“人是目的”，懂這句話的企業得永生

編者按

“大公司改變難的症結在於，不需要員工有思想，只要執行就行，要釋放人的創造力，就要真正‘以人為本’，而不是執行力為本。”

文 / 《中歐商業評論》

幾天前在維也納召開的第十屆彼得·德魯克全球論壇，主題是“管理，以人的維度”。如今各種管理論壇峰會汗牛充棟，主題亂花迷眼，德魯克論壇這個高遠立意讓人刮目相看。難怪英國管理哲學家查爾斯·漢迪不吝溢美之詞，稱其為“商業變革的孕育之地”。

顯然，這次德魯克論壇想要“孕育”的變革推動力來自人。

組織如何避免成為靈魂的監獄

在上一屆德魯克全球論壇上，查爾斯·漢迪提及一段往事：

60年前，他在新加坡的殼牌公司開始了自己的職業生涯。作為荷蘭皇家殼牌公司的一部分，這個分公司很小——“一群同伴，我知道他們是誰，都在做什麽，誰值得信任，誰不能。”然而，當他回到英國時，發現倫敦的殼牌公司是一家企業（corporation），而不是一間公司（company）。漢迪與別人共享一間辦公室，門上有一個黃銅標牌，上面印著部門名稱——MKR / 35，下面是兩張名片的插槽。這讓他意識到，自己在這家公司中佔據的是個臨時角色，隨角色而來的則是三頁“角色描述”——沒有名字。直到有一天，漢迪注意到，門上的名片也不見了！“現在我根本不是一個名字，只是一個數字”，漢迪對妻子說，這聽起來都不太人性化，於是他離開了。

“任何與法人團體的互動，都會把我變成一個ID和密碼！”漢迪感歎。當人類進入科技時代之後呢，情況會不會好點？比如現在的公司都運用人臉識別技術，在ID之外增加了一張臉，人性終於回歸了？“唉！我的臉只是另一種形式的數據，將被輸入到龐大的數據處理機構中”。

漢迪終其一生，都在探討企業組織如何避免成為人類靈魂的監獄。他認為，答案可能來自於商業革命，需要重新思考組織本質上是如何運作的，它們在社會中的目的和作用。

人是目的，不是工具

管理思想家止步的地方，是管理實踐者的起點。

“人單合一模式是如何讓員工從經濟人成為自主人”，在這屆德魯克全球論壇上，作為唯一受邀的中國企業家，海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏先生用人單合一模式，對“管理，以人的維度”的主題做出了回應。

出席第十屆彼得·德魯克全球論壇

演講中，張瑞敏提到：幾乎所有的世界大企業，對於員工的態度無非四條：選、育、用、留，用四個階段考察和選拔員工。但問題是，這都是以企業為主體而不是以員工為主體的。海爾則把自己變成開放的、全球的人力資源的一體化，“世界就是我的人力資源部”。所以R=G，人力資源等於全球化，在R=G平台上面孵化創客。所有具備成為創客潛質的人，無論他在哪裡，都可以到海爾的平台上來，這是對德魯克那句話的實踐：“組織的增值就是解放並激活人的能力，而不僅僅對產品。”

管理學家加裡·哈默爾曾經向張瑞敏發問：在大多陣列織中，組織能力要比人的能力弱。因為很多長官者並不對創新負責，這使得人的創造力沒有得到充分發揮。那麽，怎樣讓組織變得跟它當中的人一樣具有創新力和激情？

張瑞敏反過來引用了哈默爾在《終極競爭》中的一個比喻：“讓大公司改變就跟讓小狗直立行走一樣，非常困難”。進而他分析說，大公司改變難的症結在於，不需要員工有思想，只要執行就行，要釋放人的創造力，就要真正“以人為本”而不是執行力為本。他喜歡引用德國哲學家康德的那句話：“人是目的，不是工具”。

“殺死”公司

有時候，個體的激活甚至需要以“殺死”組織為代價——如果這個組織是一個封閉系統，並且偏向於控制。

凱文·凱利在他那本著名的《失控》中提到，微生物學家發現，隨機混合物能夠輕易形成自組織的生態系統，哪怕物種很少也能存活，生態球就是一個最簡單的生態。不過，如果生態球太過靜態，所有活細胞的重要成分磷酸鹽就會跟其他元素結合，逐漸減少其他生命產生的可能性，唯一繁榮興盛的只有大塊藍綠海藻。

這時如果有人說，“我想要扮演上帝”，拿起生態球搖晃一陣，來點地震怎麽樣？還真是一件好事：森林需要颶風來吹倒老樹，以便騰出空間讓新樹生長；草原上的流火可以釋放一種擺脫硬殼束縛的物質，讓草原避免變得越來越僵硬；海洋會擠壓大陸板塊和海床，瞬間的熱力和岩漿能夠讓海底生態煥然一新。

“殺死”組織，不妨理解為一場自我引發的山火、閃電和地震。在這次德魯克全球論壇上，張瑞敏說：“2013年我們把一萬兩千多名的中層管理者取消掉，要麽創業，要麽你離開。同時這些部門也都取消掉。這一個組織變成什麽？這一個組織就是變成一個平台。大概一下子分散幾千個小微……可以自主創業，所以我們叫做三自組織，就是自創業，自組織，自驅動。”

張瑞敏是主動點燃“山火”的人。他推崇哲學家海德格爾的“向終結而存在”。在他看來，如果說天底下有一件事是確定的，那就是死亡；有一件事是不確定的，就是不知道什麽時候死亡。既然是這樣，為什麽不把每一天當作最後一天？所謂的百年企業，都是在自殺和他殺當中選擇了自殺，否則早就被“他殺”了。

在無限遊戲中永生

觀察生態球的KK得出了一個大數定律：生態球越大，達到穩定所需的時間就越長，破壞它也就越困難。只要處於正常狀態，一個活系統的集體代謝過程會一直持續下去。

這近似於生命體追求的“永生”。張瑞敏推崇美國紐約大學教授卡斯寫的一本書：《有限與無限的遊戲》。有限遊戲參與者在界限內遊戲，就像商界每天都在發生的零和甚至負和競爭，逃不出生死輪回，死亡就意味著失敗。但又有誰敢說自己永不失敗呢？

正如一個評論者所說，“對於一個登山家來說，登上了珠峰，他的名字可以被留在珠峰上。但創業者呢？你得證明給所有人看，你今天能登頂，明天能登頂，後天還能登頂。……也許到最後，我們都像台塑集團董事長王永慶那樣，90多歲死在去美國考察的飛機上。”

擺脫宿命的唯一方法就是創造無限遊戲。對於無限遊戲的參與者來說，局部的死亡意味著更大範圍的重生。“無限遊戲的參與者在所有故事中都不是嚴肅的演員，而是愉悅的詩人。這一故事永遠在繼續，沒有盡頭。”海爾打開公司的邊界，讓創客在平台上孵化，生長，營造更大的生態圈，就是希望進入無限遊戲的輪回。

《人類簡史》的作者赫拉利說，標致公司是全球最大、歷史最悠久的汽車工廠之一。然而標致公司到底是什麽？既不是它的產品，也不是它的員工，甚至不是它的股東，因為即使這些全被替換，標致公司依然存在。所以，公司這種組織形態本質上是一個“故事”。當年標誌公司的創立者阿爾芒·標致做的事，與幾千年前的薩滿巫師大致相同——創造一個故事，並說服所有人都相信它。

公司這個“故事”的終局，取決於故事講述者的格局。從這個意義上，張瑞敏在“人的維度”上，講述了一個值得永久期待的故事。