衛哲：給制度做減法，讓“壞人”變“好人”

獵雲網注：診斷，要靠西醫。治療，要靠中醫。中西醫結合，療效好。很多中國企業在商學院學習後，用反了：對公司進行業務判斷時，隻拍腦袋、拍胸脯、拍屁股，規模很大了，還是望聞問切；但公司出了問題需要治療呢，倒是用一套西方的計量方法。這樣的中西結合是很危險的。授課老師：衛哲，嘉禦基金創始合夥人。

一個企業，究竟該如何建設企業文化？尤其是當企業規模擴大之後，什麽樣的文化能創造更強悍的戰鬥力，避免隔代死？

這次，嘉禦基金創始合夥人衛哲老師系統地複盤了企業文化的修煉之道，還是一樣的乾貨滿滿，推薦。

當然，還要再重複提示下，衛哲老師還將現身“混沌大學5周年返場大課（3月29-30日）”，進一步深度拆解提升組織效率的核心秘密，歡迎你持續關注哦。

好的制度，讓“壞人”都有機會變成“好人”。而壞的制度，有可能讓“好人”成為“壞人”。

——衛哲

如果你今天把團隊召集起來，說公司現金流狀況很不好，只能發三到六個月工資，而且要打折。講完以後，你看看還有多少同事留下？

要是還有很多同事留下，這就是你花了精力去鑄造企業文化和價值觀，所帶來的結果。

很多企業都說自己很重視企業文化，到了年底，一場搞笑的晚會，很多抽獎的禮品，員工生日給個蛋糕，定期聚個餐，出去旅遊一下。但這些遠遠不夠。

什麽是企業文化？就像國家一樣，企業的制度和流程，是“法治”；企業的文化價值觀，是“德治”。一個理想的國家，要依法治國和以德治國相結合，而且以德治國還要放在前面，它的地位不言而喻，你是否意識到了？

如果你做的還不夠，今天請聽我分享，如何鑄就真正的企業文化。

價值觀“德治”

企業價值觀是企業文化的核心，說得通俗一點，就是一個企業對外做事的底線和對內團隊相處的遊戲規則。

很多人說，有了文化價值觀，我們還要不要做業績？要做業績。但有文化價值觀的企業，就相當於《水滸》裡，宋江領導下的梁山。梁山吃飯靠什麽？搶錢。但它有使命，是“替天行道”，它知道什麽錢我搶，什麽錢我不搶，什麽樣的業績我要，什麽樣的業績送給我，也不要。

而宋江之前的晁蓋是什麽思路？什麽錢都能搶。殘酷到入夥需要投名狀，下山去不分青紅就殺人搶錢。企業也一樣，什麽錢都想掙，銷售業績無論用哪種方法拿回來都可以的話，那你的文化價值觀一定出了問題。

考核價值觀

我印象特別深，加入阿里第一個月，開人的報告就放到我桌上了。

廣東大區要求開除一個優秀的銷售。他一年有上千萬的業績，不得了。一個客戶如果平均六七萬的話，他大概有130多個客戶。當時我們要求，對客戶至少每月回訪一次，那麽算下來，節假日全部放棄，他一天得跑四五家客戶。

拜訪完後，我們還要求填寫拜訪記錄：今天你見了誰，提了什麽問題，解決了什麽問題。對這個記錄，做約萬分之一的抽查。正好，我們就抽到了這個優秀銷售其中的一次拜訪記錄，打電話給廣東這個企業：哎，張老闆，我們的某某同學幾月幾號來拜訪你了，他上門服務的質量怎麽樣啊？你滿意嗎？那老闆說，那天不可能，那天刮台風，我們企業都關門了，他來也見不到我……

這就是虛假拜訪記錄，開除。後來這個企業家知道了，專門買張機票飛過來，表示早知道影響這麽大，就配合一下他，他服務一直很好的。我們說，我們盡量換一位更好的客服來服務您，但必須開除他。

類似的案例，我問自己，你也可以問問你們公司，會不會開除？我想不會。按我們當時的標準，開除是要麽客戶嚴重投訴，要麽是給公司造成損失。但阿里巴巴因為員工觸犯了企業價值觀，果斷選擇了開除，這是第一次讓我發自內心地感受到文化價值觀。

阿里巴巴為什麽能夠鑄造鐵軍一樣的文化？因為文化價值觀，是當真的。

第一，他違反了“客戶第一”；第二，他違反了“誠信”。這兩條是沒有機會討價還價的。這叫做一類過失，是高壓線，一觸即死。

處理完了我們還要宣傳，昭告天下。馬雲說，你開除一個人，還不把原因告訴大家，那叫白色恐怖。明天來上班，一個人不見了，過兩天一個人又不見了。搞“暗殺”的公司，文化就有問題了。

訓練價值觀

當然，除了一類過失，還有二類過失，就是有第二次機會。

還有加減分項。你的團隊沒有合作好，無殺頭之罪，但是會減分；團隊合作做得好，能加分。有的同學比較高冷，可是布置的任務都能超額完成，也不能去扣他分；但是，有激情，能帶動團隊，這是加分項。

這怎麽具體考核呢？

阿里有一個方法，叫“自評+講故事”。

比如說團隊合作，你得講一件好人好事：我什麽時候幫助另外一個團隊做了一件我分外的事，所以呢，我上個季度的團隊合作自評分3.75。

你的上級只能表示同意或者不同意。不同意怎麽辦呢？也得講個故事：剛剛過去這個季度，你哪一次被我知道，別的團隊請你幫一個並不大的忙，你用種種理由推脫，沒有做到。所以我不認為你的團隊合作打分可以達到3.75分，最多3.5分了。如果我的故事講得比較嚴重，你不僅是不合作了，甚至是完全不配合，還拆別人的台，影響產品，這直接違反客戶第一和團隊合作的價值觀了……

我第一次參與，覺得這像小孩子過家家。我發現季度末最後兩個星期，眼看要寫考評報告了，大家突擊做好人好事，主動跑到另外一個團隊說，你們最近有什麽要我幫忙的嗎？這好形式主義。

馬雲說，大家一年有四次發自內心，迫切地想做好人好事，不是也挺好嗎？總比一年當中沒人想到去做要好。好人好事，做做就習慣了，你不做是不會習慣的。後來我覺得挺好。人啊，為什麽說要鑄文化，就是這麽一點點來的。

他們為什麽想做好事？因為不做講不出故事，講不出故事我自評分就沒有，自評分沒有還真影響我當季考核，當季考核一影響，還真有可能被末位淘汰，還真有可能獎金被打折，甚至打個對折都有可能。

文化怎麽來的？一個是要靠考核，二是要通過訓練。

流程“法治”

當然有德治不夠，還要有法治，也就是必要的流程和制度。

流程比權利大

我當年在倫敦商學院讀書，有一句話印象特別深，叫Process Overrules Power，流程比權力大。

那CEO還有什麽權力呢？有，可以發起改流程。他的責任並不是什麽事都由自己來批準，這叫人治，不是法治精神。

所以，當馬雲在阿里巴巴提出合夥人製時，我說，合夥人製帶來的最大影響就是對你馬雲創始人的。因為合夥人就是來製約創始人原來的很多權力的。合夥人的本質是票決製。

很多公司學合夥人製，學得都不像。他們的合夥人製變成了分錢的機制。真正的合夥人製，是政治權力比經濟權力要更重要的一個機制。

但是一般公司是官大一級壓死人，按職務高低來決定問題，按股份大小決定問題。我是51，你是49，你聽我的，這是股份製。而合夥人製什麽呢？你是5%的股份，我是10%的股份，你是副總裁，我是總監，但如果我們決定走合夥人會議了，對不起，你也是一票，我也是一票。

那麽是不是一定一人一票呢？不一定，你可以宣布，你是創始人，每次投票頂兩票、三票或者帶否決權，行。那你第一天就把它講清楚。不能像打牌一樣，今天投票不夠了，你就從口袋裡摸出兩A來，說我一票算兩票，這是作弊。

當有這個制度以後，就超越了權力。你的公司是法治的時候，CEO也得服從這個流程。

如果說制度錯了怎麽辦？一起討論改制度。在沒改之前，照著原有制度來。

給制度做減法

制度不只是要增加，還要考慮減少。尤其是，要剔除那些和公司的文化價值觀相抵觸的法規。

既然我們講誠信，就應該相信員工。

阿里會給懷孕的員工發防異塵餘生的孕婦服，一開始制定了“孕婦服領用辦法”，當事人申請，主管經理批準，但主管經理怎麽知道她懷孕了呢，還得加個醫院證明。我們已經覺得這個制度很簡單了。

但年底複盤的時候，發現這極其Stupid。孕婦服又不好看，誰沒事穿在身上？而且有些病能裝，懷孕也裝不了啊！我們為什麽不相信員工？直接去領就行了唄。

你說，萬一她不懷孕，替別人領怎麽辦？那我們要把這個道理講清楚：小賣部有帶阿里巴巴logo的孕婦服，標好了價錢，如果你想送一件給朋友，請去購買。如果你在阿里的待遇，都不足以給你朋友送這禮物，你要去冒領一件，那就去領吧。

徳治啊！要經常把這種粗淺的道理，跟員工講清楚。一年以後，我們根本沒發現多領走多少件孕婦服。

好的制度，讓“壞人”都有機會變成“好人”。而壞的制度，有可能讓“好人”成為“壞人”。

中醫+西醫

“法治”和“德治”怎麽結合呢？

我從一個類比講起。

在倫敦商學院我學到另一句話：You can not manage，if you can not measure.如果你無法計量一件事，就無法管理好一件事。所以，來商學院不是學管理的，是學計量的。

計量很像西醫。中醫不講計量，講“望聞問切”，經驗積累。

那麽，醫療有兩個部分——診斷和治療，我們分析一下：

在企業的“診斷”上：靠老中醫式的望聞問切，創始人在最開始時很靈，但是當公司大了，就不一定了。

中國大量的公司是隔代死，或者C輪死。一般拿到C輪的錢時，公司可能有幾百幾千人了，中間至少隔了兩層管理者，你望聞問切的本事基本上沒用了。

那要靠什麽呢？靠西醫，診斷體系非常科學，且可複製。就是基於法治的流程、制度，怎麽設KPI，怎麽衡量過程中，團隊完成的情況，等等。

在企業的“治療”上：西醫簡單，有腫瘤就切掉，高血壓就吃降壓靈，見效快，但是，治標不治本。中醫告訴我們，人類沒有一種病叫高血壓。因為它可能是十幾種不同的病，其表現出的症狀都是高血壓。你可能是糖尿病引起的，他可能是頸椎引起的。

公司沒有一種問題叫銷售乏力，它只是表現出來一個症狀，有很多不同的原因都可能導致。很多經理的辦法是，上促銷，打價格戰！就像吃降壓靈、打強心針，血壓暫時降下來了，病灶還在，糖尿病、頸椎問題沒解決。中醫講究調理，要治本。它見效沒那麽快，很多時候要從哪兒調起呢？回到文化價值觀的調理，基於德治。

我的結論是：診斷，要靠西醫。治療，要靠中醫。中西醫結合，療效好。

很多中國企業在商學院學習後，用反了：對公司進行業務判斷時，隻拍腦袋、拍胸脯、拍屁股，規模很大了，還是望聞問切；但公司出了問題需要治療呢，倒是用一套西方的計量方法。這樣的中西結合是很危險的。

小結

德治和法治兩手抓，兩手都要硬。文化價值觀的鑄造，一定要花時間，它是需要訓練的。

在經濟形勢壓力下，在企業面臨最嚴峻考驗時，往往之前投入在文化上的時間和精力，會讓你取得超額的回報，不僅能夠順利地度過冬天，還能用比其他人更好的精神狀態，迎來下一個春天。