來源微信公眾號：王雅媛港股圈
作者：雨蕾
9月10號，是太陽底下最光輝職業 —— 教師的節日，這一天的微信朋友圈滿滿都是對教師的美好祝願；9月10號，是互聯網大佬、阿里巴巴集團董事局主席馬雲宣布辭職的日子。
為了應景，這一天的太陽似乎也分外給力，陽光明媚、秋高氣爽。但是，再熱烈的太陽也有照不到的陰暗處。
9月10號，同時還是連鎖火鍋第一股呷哺呷哺（0520.HK，下稱“呷哺”）進入深港通的第一天，印象中，以往首入深港通的公司大都在入市短期內一路飄紅。但是，呷哺的股市變現卻打破常規，狂跌兩日，跌幅高達16%，驚不驚喜，意不意外？
圖片來源：老虎證券
一、呷哺陷入品牌信任危機
事出必有因，古有諺語，叫“一顆老鼠屎，毀掉一缸糟”，讓呷哺股票大跌的原因，老鼠屎表示：這鍋我不背，老鼠才是那個功臣好伐。
故事的起因是這樣的，事件回到9月6日晚，山東濰坊的馬先生當晚帶懷孕三個月的妻子去當地的一間呷哺火鍋店吃飯，從火鍋的鍋底中撈出了一隻老鼠。
圖片來源：網絡
而與該店工作人員協商的過程中，矛盾又更新了，呷哺連鎖店的工作人員稱“擔心孩子的話，給你兩萬把孩子打了”。
確定該工作人員不是友商派來的臥底嗎？這番話立馬引起了不嫌事大的廣大網友的口誅筆伐。
迫於輿論壓力，呷哺在9月8日晚間針對此事發表聲明，通過全面檢視各個環節和餐廳監控影片，初步排除因菜品出餐操作不規範或餐廳環境造成老鼠進入的可能，事情鬧得太過於沸沸揚揚，把輿論推向了風口浪尖，甚至驚動了相關的政府部門，目前市場監管部門已介入調查。
這次“老鼠門”事件對於呷哺來說，是一次不小的品牌信任危機，市場情緒已經證明了這一點。
食品安全問題向來牽動著消費者的敏感神經元，牽一發而動全身。海底撈（6862.HK）同樣出現過類似問題，品牌度知名度強大如海底撈也未能消除食品安全問題所帶來的困境與干擾。
去年8月25日，媒體曝光，海底撈北京勁松店後廚老鼠亂竄，後廚員工用火鍋漏杓挖地溝，也同樣引起了廣泛爭議。
圖片來源：網絡；員工所使用的清理工具正是供顧客吃火鍋使用的漏杓
根據業內人士分析，造成這一現象的原因是海底撈加強了員工的考核，而其中一個重要的指標就是上客數。“漏杓挖地溝就是為了效率，下水道不通了，趕緊找個東西通一通，接待要緊！”“考核上客數，員工就開始著急，就開始老幫你往鍋裡下菜，希望客人吃了趕緊走。”
諸如此類，就是在公司對坪效要求之下，數據拉動的結果。對比起來，呷哺的客單價比海底撈更低，對翻台率、效率的要求更高。
去年海底撈，今年呷哺，看來餐飲業出現此類問題並不孤單，相信還有後繼者做伴。不管是海底撈，還是呷哺，食品安全問題是所有餐飲行業面臨的潛在黑天鵝，這是公司在高速運轉的過程中難免會出現的失控局面。
呷哺們為何會屢屢出現食品安全問題？這要從餐飲行業的特殊性說起。
二、 食品安全出現的主因：高坪效+快速複製
外行看熱鬧，內行看門道。深入了解餐飲這個領域能夠發現，開餐廳不僅僅是菜品、店面、桌椅和廚師就萬事大吉的。餐飲行業除了要面對挑剔的消費者以外，還需要面對原材料、租金、人工成本的壓力。
根據美團的數據，近兩年倒閉的餐廳平均壽命為508天，2017年的關店數是開店數的91.6%。在商業模式方面本身就存在缺陷的餐飲行業，屬於廝殺慘烈的紅海市場。在這個基礎之上，想要成為真正大規模的連鎖餐廳，非常依賴管理層的管理能力，除了要把單店的效率做到最高，還需要具備可複製的商業模式。
也正是資本市場所追求的“高坪效”和“快速複製”，讓食品安全問題的發生成為了必然。
首先，企業為了追求坪效，會讓員工走一些捷徑，從而會選擇性地忽視一些細節性問題，而這些細節將是門市服務和產品品質的潛在隱患。例如，抹布多久洗一次？一塊肉掉在地上是應該放回去還是扔掉？桌子應該擦一次還是兩次？等等…
這些難以把控的細節問題，在公司對效率要求提高的過程當中，就很容易出現問題。
其次，隨著企業的迅速擴張，管理失效。
門市擴張是餐飲企業發展的必經之路，也是其發展的必然結果。但是，呷哺在門市規模擴增上太過激進，尤其近幾年開始以加倍的速度擴張。
2018年，公司新開店數量為55家，其中包括48間呷哺店鋪及7間湊湊餐廳，2017年，公司開店120家，未來計劃每年開設100家店鋪。
在門市擴張上，海底撈也不甘示弱，同樣在迅速擴大店鋪數量，招股書顯示，公司門市數量從2015年的112家增加至2017年末的320家，今年計劃再次提速，擬開設180家至220家新餐廳。
有一個成語叫做過猶不及，如此快的擴店速度，門市的管理和控制無法跟上。按照核心人員至少三年的成熟培訓周期，這兩家“火鍋兄弟”所面臨的員工儲備問題都十分嚴重，這也就造成了管理困難的局面。
早在幾年前，呷哺就出現過店長與收營員互相勾結，以退單形式侵佔營業款的事件。同理，海底撈的食品安全問題也是由於管理失效，雖然總部派出教練到門市巡視，但經營權已經交至門市，員工與門市利益強綁定，在這樣的情況下，門市員工必然會想盡辦法阻止巡視員到後廚看到真相。
三、出現“老鼠門”問題後的呷哺又是否會撲街？
前事不忘後事之師，回答這個問題前，先了解一下麥當勞（MCD.US）的食品安全管理問題。為此引入了標準化策略，簡單來說，就是將一切工作都按照標準規定執行，食物的製造過程有著明確且數字化的管理方式。
為了使得各項標準能夠落實，麥當勞更是設立了漢堡包大學以培養各地的店長及管理人員，同時撰寫了長達350頁的員工操作手冊，讓全球員工的工作內容能有一致的依據。
但這也無法完全避免問題的發生。如2017年7月，美國路易斯安那州一家麥當勞餐廳的員工Nick在社交網站上公布的圖片顯示，其所在的麥當勞門市的冰淇淋機內部已經嚴重發霉，Nick稱，他在將此事上報門市經理後，後者不但拒絕進行清理還辭退了Nick。
“冰淇淋門”事件席卷全球，成為麥當勞史上最大的醜聞和公關危機。
圖片來源：網絡；麥當勞陷“冰淇淋門”，用發霉機器做冰淇淋
由此可見，餐飲行業環節主要靠人為操作，而越是依靠人力，食品安全的隱患越大，食品行業中的“黑天鵝”隨時可能出現。
那麽，呷哺是否有可能會因此撲街？我們可以參考麥當勞事件。
來源：老虎證券
關於這個問題，還是得拿麥當勞的案例來進行事實論證，“冰淇淋門”雖然在短期內對麥當勞股價的確產生了衝擊，這也僅僅是一個小小的插曲，並未長期性影響到股價漲跌問題。
同理可得，若本次呷哺能夠妥善處理危機，恢復消費者和投資者的信心，便不會受到太多的影響。
四、暴跌過後的呷哺是不是可以抄底？
從股價上來看，呷哺的“老鼠門”產生負面影響已經充分反映，但這並不是抄底的理由，抄底的前提應當是公司基本面出現好轉才能進入。單從呷哺近期發布的財報來看，無法達到投資者的預期。
除了以上講到的食品安全問題外，呷哺在其他方面也是存在諸多經營問題的，僅從財報上就能顯而易見的反映出其所面臨的兩大困境。
首先是原材料、職工薪資快速上漲帶來的成本壓力。
呷哺的主要食材成本為牛羊肉，佔總成本的40%左右。而近期羊肉價格的上漲，導致原材料佔集團收入比例從2017年上半年的35.4%上升至37.2%。
員工成本的上漲也不容忽視，隨著中國最低時薪及法定社會保險提高，員工成本佔比從24.4%上升至25.3%。
由於呷哺定位為大眾市場，價格提升難度較大，2018年上半年，呷哺客單價從去年同期的47.2元上升至52.2元，而翻座率卻出現了明顯下降，從3.1下降至2.8。可見公司內生增長太空不大。
另外一個困境則是來自於外延增長出現瓶頸問題。
由於呷哺的口味限制，城市擴張的路線並不平坦，這方面主要體現在南北地域差異上，南方地區的經營效率明顯要弱於北方地區。其中北京地區的翻座率為3.6，而上海地區的翻座率為2.6。可見呷哺若想進入其他地區，仍需因地製宜，不斷改進。
除此之外，進入新的地區，呷哺需要新建中央廚房及蔬菜採購基地，才能保證呷哺的價格優勢，想要攻克這些問題並非易事。
凡事不能以偏概全，我們不能因為“老鼠門”事件就全盤否認呷哺的成功，“老鼠門”事件雖然給呷哺帶來了不可忽視的負面影響，但也否認不了呷哺在其他方面的正面成就。
從坪效方面和可拓展的商業模式這兩個角度來看，呷哺都已經做到了極致，絕對是一家好公司標準。
一方面，采取了多種方法來提高坪效方面。
①採用單人單座的形式，降低火鍋的社交屬性：一個人吃飯的時候，都會傾向於快速吃完離開，提高了翻台率；
②採用U型吧台設計，方便一人、兩人用餐，員工一般位於U型台的中間，消費者則坐在U型台周圍。用餐高峰期，一名員工最多可以服務10-12名消費者。
一般來說，一家門市需要20-22名員工。相比而言，一家200-400平米的肯德基需要50-60名員工。用工效率給呷哺帶來了顯著的成本優勢；
③對比其他企業，呷哺的目錄更為簡單，SKU（產品種類）也相對更少，減少了食材處理的複雜性。
這樣設計的效果顯而易見，在公司增加了中上等品牌“湊湊”的情況下，呷哺的顧客人均消費仍僅為52.2元，翻台率為每天2.8倍。呷哺定位大眾市場，是中國前十大連鎖火鍋店中最低的。在大眾點評中，我們幾乎很難找到人均價格低於50元，且評分在四星以上的火鍋店。
另一方面，在標準化擴張方面，公司也下了很大的功夫。
A．火鍋是餐飲行業中相對最容易標準化的品類，基本不需要餐廳層面的食品加工過程。
B．公司通過中央廚房餐廳集中採購原材料。公司與優質的羊肉、牛肉和蔬菜供應商建立了長期的直接合作關係，能夠以低成本獲得穩定且高品質的原材料供應。
C．公司建立食品加工廠，通過工業化流程生產招牌湯底和蘸料。統一採購和製作食材保證了所有門市的統一品質標準。
因此，從資本市場的角度來看，呷哺非常優秀。
如果這些都還讓人意識模糊，那不妨量化來看，用數據來說話。
呷哺的新品牌培育計劃已拙見成效。2018年上半年，呷哺子品牌湊湊成功扭虧為盈，營業收入達到1.96億元，同比增長497.3%，實現盈利2280萬元，門市單店的年營業額約為3000萬元，是呷哺門市的6倍左右，確認過眼神，是未來盈利的重要驅動力。
一枝獨秀不是春，百花齊放春滿園，呷哺似乎並不滿足單調的經營模式，正積極嘗試呷哺小鮮下等多種盈利模型，豐富業務結構。
2018年上半年，為了迎合千禧一代的消費需求，呷哺邁入外送領域，並取得了不菲成就，外送營業額超過800萬元，雖然僅佔總收入的0.3%，但增長迅速，同比增長64.3%。
至於呷哺後期表現如何，且行且看吧，誰還沒出現過品牌信任危機呢？
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責任編輯：馬婕
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