見西貝創始人賈國龍，鼓動西貝登陸資本市場：“賈總，4兆的餐飲規模，年平均增速超10%，海底撈一上市就千億市值，行業裡海底撈之後最具規模和實力的就數西貝了”。
面對各種上市的聲音，賈國龍回應：“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者!”。
西貝緣何受到了市場大力的追棒，而賈國龍又為何言稱西貝永不上市呢？
好吃戰略：閉著眼睛點，道道都好吃
西貝名字來源於創始人賈國龍的“賈”字上下拆分，而剛好又是“西北”的諧音。
西貝最早可以追溯到1988年5月在蒙古臨河市開業的黃土坡風味小吃店。
1999年7月西貝北京第一家店開業，面積5000平方米，有包廂有散台有大型停車場，整個風格偏西北，為了打響招牌，西貝投入30萬元廣告轟炸，當時火爆北京。
2010年，西貝旗下已經擁有“西貝蓧面村”、“騰格裡塔拉”、“西貝海鮮”、“西貝鍋鍋”、“西貝愛麗格斯火鍋”、“九十九頂氈房”等六個餐飲品牌，門市數也已經達到了26家。
多品牌下有限的資源分配顯得尤為重要，這時候賈國龍接觸了定位理論，在專家的建議下，將主打業務確定為西貝蓧面村。
但賈國龍發現還是經常有人把“蓧(you)面”念成“筱(xiao)面”，很多人依然不知道蓧面是什麽。
為此西貝從2010年開始進行了近4年的品牌定位之路，在這期間西貝的品牌名稱換了四次。
從最初的“西貝蓧面村”，到“西貝西北民間菜”和“西貝西北菜”，再到第三版“西貝烹羊專家”，最後又回到了“西貝蓧面村”。
如此頻繁更換品牌名稱，品牌的傳播力和辨識度會被削弱，但賈國龍深知品牌定位對於企業的重要性。
2013年底，西貝定位重新回到西貝蓧面村。在反覆定位中，西貝請谘詢公司和專家指導的費用累計花了6000多萬。
看似轉了一圈又回到原點，其實西貝在這個過程中明白蓧面代表了健康，它是獨一無二的，西貝決定開發屬於自己的新品類，並做這個品類的第一名。
正所謂萬事開頭難，它的問題是市場認知度低，教育成本很高，不過如果教育成功，品牌的護城河會非常高。
為了讓大家知道“蓧”怎麽念，西貝真是操碎了心，請華與華幫創作了Ilove蓧(yóu)的超級符號，朗濤設計方型LOGO，讓西貝蓧面村品牌一下時尚起來。
拚音都用上了，“蓧”字從此再也沒有被讀錯過。
凡是成功的品牌都代表了一個品類，並且深深植入到消費者的腦海裡。例如提到全聚德就想到烤鴨，星巴克則想到咖啡廳，提到海底撈就想起優質的服務。
而賈國龍似乎野心更大，他希望如果提到西貝蓧面村，消費者的腦海裡出現的是：“道道都好吃”。
2014年底，西貝做出了重大戰略：好吃戰略。讓顧客“閉著眼睛點，道道都好吃”，而且“不好吃，不要錢”。
好吃是很難定義的，正所謂眾口難調，尤其連鎖餐飲，你一家店好吃容易做到，店開多了，真的做到好吃，有非常高的難度，其實這就是所謂的餐飲標準化的問題了。
西貝超吃戰略的第一步是精簡菜單，先是把120道菜，精簡到66道以內，後又減至45道。這是為了便於集中力量調試提升，向著“道道都好吃”的目標進發。
第二步就是菜品標準化了，只有每一家店都一樣好吃，這樣的商業模式才能快速穩定地複製。
西貝保留的四五十道菜，每道都擁有一份詳細的“作業指導書”，相應的操作台配有定時器、溫度計、刻度杓等工具。
西貝的標準化有著天然優勢，西北菜主要是烤、燉、煮、燴、燜，用到“炒”的菜品不多，而“炒”菜因為火候不易掌握，標準化是非常困難的。
“道道都好吃”就像包治百病，難免有客戶覺得不好吃，為此西貝設定了2%的退換率，以2017年43億元的營收計算，會有價值8600萬的菜被退回，成本約為4300萬，正是這4300萬換得了顧客的極致體驗和信任，讓顧客愛上西貝的產品。
迭代升級：小而美的“小店模式”
好吃戰略同時也帶來了西貝的業態升級，店鋪經歷了傳統的第一代到第二代再到如今的第三代的迭代升級。
第一代店是相對傳統的大店，被裝修成西北窯洞的風格，面積普遍在5000m2左右，廚房也非常大，賣的也是大菜。
由於面積太大，考慮到租金，一般都是開在城郊地區，單店投入的資金非常高，往往要運營1年多才會盈利，這大大限制了開店的速度。
而且從內部來說，因為是大菜，菜品的準備時間過長，店內的上菜速度太慢。菜品也很多，很難保證菜品的穩定性，這種方式限制了西貝的發展規模。
2009年，西貝開始進駐購物中心，西貝的第二代店隨之誕生，面積相對第一代店只有1000m2。
面積雖然小了，但西北窯洞的風格並沒有改變，很多購物中心“嫌棄”西貝的風格太土，與商場整個時尚風格不搭。
為此西貝也開始在門市設計上加入更多時尚元素，到2013年，西貝的門市數已經達到70家。
第三代店是如今小而美的“小店模式”，面積普遍都在500m2以下，全散台，而且明廚明灶，主要開在城市的主流商業中心。
而且店鋪產去掉所有複雜的炒菜，由西貝自建的三大中央廚房統一供應半成品，盡量在不影響風味的情況下，減少店內製作的工序和複雜度，產品製作的標準化程度更高了。
第三代店，做的是三公里生活圈的生意，其消費頻次高於前兩代店鋪。相對大店，服務效率更高，用戶滿意度也隨之上升，甚至連翻桌率也比從前提升不少。
店鋪面積變小，資金周轉速度加快了，而且標準化的程度越來越高，西貝的開店速度也更快了，第三代店之前，西貝在十多年間門市數不足80家，而2014年第三代店鋪推廣之後，新開的門市數已經超過200家。
行銷：先上舌尖上的中國再進聯合國
除了進行品牌定位，西貝在品牌行銷方面也不遺余力，先上舌尖上的中國再進聯合國。
2012年，由央視推出的《舌尖上的中國》火遍了大江南北，很多品牌開始借勢行銷。西貝結合自身特色，簽約了《舌尖1》的黃老漢，聘請他當西貝黃饃饃形象代言人，使得西貝迅速被更多的人所知曉，兩年時間黃饃饃賣了3000萬個。
2013年，在烹飪協會的帶領下，西貝參加“中華美食走進聯合國”的活動，得到了前聯合國秘書長潘基文的認可。西貝借助這段故事成功推廣做口碑行銷，取得了不小的正面效益。
2014年，西貝再次花費600萬買斷《舌尖2》張爺爺的手工空心掛面，並宣布了一年至少1億的銷售計劃。
這三次行銷均落到了實地，都取得了品牌和銷量的雙重成功，西貝得以在全國迅速擴張。
此外，西貝在內容行銷上也是做得較為成功，西貝在線上各渠道，共有1200萬的締約用戶，為了與這1200萬用戶互動西貝組建了一個自媒體矩陣。
顧客每次進店，都是跟品牌的一次連接和互動，線上也一樣，西貝在線上跟用戶的互動增加了用戶的粘性，新菜品沒上市就被1600萬人所關注。
永不上市的背後：4兆元的餐飲大市場，僅4家上市公司
今年是西貝的而立之年，成立30年來，西貝已經擁有了300多家直營店，2萬3千名員工，近50億營收。從規模上看，這在餐飲行業已經算是佼佼者了。
在海底撈上市後，這佼佼者就受到資本的關注，投資機構紛紛鼓動西貝上市。但賈國龍堅決回應：“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者!”。
這也許跟西貝內部的利益分配機制有關，讓勞動者分利，也跟賈國龍的性格有關，賈國龍是一個極度重視掌控權的人，他希望自己是西貝這場大戲的總導演，希望西貝能夠搭建華為那樣的架構——創始人任正非隻持有1%的股權，卻享有企業絕對的控制權。
但西貝永不上市的背後也許包含更多的是餐企上市難的老問題-財務不透明、稅務監管難、標準化程度低、合規性差等問題，餐飲企業上市難已成行業共識。
2017年餐飲收入39644億元，同比增長10.7%，近4兆的餐飲大市場，卻只有4家A股上市公司，分別是全聚德、廣州酒家、西安飲食和*ST雲網(主業轉型)，就算加上跑到香港、美國上市的，包括包裝成食品公司上市的品牌，一共才15家。
撇開經濟水準差異如果按照韓國、歐洲、美國、日本等比例人口來計算，中國應該分別有30家、52家、240家、1000家餐飲上市企業。
A股上市的四家企業，全聚德和西安飲食是比較純正的餐飲股，但日子過得並不好。全聚德自2012年之後，業績已經連續6年原地踏步。西安飲食自2012年之後，扣非淨利潤已經連續6年虧損。
曾經的“民營餐飲第一股”湘鄂情如今已經更名為*ST雲網，而國內的湘鄂情均已關店倒閉，在ST雲網的業務板塊中，僅保留了團膳這塊業務。
而廣州酒家成為自湘鄂情之後，8年來首家成功過會的餐飲企業，但其餐飲服務收入不到三成，更多的收入來自食品出售，這讓其代表性含金量大大降低。
廣州酒家也是奮鬥了七年才成功上市，在這期間很多餐企也折戟了。
2011年，俏江南折戟A股、轉戰香港H股，但屢戰屢敗，上市無果後被迫轉手解除當初與鼎暉創投定下的對賭協議，投入境外資本CVC門下。在與CVC的博弈中，創始股東張蘭失去控股權，慘痛出局。幾經易主後，創立十餘年的本土品牌俏江南也受到重創。
2014年更是被業內稱之為“餐飲行業全軍覆滅年”，淨雅食品、順峰、嘉和一品、狗不理紛紛折戟。
2016年，九毛九向A股發起衝刺，歷經2年上市之路，2018年3月，九毛九主動終止了IPO。
到目前為止，就只有同慶樓還在排隊中，不過從去年到現在都處於預披露狀態，遲遲沒有更新的進展。
相對而言，港股上市的程序相對簡單，對企業上市要求相對寬鬆也是很多企業選擇去香港上市的重要原因。
呷哺呷哺、味千中國、唐宮中國、國際天食（上海小南國）、合興集團（吉野家母公司）都已經成功在香港上市。
包括今年9月在香港上市的海底撈，市值近千億，引起了市場的極大關注。
而跑到美國上市的鄉村基於2016年在美股退市，據說其想上A股，目前尚無消息。
A股難闖，很多企業就跑到新三板，目前新三板的餐企近30家，但大部分新三板餐企都沒有做市，沒有流通。這樣跑去新三板完成沒有意義，純粹的面子工程。
總的來說A股上市是最好的選擇，港股上市是最快的選擇，而新三板上市是作死的選擇。
為做好餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票並上市的有關工作，提高信息披露質量，證監會於2012年制定了《關於餐飲等生活服務類公司首次公開發行股票並上市信息披露指引（試行）》。
指引要求發行人詳細披露現有業務發展狀況、主要經營模式及持續發展能力、食品安全衛生、主要管理制度及執行情況、公司治理、商標及商號、員工及社會保障情況。
其實可以歸結為三個點，一是持續盈利問題，二是財務不透明問題，三是內控合規問題。
首先是持續盈利問題，無法規模化發展就不可能較好地持續盈利，而製約傳統中餐無法做大的最大原因是無法標準化，沒有穩定的口味、可複製的標準化出品，中餐就無法連鎖擴張。
海底撈正是選擇了中餐裡最不依賴廚師的品類，它的廚師就是消費者自己。標準化的料包+淨菜，讓海底撈可以保證每家店的口味一致性。
而且由於行業門檻不高，一旦業內有新的熱點出現，市場上便會湧入大量的模仿者，如中式茶飲、連鎖火鍋、創意菜等，同時還要不斷與新品類競爭。
加上餐飲的流行性變化很快，每年的流行趨勢都在變，等爆紅周期一過，盈利水準就會大幅下降，想做到持續盈利更難。即便如美國的麥當勞和肯德基，雖然不斷調整各地的口味和產品，可增長越發的吃力，最後麥當勞無奈賣掉了國內的股權。
其實就是財務不透明的問題，這是餐飲企業普遍存在的問題，餐飲企業多是現金交易，账目透明度不高，在採購環節價格一般是進行口頭商定，不能保證每一家供應商都能提供正規的發票。
而且索要發票消費者的比例不高，常會出現成本、收入的計量與實際不符的情況，還可能帶來偷稅漏稅、挪用公款等問題。
最後是內控合規的問題，面對眾多直營店或加盟店，如何建立規範的控制體系，而且員工數量大、類別多、流動性強，社保面臨較大的困難。
此外食品安全是餐飲企業自身很難把控的問題，即使麥當勞、肯德基也這樣高度標準化的快餐企業也無法避免，廣大中餐企業更難以應對。
例如上海“一籠小確幸”餐廳被曝出現食物中毒事件、海底撈後廚衛生問題等均對企業經營造成了影響，嚴重者甚至導致關門倒閉。
本文完
香港九龍灣馬來街興發大廈15樓D室