摘要：就像一條鯰魚擠進了沙丁魚群，在收銀市場中，美團的入場迅速攪動了市場。
收銀行業的激戰或許是自外賣後，餐飲行業近年來發生的最大變動。因為美團打進來了，帶著攻佔「供給側」需求的野心。
主打餐飲收銀 SaaS 服務的二維火公司 CEO 唐僧直言，「競爭變激烈了」，「不管你躲得多遠，它都會拉著你一起競爭」。「這個行業已經打的不可開交，各個城市都在打，包括一些小系統，本土的小公司，大部分競爭都聚焦在點餐收銀領域。」另一位餐飲行業創業者也表達了相似的看法。
巨頭入侵帶來動蕩，但美團的訴求在更高處。對於正在經歷人口紅利衰竭，發起餐飲供給側數字化改革的美團來說，toB 業務正在成為布局重點。按照美團在招股書中對 to B 的定位，它向商家提供廣泛的解決方案，包括精準在線行銷工具、配送基礎設施，以及雲端 ERP 系統、聚合支付系統、供應鏈和金融解決方案。
而收銀 SaaS 系統則成為了首當其衝的角鬥場。收銀 SaaS 系統不僅離錢近，離消費者近，離餐飲企業的需求也近。已經成為餐廳最重要的信息樞紐和數據樞紐。根據 2018 年美團第三季度財報披露，由於對商家側服務收入的增長，這部分業務的「增長業績亮眼」。據相關人士透露，美團的餐廳管理系統（RMS）在新業務中的收入佔比較大。
目前看來，它這成為了至關重要、也是最容易被突破的一環。
對定位於 food+platform 的美團來說，發力餐飲 B 端市場既是應對對手的防禦之舉，也是實用主義的導向。背後隱藏著延伸公司觸角和重塑行業規則的野心，美團正希望自己是重塑餐飲行業供給側的那一方。
現在，餐飲收銀 SaaS 打響了這場漫長戰役的第一槍。
用低價殺進去
「原來我們以為已經對這個市場的終局看的比較清楚，但現在情況變了，市場會往哪裡走，似乎不受控制了。」這是主打餐飲收銀 SaaS 服務的二維火公司 CEO 唐僧（趙光軍）最近一段時間的感受。
2006 年成立後，唐僧和他創辦的二維火一直專注於做餐飲 SaaS 系統。到 2015 年，二維火的服務已經覆蓋全國超過 35 萬家餐廳，成為行業裡公認的頭部玩家之一。但讓唐僧和同行們感到焦慮的是，隨著美團 to B 業務被上升到戰略級地位，這家公司帶著「新玩法」也出現了。
一線銷售人員首先感受到的是「價格戰」的壓力。曾與美團發生過價格戰的某頭部餐飲 SaaS 公司技術負責人告訴極客公園：「反正我們賣 500，它就賣 400」，更激進的做法是，「只要發現有餐飲商家使用我們公司產品的餐飲商家，美團就開始白送自己機器。」
2017 年，美團開始推出智慧收銀系統小白盒產品「美團小美盒子」和智能 POS 機等產品並試探市場，隨後立刻加快了投入步伐。由於收銀位於外賣、廚房下單、出餐等環節的前端位置，讓這款智能硬體擺上餐飲商家的收銀台，是後續讓 SaaS 服務繼續進入商家管理系統的「捷徑」，也被美團看做在餐飲行業實現供給側數據化的重要切入口。
硬體加 SaaS 服務一直是行業的標準打法。但一定程度上，美團似乎正在將團購、外賣時期的部分「互聯網式」打法複製到 SaaS 收銀與點餐（美團內部稱為 RMS 業務）業務上。一位 SaaS 收銀創業者透露，目前除了如海底撈一樣有著獨立 SaaS 收銀系統的大型連鎖餐飲企業外，整個行業內都在收到「低價策略」的影響。
在接受極客公園書面採訪時，美團的回復一定程度上印證了這個策略：「相較傳統餐飲軟體上萬元的硬體和系統費用，美團收銀率先將價位下探到千元左右，一些單屏收銀機甚至只要幾百元。」
配合低價策略的，美團還在複製團購時代的「狂上單狂拜訪」市場推廣策略。
在團購時期，時任美團 COO 的乾嘉偉曾經為美團的銷售團隊提出了「狂拜訪、狂上單」的「六字箴言」。在團購、外賣等雙邊業務的供給端，「六字箴言」一度成功幫助銷售團隊與商家溝通、拿下單子並維護良好的客戶關係，並幫助美團形成了標準化的組織運作方式。不過那時，城市經理的 KPI 由 GMV（用戶）和供給（商戶）兩部分組成，根據後台數據兩部分佔比隨時變動。
在更加強調供給側的 SaaS 收銀垂直行業，這一策略正在重新發揮重要作用。
美團某省會分公司收銀部門銷售負責人阿維對極客公園表示，目前美團正在全國分公司內將目標市場大小進行劃，分為 SAB 三類。其中北上廣深為 S 級，其他省會城市為 A 級，地市為 B 級。而對銷售團隊來說，這部分業務的考核工作績效的要求十分簡單，就是看拜訪了多少餐廳管理人員，開拓了多少新店，拿下了多少舊店。新店指的是尚未接入任何收銀系統的店鋪，而舊店則是已經在使用收銀產品的餐飲店。「新店比較簡單，那些已經被其他公司進駐的舊店稍微麻煩些。」
2018 年 10 月底，美團進行了上市後第一次進行組織架構調整，RMS 業務被放在新組建的到店事業群，重要性進一步提升。在阿維所在的省會級分公司中，有 1000 多個員工，其中他所在的收銀銷售部門人數是最多的，比人數第二多的美團金融還要多一倍人數，佔總員工人數超過 10%。
同時，為了拓展和維系更多的客戶，RMS 業務的銷售團隊還在繼續壯大。春節過後，在整個互聯網公司裁員縮招的狀況下，阿維和他的許多同事依然在朋友圈發出了招聘啟事。這已經是去年國慶節後，極客公園了解到的他發出的第三波招聘啟事。
就像一條鯰魚擠進了沙丁魚群，在收銀市場中，帶著更多資金和人力高調加入競爭的美團迅速攪動了行業。上述創業者坦言，自己的業務也在收到衝擊，他甚至想過：「既然做，不如做到一定程度可能就賣給美團了」。
不過對美團自己來說，目前的作戰策略正在取得正向回報。根據 2018 年 11 月發布的 2018 第三季度財報顯示，包括 RMS、B2B 的供應鏈解決方案在內的業務收入實現了高速增長。
後入局者的戰機
早在 2013 年，王慧文就曾考察過 RMS 業務可能性。
當時王慧文還是美團探索新業務的負責人。在接受媒體採訪時，王慧文曾經表示，那時便認為「RMS 是很好的業務」，只是當時內部認為 RMS 還沒到到會有巨大前景的「時間窗口」。
一部分重要的原因是，那個時間段正是美團面臨的競爭環境最焦灼的時期。2013 年的美團還身陷團購拉力跑沒有迎來終局，兩年後，它又在外賣市場上與餓了麽上演全國圍剿戰。
直到 2016 年下半年，王興提出互聯網「下半場」概念後，如何抓住 B 端的需求或者說供給側的需求開始成為美團的新焦點。緊接著同年 12 月，美團在到店事業群下才正式組建了 RMS 部門試水，主推 SaaS 智慧收銀和點餐服務。
不過，雖然那時候的美團沒有精力進入這個領域，但 2013 年前後，餐飲收銀行業卻迎來了屬於自己的最好「時間窗口」。
2012 年之前，多數餐廳採用本地化傳統軟體，靠著授權軟體和制定收銀機進行工作。但自 2012 年後，伴隨著移動化浪潮的深入和雲計算的初露崢嶸可以安裝在手機、平板上的收銀系統，可以連接互聯網，掃碼支付的 pos 機等新形態收銀設備逐漸興起。一大波 SaaS 收銀公司出現在市場中。例如二維火、客如雲、屏芯科技等創業公司就是在那時開始拓展並佔據市場，老牌如天財商龍、蘇州志傑等也在開始了 SaaS 轉型。
一方面是無暇顧及這方面的戰場，另一方面，美團後來在 RMS 業務的市場策略方面也經歷過一段時間的摸索。
一位與美團餐飲收銀業務有過深度接觸的人士告訴極客公園，2017 年左右，美團曾經用原有的外賣渠道推過收銀產品，但後來證明效果不好。
「按照傳統的軟體上來講，他需要一個銷售、兩個工程，一個月做三家店已經很棒了」。二維火創始人兼 CEO 趙光龍告訴極客公園。一個收銀系統在被商家購買之前，要先經過設備鋪設，接口調整，以及後續的使用培訓。無論管理方法、培訓方向還是 KPI 考核，這和美團此前通過團購、外賣渠道積累的銷售能力並不相通。
但美團很快調整了策略。極客公園梳理美團自 2014—2018 年的投資並購業務發現，在 16 筆投融資中主打餐飲收銀業務的公司有 4 家，其中包含合並前大眾點評在這個行業投資布局的公司。曾經接受大眾點評公司投資，後歸入美團投資體系的大家來前 CTO 唐適慶感覺:「美團最初做這塊業務具有防禦性，是基於它對 B 端市場的不安全感，就是我先把這些市場佔下來，再做進一步競爭」。
雖然王慧文曾經表示，對於 RMS 這塊業務，很後悔沒有直接做而是選擇了投資。但這些投資並購動作為後來美團直接殺入提供了重組的經驗。
同時，由於和 C 端市場不同，餐飲收銀領域獲客難度和壁壘都更高，資源整合也不失為一個更快捷的方式。
2018 年 5 月，美團全資收購了屏芯科技，進一步加強了在 SaaS 市場的布局，並且組建了 SaaS 業務管理委員會，負責統籌集團所有餐飲 SaaS 業務，原屏芯科技 CEO 郭佳肅、COO 高萍和 VP 沈洋都加入該委員會。截至今年 5 月，屏芯科技已擁有超過 15 萬客戶。
而對於服務中大型的傳統大型餐飲軟體公司，美團的態度則是邀請這些公司加入美團點評餐飲開放平台，或者投資這些公司。比如在上表中的天財商龍、奧琦瑋等都是餐飲服務中服務大中型餐飲企業的老牌軟體廠商。
唐適慶認為，美團就是要「通過這種方式直接買來用戶和市場」。當美團正式發力 B 端市場，曾經的「防禦」措施，轉身開始發揮進攻工具的作用。
對手在彼處
不過，在總體規模超 4 兆，門市數量超 800 萬，剛需、高頻、品類分散且競爭激烈的餐飲市場中，美團也要和這個行業絕大多數的參與者共享這些困難。
中國餐飲商家的門市數量超 800 萬，業內習慣將其分為頂層、腰部、底層三類客戶。頂層客戶是諸如海底撈、必勝客、麥當勞這類大型連鎖餐飲，底層客戶以單店經營，基於二者之間的中小型連鎖店，則被視為腰部客戶。
多位收銀 SaaS 從業者向極客公園指出，中國的餐飲行業淘汰率較高。其中一位從業者介紹，新開餐廳的倒閉率非常高，「上海這邊的數據是，1 年倒閉的數量應該在 30% 左右」。另一位行業人士提到，「在有些領域，尤其是底部客戶，你去年的 1000 家客戶可能和今年的完全不同。」
腰部客戶是目前包括美團在內的頭部收銀 SaaS 服務商主力搶佔的對象。上述餐飲 SaaS 公司技術負責人告訴極客公園，相比於底層客戶，腰部客戶更加忠誠、穩定，更換系統的成本較高，也更有付費意願。但這些客戶對服務質量也相應更高，「會不斷地給你提需求，讓你改進自身的產品。」
另外，贏家通吃的規模化爆發式發展也無從談起。客戶需要一個一個啃。一位在江浙地區創業收銀 SaaS 公司的從業者告訴極客公園：「不同地域的客戶群，給你提出的需求差異很大大。最開始我們做江浙菜，慢慢發展到接觸廣東菜，二者的模式完全不同。」這些在點餐、算账的差異無形中增加了企業研發軟體的成本。
甚至，「佔領了某個地區的市場，並不意味著你能異塵餘生全國。」
本質上，這是一個前靠銷售，中靠產品，後靠服務才能抓牢客戶的重型服務行業。在唐適慶看來，目前餐飲 saas 公司的產品功能都相似，重點更多集中於服務能力。「該做的功能都做了，剩下的看到的就是服務了。」
在這個弱規模效應的行業中，銷售和客戶服務團隊規模也掣肘了業務發展的速度。收銀 SaaS 服務中，最常見的銷售形式分直銷與代理，二者各有利弊。直銷需要培養自己的銷售團隊，隨著業務拓展，地域範圍擴大，重型的銷售團隊對公司來說也是一種負擔。代理渠道則存在管理困難等問題。
例如，曾經在 2015 年掛牌新三板的客如雲才去的就是直銷方式，但在 2018 年 2 月已經申請退市。從其 2017 年上半年發布的半年度報告顯示，該公司直行銷售人員超過 1000 人，在城市和市場可擴張的過程中，隨著人員增加，管理費用和銷售費用分別較上一年同期增長 199% 和 119%。
這指向了一個幾乎所有餐飲 SaaS 模式的公司共同面臨的尷尬問題，單純賣餐飲軟硬體是不賺錢的。
一位同行評價客如雲：「單價三到四千的產品，每年賣一萬套，只有三四千萬的收入，入不敷出。」同時，他也補充：「我們自己賣兩萬一套，也不賺錢。」
事實上，很多收銀 SaaS 公司依靠的不是軟硬體系統的銷售收入，而是掃碼點餐的毛利分成，軟體植入廣告，或導流到電商平台、微信公號轉運站折變現。顯然，軟體植入廣告這樣的商業模式是以破壞用戶的使用體驗的，而依靠導流本質上是一種極重的商業模式。
在這方面，美團則沒有這些沉重的負擔，軟體產生的流量可以在美團外賣等體系內互通，廣告也並非完全必要。商業模式的差異化則是美團最重要的的「戰機」所在。
同時，「平台」也是美團的優勢之一。在極客公園創新大會 IF19 現場，王慧文談及美團組織架構調整時曾表示，美團將自己的戰略定位為「Food+Platform」，很大一部分原因是要將在餐飲領域積累下的資源（流量等）和能力平台化，可以應用到其他品類。雖然各個平台屬性資源不一樣，也能起到很大的作用。
為了打通了業內的接口，美團於 2016 年同步建立了餐飲開放平台，將自己的外賣、團購甚至是支付的能力開放給行業收銀系統廠商。美團官方提供的數據稱，到 2017 年底，加入餐飲開放平台的軟體廠商數量高達 619 家。
另外，美團在團購時代的經驗也被移植到了收銀戰場上，甚至還有余力扶持生態產品。在屏芯成立五周年慶典上，王慧文宣布將和屏芯科技聯手，推進美團提倡的 5S 服務體系（即：Sale 銷售、Spare part 備件、Service 服務、Survey 反饋、Sustainability 可持續發展），用「美團 2000+銷售團隊幫助開拓市場」。不過美團並沒有放棄外部服務商的可能性，美團收銀的官網一直掛著招募 5S 服務商的廣告。
從牌面上看，更大的危機或許來自阿里系產品的切割與圍剿。
比如，拒絕美團投資後，拿到阿里系投資的趙光龍就在 2016 年 8 月曾發文稱，美團以接口不符合標準為理由，拒絕二維火接入美團外賣系統。二維火此後曾試圖利用第三方平台接入美團外賣系統，2017 年 9 月被發現後又被封殺。2018 年 9 月，二維火以美團涉嫌不正當競爭將其訴至法庭，要求賠償 1.02 億人民幣。
自餓了麽與口碑合並，完成三十億美元的融資後，阿里本土生活服務的布局也開始逐漸風生水起。2018 年，口碑和包括肯德基、漢堡王在內的餐飲商家推出智慧餐廳和手機點單等核心業務，旨在幫助百萬商戶完成數字化和信息化的改造與升級。
而在 2019 年，據 36kr 報導，阿里本地生活服務公司總裁王磊在一場商家懇談會上表示，將把提升行業數字化水準做為未來的工作重點，利用包括「商業平台技術、專業知識和基礎設施」在內的三駕馬車，「提供消費者洞察和數字化的運營解決方案，從而賦能平台上的本地商家」。「提供消費者洞察和數字化的運營解決方案，從而賦能平台上的本地商家」。與美團打擂台之意顯露無疑。
不過，無論對美團還是阿里本地生活服務公司來說，RMS 業務的意義已經不只是另辟一個新業務，而是作為深化平台的生態閉環中的一個必需環節，一個意義重大的入口。在商家允許的前提下，利用收銀系統數據，可以幫助美團聯動「吃」的鏈條裡的每一個環節，利用生態能力深度綁定商家，後續提供更多服務。
數據顯示，在2015年——2017年間，美團點評通過向餐飲商家提供ERP系統、支付系統、供應鏈和金融解決方案等服務，實現平台在線商家數的躍升，該數值已由2015年的300萬左右，增至2017年底的550萬。
RMS 業務打響的只是美團 to B 業務第一槍，在這個長長的鏈條上，更多的變化將發生在水面之下。在 2018 年世界互聯網大會的討論中上，王興闡釋了未來關於餐飲數字經濟的暢想：「要把餐廳數字化做完，其實還得把餐廳的上遊逐步做起來。通過一步步去做，把各個鏈條，各個環節逐步數字化之後，就把供給側也數字化了。供給側數字化再跟需求側數字化結合，這個數字經濟才完整。」
一位餐飲行業的投資人表示，對於美團而言，收銀市場中競爭對手並不是最重要的，行業的本身的限制造成的阻礙反而更大。「如何在更迭迅速，而又細碎沉重的收銀市場中立住腳跟，美團要考慮的不再只是保持穩定而適量的銷售團隊，還要耐住性子打磨產品和市場。」
槍聲已經響起，美團看起來並不著急看到戰爭的結局。美團 CFO 陳少暉在美團上市後第一個財報業績交流會上，被問及如何看待美團在供給側的業務發展時所說，「十年是一個很好的時間點」。
本文作者：geekerdeng、吳絳楓
責任編輯 周小丹
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