蘇寧的步子，是不是邁得太大了？

開年第一周，大公司們迫不及待地展開了身手。

蘇寧接連宣布收購萬達百貨、成立快消集團，身段加重；萬達為了轉型“輕資產”，不得已割肉瘦身。

輕與重之間，兩個老牌巨頭實力交接更替。對蘇寧來說，打響2019年零售第一槍似乎頗具宣示意義。然而光鮮之下業務羸弱累積的巨虧和激進目標，或將蘇寧拖進更大的困局。

下一盤很大的棋

也許是傳統家電賣場的色彩過於濃重，做電商、開小店，蘇寧一直在努力跳出這個框。

新年剛收工，蘇寧董事長張近東就在內部新春團拜會上透露，要將37家萬達百貨收入麾下。緊接著，快消集團也宣布成立。

蘇寧在零售棋局連拱兩卒，野心早已掩蓋不住。近幾年電商巨頭調轉方向，加緊線下布局，蘇寧的盟友阿里收購銀泰百貨、控股三江購物，宿敵京東也聯手了步步高，展開數字化探索。按照蘇寧時尚百貨集團總裁龔震宇的說法，收購萬達百貨後將通過輸出智慧零售CPU的能力，打造全新的百貨核心競爭力，進一步完善全場景、全品類布局。這意味著，萬達百貨將成為蘇寧對百貨行業進行智慧零售輸出的樣本。

萬達百貨因長期虧損被剝離出集團財報，成為拖累萬達業績的包袱。轉型“輕資產”後王健林開始大手筆“賣賣賣”，早期酒店和文旅項目打折售給富力和融創。按本次交易的雙方資產預計，金額將不超過79億元，對蘇寧來說很是劃算。更重要的是借此掌握優質線下資源，萬達百貨依托於萬達廣場，大都分布在一二線城市的成熟商圈，客流穩定。

包含時尚百貨、快消、國際、家電、消費電子在內的“五大商品集團”是蘇寧2019年的新提法，靠家電3C起家的傳統零售商正發力向全品類拓展。從當前架構中可以看出，幾個新集團已經與傳統優勢部門站上了同樣的戰略地位。

蘇寧不做大哥好多年，但當大哥的野心依然在。十年前電商興起，已經稱霸線下的蘇寧遭遇新秀京東，被價格惡戰逼著轉向線上。如今互聯網流量增速放緩風頭減弱，線上線下的概念被全管道替代，蘇寧顯然也有自己的考量：它與阿里結盟，但又不是從屬關係，張近東更傾向蘇寧成為整個零售領域內的“第三極”。

縱使英雄，也怕遲暮。90年代，蘇寧就是靠著雷厲風行的拓店節奏打破封閉市場，稱霸全國。2017年張近東手筆一揮，制定了未來3年落地20000家互聯網門市和2000多萬平方米商業實體的目標。

在傳統零售商被來自線上的對手們衝擊凋零後，蘇寧用高舉高打的姿態逆勢返場，要實現線上線下、從城市到縣鎮全場景覆蓋的目標。

布下的子怎麽樣了

比起別人小步試錯，蘇寧的“狂奔”引人側目。

通過戰略合作、並購和自營方式，蘇寧在百貨、商超、生鮮甚至便利店盡數落子，實現了零售業態的全面卡位。“兩大（蘇寧廣場、蘇寧易購生活廣場）、兩小（蘇寧小店、零售雲店）、多專（蘇寧易購雲店、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧紅孩子、蘇寧影城、蘇寧體育、蘇寧汽車超市等）”的店面業態全面開花，已有近10000家門市。

數據出自：蘇寧易購2018年Q3財報

增長最亮眼的要屬蘇寧小店，它靠近社區，是選址非常靈活的便利店形式。

蘇寧官方數據顯示，2018年上半年只有732家蘇寧小店，但截至2018年12月31日已達4119家，不到半年就開出3400余家，加上4月份收購了289家迪亞天天，一年淨增4408家。

比起“輕資產”的天貓和京東用投資收編的方式擴張，給自已省下資源和投入，蘇寧似乎還離不開多年前就在使的老套路：選擇最重的自營模式，短時間內急速鋪開，拖累账面虧損數字也一並猛增。

截至去年7月底，蘇寧小店全國878家門市實現營收1.4億，淨虧損2.96億，債務高達6.53億，算下來平均每家店每月就近乎要虧掉5萬。

介於此，蘇寧調整隻通過蘇寧國際間接持有蘇寧小店35%的股權，後者被剔除上市公司合並財報。

要做好一家便利店，不僅需要建立強大的供應鏈，也依賴高效的物流建設，這些都出自實打實的資金投入。比起7-11、全家等成熟的便利店運營商，蘇寧小店看起來更像傳統社區超市，在經營上似乎缺乏精細化管理，一味隻追求店鋪數量，物業和人員方面都需要承擔巨額成本，即便選址在蘇寧易購附近的門市，互相間也基本達不到有效的協同。

大量開店成本攀升，新店尚無盈利能力，蘇寧小店的虧損和負債或將繼續擴大。即便如此蘇寧仍未有放緩的意思，今年1月，張近東將年內開店目標加碼至15000家，做法如此激進，蘇寧的錢包撐得住嗎？

按單個蘇寧小店成本100萬元估算，蘇寧已投入將近13億元。按照其2018年4.02億元淨利潤來看，要實現開店目標首先必須有大把的現金流支持，而從財務報表來看情況並不樂觀。

蘇寧自09年轉型，起初幾年業績急轉直下，近4,5年內實際上也並未扭轉。2014年起，蘇寧扣除非經常性損益因素後淨利潤大多為負，從2015年開始的三年裡，蘇寧僅靠拋售手中的阿里股票來彌補孱弱的現金流。

2017年蘇寧易購利潤總額為43.32億元，其中投資收益43億元，佔總利潤的比例高達99.27%，若扣除投資收益，則淨利潤為負。這樣的情況延續到2018年，在第三季度，扣除出售阿里股票獲得的收益，蘇寧淨利潤也僅有4.02億元。

2018年底，蘇寧易購再度發公告出售持有的阿里巴巴股票，清倉後蘇寧靠賣股票拉高利潤的操作將徹底終結。新業務模式與盈利能力的探索，意味長期耐心試錯，大力出不了奇跡。所以，在蘇寧這場即將到來的店面“大躍進”中，其財務狀況將受到空前考驗。

按2018年家電市場管道佔比來看，蘇寧依舊站位第一，除去基本盤，蘇寧如今更像一家四面出擊的互聯網公司，插足影片、數字應用、音樂、遊戲、谘詢、金融、虛擬運營商等多個領域，每一個互聯網風口下都閃爍其身影。2016年蘇寧斥巨資收購國際米蘭股權，“鋪攤子”式的生態打造方式備受市場質疑。

作為本身缺乏互聯網基因的零售巨頭，這幾年蘇寧不斷在線上緊追慢趕，但從其一系列動向來看，經營思路還是沒有擺脫傳統零售商的窠臼，過於強調店面和實體的單一目標。而當前零售變革的根本是在擁有足夠強大的線上實力後，對線下資源進行全方位整合、改造和賦能，絕不只局限於其一直強調的線上線下同價。

抓住新趨勢只是一種眼光正確，當謹慎保守成為行業布局調整的普遍選擇，蘇寧這一步邁出去是不是邁得太大了？